這兩年在咖啡領域攻城略地的庫迪咖啡，要開便利店了。

近期，庫迪咖啡高調(diào)宣布進軍便利店行業(yè)，并且在全國各地廣泛鋪開，依托現(xiàn)有10000家門店的規(guī)模效應，庫迪咖啡意圖在年底達成5萬家門店。

這不是當下即時零售領域的唯一大動作。

近期，互聯(lián)網(wǎng)巨頭如美團和京東紛紛加碼即時零售布局，美團高調(diào)發(fā)布即時零售品牌「美團閃購」，京東則已經(jīng)上線“自營秒送”電商業(yè)務，已接入了全國超過十萬家京東品牌線下店。

無論是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，還是連鎖咖啡品牌，都把即時零售作為業(yè)務布局的重點。這不僅意味著，以滿足消費者即時需求為核心的即時零售重新迎來風口，更意味著一場行業(yè)變革的變局或?qū)⒓铀賮砼R。

不按常理出牌

在開店這條道路上，庫迪咖啡一直不按常理出牌。

2022年10月，庫迪咖啡全球首店開業(yè)，之后在短短兩三年的時間里，庫迪咖啡在全球28個國家和地區(qū)的300多個城市，一共開了超過10000家店，總數(shù)量位居全球第四，遠超很多連鎖品牌。

現(xiàn)在，庫迪咖啡又要把“庫迪速度”復制到開便利店上。年底開出5萬家門店，不僅需要勇氣，更要把聚合能力普遍帶入到便利店市場。

在庫迪咖啡首席策略官李穎波看來，國內(nèi)便利店行業(yè)仍然處在初級階段，頭部品牌集中但整體分散，這意味著庫迪若能結合自身的品牌效應和數(shù)字化管理能力賦能非連鎖便利店，市場前景將會異常廣闊。

這個表態(tài)，有兩層意思：

其一、國內(nèi)便利店的市場空間還很大。有數(shù)據(jù)顯示，美國平均每2100多人有一家便利店；日本平均每2200多人有一家便利店；而中國目前約有30萬多家便利店，平均每46000多人才有一家便利店。

不僅如此，國內(nèi)的便利店還分布極不均勻，連鎖便利店主要集中在大城市，南京平均每3802人擁有一家便利店，上海為3886人，杭州為4774人，絕大多數(shù)下沉市場，連鎖便利店飽和度有很大的提升空間，遠未觸及天花板。

其二、庫迪要依靠自己身的品牌和管理能力，賦能目前市場上已有的便利店，通過升級改造，成為滿足年輕人復合場景需求的即時零售業(yè)態(tài)。

庫迪的開店“殺手锏”

實際上，庫迪年內(nèi)開5萬家店，并非只是豪言壯語。經(jīng)過多年的快速快長，庫迪已經(jīng)掌握了大規(guī)模拓店的“殺手锏”。

殺手锏之一：供應鏈成本優(yōu)化和性價比

9.9元的庫迪咖啡已人所共知，并且已成為現(xiàn)制咖啡市場重要的價格標桿和定價參考系。

支撐起9.9元這一價格體系，并且還能讓聯(lián)營商可持續(xù)發(fā)展，庫迪咖啡的自建供應鏈體系起到基石的作用。依托自建供應鏈，庫迪咖啡不僅從原材料層面形成穩(wěn)定供應，更能在生產(chǎn)和倉儲物流等環(huán)節(jié)實現(xiàn)集約效應，實現(xiàn)成本效率優(yōu)化，并通過門店的精細化運營，實現(xiàn)整體成本的嚴格控制，也讓庫迪咖啡自2024年5月以來實現(xiàn)持續(xù)盈利。

殺手锏之二：咖啡引流

咖啡是一種具有神奇屬性的商品，咖啡因的功能屬性不僅讓咖啡成為剛需、高頻的需求，更因咖啡的社交屬性受到年輕人追捧，咖啡融入日常生活。

經(jīng)過這幾年的市場培育，庫迪9.9元高品質(zhì)好咖啡的認知深入人心。以咖啡為核心引流產(chǎn)品，搭配零食、潮玩等商品激發(fā)年輕人復購需求，進而提升門店的整體坪效，讓便利店成為滿足消費者吃喝玩即時需求的線下終端。

