最近，中山大學某實驗室的課題組科研工作量考核方案（下文簡稱【方案】）火了。其中逆天的工作量化指標讓網友直呼：這已經不是牛馬了，這是核動力驢！

該【方案】將研究生工作嚴格量化為實驗個數。按照該組的畢業要求，一位五年制的直博生，所需要做的實驗個數應大于 4200 個。

這意味著，即使全年無休，博士生每天至少要完成 2.5 個實驗，才能堪堪達標畢業。

更恐怖的是，該【方案】明確寫出，如果工作量達不到這個實驗數，直接延畢。并圖文并茂地勸誡—— 延畢是常態，只有競爭才能獲得資源。

而如果不幸延畢，課題組及學校將停發所有補貼。

當然這位導師也為自己這份【方案】給出理由，比如他分析現在的研究生，平均比前輩少做 300 個實驗。而 300 個實驗 = 1.5 篇頂刊 JACS/Angew，5 年累積下來，就整整少發了 7.5 篇 JACS/Angew！

這種你們是我帶過最差的一屆，實驗室變成這樣都是你們不夠努力的論調，相信許多研究生并不陌生。

出于科研人的嚴謹，導師也援引了三位化學界的【大牛】的例子，不過很快有網友現身反駁，表示此事存疑，自己就是 MacMilan 實驗室，上周只做了兩個實驗。

圖源：網絡

好家伙，原來【x 個實驗】是這個課題組的度量衡啊！

一篇一作頂刊 Science 或 Nature＝300 個實驗，一篇 10 頁以上的英文綜述 = 150 個實驗，同時，評審一篇論文 = 10 個實驗，當然這本該是導師自己的工作。

看到這，學霸君不禁想說，這到底是讀博還是勞改？

圖源：網絡

所有的考核明碼標價，所有的獎勵語焉不詳

此類推崇【廝殺式】競爭，【勞改式】科研的課題組其實并不少見，甚至如【方案】這般演都不演，直接做成 PPT 廣而告之的，這也不是孤例。

早前也有課題宣傳【狼性文化】，導師指導方針不是傳統的【因材施教】或【有教無類】，而是頗具主仆意味的【恩威并施】。

圖片來源：微博 ｜@PITD 亞洲虐待博士組織

這些指導方針與前述的【方案】一樣。

在考核、淘汰和懲罰機制上，精確到冷酷無情；而在獎勵部分，卻要么語焉不詳，要么畫一個遙不可及的大餅 ——發 Science/Nature 可以減免 300 個實驗。

頗具諷刺意味的是，該導師在過往的采訪中表示要打破傳統教學框架，很顯然他知道，要給學生更多自主選擇的空間，才能激發他們的學習熱情和創新潛能。

圖源：中山大學化學院公眾號

而如今的教學理念只剩下精準的量化標準。有網友指出這位導師已經是博導了，沒有了【非升即走】的壓力，還這么卷。

很有可能是在為【帽子】蓄力。而這帽子，正是要靠許許多多的研究生來做【燃料】的。

中山大學校訓倡導培養【博學、審問、慎思、明辨、篤行】的人才。然而，方案對學生能力的評判似乎簡化到只剩實驗數目一項。

這樣的考核標準背后，我們不禁想問，學生是否有時間閱讀文獻、深入思考？作為博士生，其科研探索的主觀能動性空間何在？在人格塑造的黃金期，是否還有精力和時間去感受，去試錯，去發展，去成長？

個體的獨特性被抹去，只剩下【是否做夠 900 個實驗】的冰冷拷問，只剩下要多、要快、要對。

按這個衡量標準來看，早前谷歌人工智能實驗室 DeepMind 在 Nature 發布的 AI- GNoME，似乎是更符合這個導師的理想員工。

畢竟 GNoME 創下 17 天連續工作，進行了 355 個實驗，合成了 41 個擬定化合物的壯舉。

當然這并不是 GNoME 的極限。按照該實驗室的換算方式，355 個實驗已經等于一個碩士生大半年的工作量了。這樣下去發 JACS/Angew 豈不是像呼吸一樣簡單。

研究生的不幸，從【導師】變【老板】開始

不知從何時起，研究生開始稱呼導師為【老板】。

傳承千年的師者，傳道授業解惑的角色已經變形為雇傭者和打工者，還是工資不到 2000 元。更有甚者，【老板】都已變成了監工。

北京林業大學教授賈黎明曾指出：通過培養，研究生應具備高尚的道德情操、超強的社會適應能力及高水平的學術能力，簡單來說就是卓越的「做人做事做學問」能力。

在研究生培養過程中，如果導師只是「老板」，學生只 是「員工」，由于「角色決定責任」，研究生的綜合培養 目標將難以實現。 同時，極端問題學生及研究生就業問題也說明，導師只當「老板」而不綜合育人，終將誤人子弟。

這種異化的關系直接侵蝕著研究生的心理健康。

最近一項發表在 Nature 子刊上的研究指出，研究工作對研究生的心理健康問題影響很大，而導師的過度 push，以及對學生抱有不切實際的期望是對研究生心理健康最有害的因素。

圖源：Nature Biotechnology

正所謂幸福的家庭都是相同的，一個好的實驗室生態是什么樣的，可能標準答案早已寫下。

誕生過 16 位諾獎得主的劍橋分子生物學實驗室（Cambridges Laboratory of Molecular Biology，LMB）便是典范。

Nature 最近刊發一篇報道，探究這座實驗室背后的成功經驗。

其中一項是：LMB 采用一套聚焦長遠重大目標，而非個人標準化績效的評估體系。諾獎得主克里克與沃森，在發現 DNA 雙螺旋結構之前，從未被要求填寫績效圖表或責任表。

單一的評價標準并不可取，這一點著名的【古德哈特定律（goodheartlaw）】早已闡明 —— 當一項測量指標本身成為目標，它便不再是一個好的指標。（When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure）

單一僵化的指標，與科研探索，教書育人的本質背道而馳。

圖片來源：Nature 官網

歸根結底，好的實驗室生態其核心只在于一個樸素的真理 —— 把人當人。

題圖來源：圖蟲創意

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