2018年的冬天，潘麗云站在教育創業的浪潮之巔。那時她是一家國際兒童科學教育品牌的市場總監，負責在上海繁華商圈擴張STEAM教育校區。彼時全國各地的投資人正在涌入素質教育領域，尤其熱衷“創客”“編程”“機器人”“STEAM”這些極具未來感的詞匯。這一年，資本用139起融資，砸出了素質教育49.67億元的火熱景象。

《短劇開始了》

5月12日傍晚，37歲的潘麗云拎著行李箱和孩子一起，剛從廣州四海城的“遇見大偵探”主題展覽回到江西九江。

她習慣這樣在城市與城市之間穿梭。這既是工作的一部分，也是一種體面的逃離。去年這個時候，她還在湖北、安徽、江西多地跑演出，兩年演了400多場科學劇；現在，她的日程上多了“找場地”“談營地”“送盒子”這些低密度、低利潤、低風險的事情。

“市場變了，節奏也變了。”她說這句話的時候，像一個掂量路況的老司機。

潘麗云，10年教培人。兩次創業，三次轉型。她三年賠光150萬，又在兩年內賺回500萬。如今，她即將站在新的拐點上。

在當下這個頻繁變化、不再許諾穩定的時代，“成功”變成了一種流動狀態，而“活下去”成了最可靠的目標。潘麗云的五年創業路，是一場在不確定性中反復適應、反復變形的實驗。風口褪去之后，她選擇不逃、不賭、不等待，以一個創業者最樸素的姿態，繼續站在臺上。

01

一切都像掛在風口上的彩帶，迎風而動，似乎誰抓住了，就能飛起來。

她不止一次在會議室里聽到“教育的下一個風口”，也不斷收到來自家鄉江西的邀約，“把一線資源帶回來，改變二三線城市的孩子”。那種召喚像是一種雙重誘惑：既是創業機會，也是身份上的補全。2019年初，她離開上海，回到南昌，投身STEAM教育創業。

南昌的第一家STEAM學習館落在紅谷灘核心商圈，沿用她在一線城市熟稔的打法：先建空間，打品牌，拉動課程營收；再用科學盒子和寒暑假營反哺流量。“天時地利人和似乎都有了。”她后來回憶說，“我們是真的相信，這會成功。”

一個學期后，問題開始顯現。

“STEAM在南昌，就是五個英語單詞。”她說。這里的家長對機器人課程充滿疑惑，對創客空間沒概念，愿意付費的群體稀少。學習館招不滿人，只能轉向學校做低價的社團課程和公益科普。一學期課程下來，每名學生收費一千元，扣掉材料與師資，幾乎不剩利潤。如果潘麗云有預知未來的能力，她就會知道，留給她和團隊的試錯時間，有且只有一年。當然，沒人能預見未來。

課程進校園了，卻沒有轉化路徑。公眾號做起來了，卻沒能留存用戶。他們仿佛搭好了一個演出舞臺，卻一直等不到觀眾。

2019年終盤點，團隊賬面虧損90萬。團隊中的大多數人還很樂觀，覺得再堅持一學期就能“打開局面”。但她已經有些隱隱的不安。

社會學家烏爾里希·貝克曾創造出一個“風險社會”的概念：在“風險社會”中，結構性的不確定被包裝為個體的“選擇”，當“風險”變成常態，創業者們只得用冒險來對沖“沒有選擇”的命運，否則，他們將以“個體失敗”的名義被敘述。潘麗云就身處這種荒謬的張力之中：政策讓你回來，市場讓你交學費，結構不保障你，社會卻會說“你不行”。

當下的創業者，往往并非在尋找某種機會，而是在系統性的失序中試圖構建一種合理的生活。潘麗云有些懷疑，“風口”是否真的存在。但她知道，風，是不為任何人停留的。而她，也正一步步走向那個無人可以預料的2020年春天。