這樣的底層邏輯，對于“大而分散”的便利店行業(yè)來說，具有十足的吸引力。

殺手锏三：開店門檻低

不同于傳統(tǒng)的直營或加盟模式，庫迪在開店過程中采用了風險共擔的聯(lián)營模式，初期不收任何品牌使用費或加盟相關費用，而是在門店具有利潤后才進行分成。這種模式不僅讓品牌和聯(lián)營商形成了深度捆綁，更因機制的靈活與創(chuàng)新，大幅降低了開店門檻。

通過這種機制上的讓利，庫迪咖啡能夠讓門店快速成型，進而以品牌、供應鏈和管理的多重優(yōu)勢，迅速打開門店的增長空間。

即時需求成為激活消費重要風口

今年全國兩會期間，李強總理在做政府工作報告時說，經(jīng)濟政策的著力點更多轉(zhuǎn)向惠民生、促消費，以消費提振暢通經(jīng)濟循環(huán)，以消費升級引領產(chǎn)業(yè)升級，在保障和改善民生中打造新的經(jīng)濟增長點。

一見財經(jīng)注意到，這是繼去年12月中央經(jīng)濟工作會議，將提振消費列為今年首要任務之后，政府工作報告把大力提振消費，列在今年各項工作任務之首。

在一見財經(jīng)看來，提振消費一方面要提高居民收入，提升消費能力；另一方面就是要增加優(yōu)質(zhì)供給、改善消費環(huán)境。便利店是國內(nèi)最重要的消費場景之一，也是滿足即時零售需求的線下終端，市場規(guī)模超過4000億，其業(yè)態(tài)發(fā)展對激活消費大有裨益。

面對即時零售的廣闊空間，互聯(lián)網(wǎng)平臺和實體企業(yè)，選擇了兩種不同的道路。

對于美團、京東等平臺而言，通過打造線上平臺流量入口與線下實體店鋪結合，以流量激活即時需求，這種自上而下的整合，正是平臺型經(jīng)濟的優(yōu)勢所在。

滿足即時需求，美團閃購擁有成熟的外賣體系，京東則有豐富的電商運營經(jīng)驗，且正在加速落地外賣業(yè)務。從履約環(huán)節(jié)來看，外賣和即時零售都依托線下騎手體系，美團有數(shù)百萬活躍騎手，京東亦有達達在旁助力。

作為經(jīng)營實體門店的庫迪咖啡，把便利店視為重塑即時零售的場景和載體，通過以咖啡這一實體產(chǎn)品為核心，以其高頻、剛需的屬性帶動便利店的復購需求，并且圍繞咖啡產(chǎn)品搭售年輕人喜歡的潮玩、零食等產(chǎn)品，配合簡單無套路的平價策略，滿足用戶日常零售商品需求的同時，打造更具潮流時尚的消費體驗。

為滿足即時需求的便利性，庫迪咖啡的做法是通過擴展線下門店的毛細血管網(wǎng)絡進行加密，通過縮短消費者到門店的路徑，實現(xiàn)庫迪咖啡產(chǎn)品的觸手可及。

如果說互聯(lián)網(wǎng)巨頭的目標，是打造一個線上連接線下的“超級生活服務平臺”，而庫迪咖啡的策略更適配于每一個便利店的升級改造，區(qū)別于平臺型經(jīng)濟“自上而下”的整合，庫迪咖啡的做法顯然是“自下而上”的聚合道路。在這里，互聯(lián)網(wǎng)運營能力，成為庫迪咖啡聚合萬千便利店業(yè)務場景升級的助力，也成為匯聚線下即時需求的蓄水池。

隨著消費升級和互聯(lián)網(wǎng)打破的時空局限，用戶對即時需求的滿足閾值越來越高，無論是傳統(tǒng)電商平臺，還是傳統(tǒng)線下便利店，在即時需求的風口下，都有著巨大的重構空間。

這也意味著，不管是互聯(lián)網(wǎng)平臺的“自上而下”，還是庫迪改造便利店的“自下而上”，雙方都明顯感知到：即時需求變革將至，而這場變革顯然才剛剛開始。