02

2020年春天，教培行業一夜停擺。

春節剛過，疫情蔓延，學校停課，線下課程全面暫停。潘麗云原本打算在寒假期間沖一波營收，通過科學盒子和冬令營回血，卻瞬間被攔腰斬斷。

面對突如其來的停擺，她和團隊把全部精力投入到科學盒子的研發上。兩個新品盒子相繼問世：一個是《病毒與呼吸系統》主題，另一個是《廚房里的科學》。后者受歡迎一些，探索十種廚房原材料，一套盒子可以玩七天，定價69元，下單的除了家長，還有學校、商超、銀行。最終，這款盒子賣出300多套。在那個所有人都試圖撐過去的時刻，這300多份微弱訂單，仿佛是夜里稀薄的篝火。

疫情下，沒人能真正重新布陣。她們靠著最低限度的人員配置、偶爾的線上合作維持運轉，等著“春暖花開”。

結果等來的卻是大水。2020年6、7月，南昌遭遇洪澇，STEAM學習中心被淹，墻面潮濕，器材發霉。她站在濕漉漉的教室里，看著教學板脫落、紙質材料起泡，心里幾乎沒有波瀾。“當時已經被折騰得對‘意外’沒感覺了。”她回憶。

2021年底，她關掉了STEAM學習中心，注銷公眾號和視頻號。三年投入，虧掉150萬。她回到九江，不再談理想，也不再更新朋友圈的工作動態。她說，“那是一個漫長的冬天。”

直到2022年3月18日，潘麗云在社交圈看到《賣了4套房，創業12年，如今負債1億，無家可歸》一文，作者是紐諾教育創始人王榮輝，她用“失敗的Loser”“負債的騙子”自稱，字里行間滿是無法反駁的疼痛。一種難以言表的酸楚涌上心頭，潘麗云轉發分享了這篇文章，寫道：“遺憾的同時，佩服這樣堅守的人”。

那句“堅守”，她自己也反復咀嚼。她意識到：創業者不能總想著贏，更多時候是在與損耗博弈，能多熬一輪就是一場勝利。

她開始在九江到處走。八里湖畔、市博物館、街角社區中心……像是在踩點，又像是在找尋方向感。九江，是她出生長大的城市，也是她始終回避的地方。

這座城有2200年歷史，北枕長江，南望廬山，卻是一個教育資源落差巨大的城市。在上海，一個孩子一周可以上四五節科學課；在九江，兩節都難得，課程內容單一，實驗材料稀缺。她的教師朋友私下說：“政策是有的，但現實是沒戲。”

潘麗云還是要創業。這一次，不是尋找風口，而是尋找縫隙。她心里清楚，不能再做一遍STEAM學習館的路子了。但還能做什么呢？她不清楚。她只知道：自己仍然想做內容，仍然想做教育，但一定要先活下來。

那時候，她還不知道，“教育”這個詞，在她人生中即將換一種完全不同的表述方式。

03

無論生活成了什么模樣，總會被一絲靈光照亮。

有一次，潘麗云站在八里湖畔，看到市文化藝術中心外寫著“唐宋名篇朗誦會”“紅歌唱響九江城”的招貼時，一個大膽的想法浮現：如果把科學和戲劇結合，能不能創造一種全新的兒童教育體驗？

這是她從上海的經驗中生發出的靈感。在商超里表演科學秀、在學校里用戲劇做品牌推廣，她早就熟悉這一套。但這次，她想倒過來做：以演出為目的，以教育為魂，面向家庭，制作兒童劇。

2022年6月，她找到新的合伙人莫莫，一位有戲劇背景的教育工作者。她們圍繞九江地域特色打造原創劇目《昂戈鹿歷險記》，串聯起廬山、鄱陽湖等地理符號，用童話語調包裹自然知識。

她不惜花20萬請專業話劇團撰寫劇本、做表演訓練。這是一次“跨界創業”的首筆學費。不問回報，只求站住腳。首輪演出走入社區和幼兒園，免費表演，積攢口碑。

之后，她開始將科學秀、物理秀與劇本融合，制作出《神奇物理秀》。2022年全年，這場演出只辦了兩場，常常因為“不可抗力”臨時取消，收回的票款也必須在最短時間內原路退還。

真正的轉機出現在2023年春天。

疫情政策全面放開后的第一個清明節，文旅市場迎來井噴式復蘇。西安的大唐不夜城成為新晉景點，淄博的燒烤讓城市重新煥發流量魅力，貴州“村BA”點燃了鄉村賽事的熱情。整個中國仿佛在一夜之間蘇醒，走上街頭、走進劇場、走向遠方。

這股風也吹到了潘麗云這里。《神奇物理秀》爆了。她和團隊馬不停蹄地在江西、湖北、安徽巡演，僅此一個劇目一年演出超過400場。

門票分成、景區包場、演出費加分成——合作模式靈活多樣。她最喜歡的是“包場”，雖然辛苦，一天演幾場，但營收穩定、回款迅速。整場打包下來，單日演出費用能到2至3萬元。

“從省會到地級市，再到縣城，演出一站站下沉。”潘麗云記得，縣城的孩子總是“哇”得最響，演出一結束就圍上來追問：“那個瓶子怎么飛的？”“我能不能在家試試？”真正打動她的，不是營收數字，而是那份未被教科書熄滅的好奇心。

2023年全年，潘麗云團隊實現營收500萬元。她一度以為，終于走上了正確的路。然而，她越來越不敢相信“正確”這個詞。團隊一直控制在10人以內，每人身兼數職。她負責市場、品牌、報批、接洽，每次演出都是獨立項目，運營模式是“高度流動的小規模協作體”。6個人能辦千人秀，10個人撐起整場劇目。

有一本書叫《流動的現代性》，作者齊格蒙特·鮑曼在里面寫道：“穩定已不再是現代生活的基本承諾。我們只能在持續的流動中尋找暫時的立足。”現代性從未許諾安穩，它只允諾加速。創業路上的“成功”，不過是一次漂浮的停靠。

她明白，這未必是一套可復制、可長期持續的商業模型，而是一種對抗不確定性的本能。在這個需要不斷“自我超越”的社會結構里，自我改寫成了最沉默的代價。

她沒有喘息，只是在奔跑中努力別摔倒。

04

轉向來得比想象中更快。2024年的開端冷得異常安靜。

文旅市場的熱度，像掌聲一樣消散在不動聲色的空氣中。從春天開始，西安、成都、麗江、大理這些早已“出圈”的目的地繼續熱鬧非凡，但更多的普通城市陷入了寂靜。年輕一代的旅行方式正在改變：特種兵旅行、反向游、縣城游成為主流選擇，而消費本身，也在以肉眼可見的速度降級。

電影市場首當其沖。暑期檔總票房116.4億元，同比下滑43.55%，劇場演出的票房也節節下探，人們開始重新衡量“值不值得掏這個錢”。而潘麗云最直觀的感受，是前一年的合作方，一個接一個“消失不見”。

包場的景區縮減了預算，演出費用被壓縮到往年的一半；原本千人劇場的演出也不敢再接，為了降本，她找到一所能容納一兩百人的小劇場，能演自己的劇，也可以做脫口秀、音樂會、魔術表演，用這些內容“吊住流水”。

“我們只敢輕裝上陣，連房租都得談得特別細。”她重新拿起地圖，挨個拜訪省內的農場、莊園、營地，提供科學秀和魔法秀的同時，推出“半日營”和“周末營”。這不再是“演出”，而是“服務包”，要比去年更靈活、更便宜，也更瑣碎。

市場變得越來越碎片化，也越來越不可預測。

2023年是“給景區做內容”；2024年下半年開始，她嘗試“為營地提供教育解決方案”。但她自己也說不清，這條路能不能走通。計劃目標定在150萬元，不是保守，而是現實。

“我們感覺像是半年換一次活法。”她笑著說，卻顯得有些疲憊。她常常通過朋友圈觀察行業近況。有一天下午，她刷到幾個老朋友接連發布消息：曾經供職的教培機構又有幾家“爆雷”，一夜清空教師團隊，家長群炸鍋，公眾號關停。

她沒有幸災樂禍，只有輕輕一聲嘆息：“那些重資產、高成本、極速擴張的企業，太難轉身了。”這句話，像是從一位親歷者口中抽出的經驗結語，也是一種心照不宣的命運寫照。在被不斷重塑的行業邏輯里，只有“輕、小、柔”還能勉強存活。

在流動的現代性下，人生就像臨時工合同，每一個選擇都是暫時的，連身份本身也必須不斷更新。潘麗云不再執著于教育二字、不再堅持做內容、不再談論愿景，轉而變成一個隨時切換角色的項目經理、演出經紀人、活動策劃師、課程設計者、場地協調人，有時是一人，有時是一組人。

這一切變得極度透明。所有合作都變成赤裸裸的“成本與回報”計算，所有人都在小心翼翼地衡量是否“值得繼續”。正如韓炳哲在《透明社會》中寫道：“我們失去了沉默的權利，也失去了模糊的權利，一切都要立刻回應，一切都必須自證其價值。”

成功成為一種臨時狀態，而非穩定結果。你必須不斷創造“好點子”，才能不被時代遺棄。

05

“2025年，又是一個新的拐點。”潘麗云這樣說的時候，沒有悲觀，也不再高昂，而是帶著一種職業的清醒。她已經不再相信所謂“賽道紅利”或“模式復制”，她更傾向于理解一切作為一種“變化管理”的練習。不是如何贏，而是如何不過早出局。

兒童劇的商演紅利已然退潮，潘麗云開始轉向內容服務，為營地、教培機構、獨立教師提供低成本、可交付、可變現的課程產品。這不是一次“進攻”，更像是撤退中的重組。

“我們重新做科學盒子了。”她語調平靜，仿佛談及一件再普通不過的事情。但這次不同于2019年那次充滿理想主義的出發，而是一次策略性轉向。她找來上一位合伙人，為戶外探索營開發了5個系列、共30個主題的課程包。課程中設有對比實驗、物理原理、小組互動，再以劇本殺形式包裝成便攜式的桌游材料包。

每一個盒子，既是教學工具，也是教育產品。“就比如‘面包膨脹謎案’，讓孩子從‘面包小姐為什么突然變胖’這個線索入手，推理發酵背后的科學原理。”她說這些時眼里有光，像是在講一出低調又聰明的“微型教育劇場”。

2025年春天，盒子一推出就收獲了十余個訂單，每單1萬元。客戶來自臺州、贛州、天津，他們用這些盒子豐富課程、潤物無聲地提升家長滿意度。她知道，這條路徑不會爆紅，也很難被資本追捧，但它能讓她的團隊穩定落地、不再被風吹來吹去。

這是一種新的“務實主義信仰”：不去討論教育理念，不再追問價值理想，只問“能不能活下來”，以及“這能不能幫別人活下來”。

在這個語境下，她的改變顯得尤其真實。“復盤第一次創業時，我的念頭是：一定要把STEAM理念做通。”她頓了頓，“沒什么執念了，現在只想活下來。”她說，“哪里有機會，就轉頭去試；感到危險，就立刻掉頭。”

福柯在分析現代社會中的“主體建構”時指出，個體并非天然存在，而是制度、權力與文化規訓下生成的臨時集合體。潘麗云已不是那個曾在上海校區里喊口號的“教育布道者”，也不是在商場鋪展科學盒子的創業合伙人，而是一個由市場環境塑造出的“自我修正型個體”。她以流動應對流動，以模糊對抗模糊。

她的經歷，也讓我們得以窺見一個更大的隱喻：在這個沒有劇本的時代，創業者成為了最原型的“西西弗”，不斷推著新的石頭向上爬，明知終會下墜，仍不放棄調整姿勢與節奏。

加繆在《西西弗神話》中寫道：“必須想象西西弗是幸福的。”不是因為他成功了，而是因為他知道，即便沒有終點，他也依然可以選擇怎么走下去。

潘麗云沒有大獲全勝，她只是還在場。這是我們這個時代最難得的能力。