導(dǎo)語：作為一家傳奇央企，華潤集團(tuán)已經(jīng)走過87年的發(fā)展歷程。

王劍/作者 礪石商業(yè)評論/出品

有這樣一家央企，你或許有些陌生，但我們每日的生活卻與其息息相關(guān)。

這家企業(yè)就是被譽(yù)為“紅色財(cái)閥”巨頭的華潤，從抗戰(zhàn)時(shí)期香港街頭一家僅有3人的地下商行，到年?duì)I收超8800億、總資產(chǎn)2.6萬億的世界500強(qiáng)企業(yè)。

時(shí)至今日，無論是我們喝的啤酒還是購物的超市，無論是住的樓房還是救命的醫(yī)藥，正如韓國人離不開三星一樣，中國人的一生也同樣離不開華潤。

用華潤內(nèi)部人士的說法，“不要問我們做什么，應(yīng)該問華潤不做什么”。

正是憑借長期承擔(dān)中國近1/3的對外貿(mào)易職能的特殊地位，華潤被視為了“外企中的國企，國企中的外企”，從而在新世紀(jì)的并購擴(kuò)張中占據(jù)身份與資本優(yōu)勢。

如此特殊的背景，來自企業(yè)成立起就承擔(dān)著獨(dú)特的雙重使命：既開展國際貿(mào)易，又肩負(fù)統(tǒng)戰(zhàn)工作。

而這個(gè)僅憑兩根金條開創(chuàng)至今的傳奇企業(yè)，發(fā)展歷史也確實(shí)好似一部懸疑色彩濃重的“諜戰(zhàn)劇”。

1

地下商行的“紅色基因”

1937年盧溝橋事變后，日軍全面侵華的鐵蹄踏破華北平原，上海、南京等經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)相繼淪陷。

隨著國民政府西遷重慶，中國最富庶的東南沿海工商業(yè)精英逐漸轉(zhuǎn)移到香港。至1938年，香港人口激增至150萬，各類外資銀行也先后將遠(yuǎn)東總部從內(nèi)地遷至于此。這個(gè)英國殖民統(tǒng)治下的自由港，也在戰(zhàn)火中意外崛起為東亞最大的財(cái)富避風(fēng)港。

在此背景下，中共中央經(jīng)過籌備，正式在香港皇后大道中18號設(shè)立八路軍駐港辦事處。這個(gè)機(jī)構(gòu)表面是開展僑務(wù)工作，實(shí)則是通過各類渠道，構(gòu)建起一張跨越三大洲的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)。

而負(fù)責(zé)香港與解放區(qū)經(jīng)濟(jì)通道的，則是于1938年注冊成立的聯(lián)合行（Liow & Co），這便是華潤的前身。

這個(gè)以貿(mào)易公司為掩護(hù)的中共地下錢莊，由特科成員秦邦禮（化名楊廉安）操盤，在德輔道開設(shè)銀行賬戶，于灣仔租用碼頭倉庫，建立起連接延安、重慶、海防（越南）的物資走廊。

聯(lián)合行以棉紗、桐油等民生物資交易作掩護(hù)，僅1939年就向陜甘寧邊區(qū)輸送了1200噸奎寧、600臺無線電設(shè)備，更將陳嘉庚等僑領(lǐng)捐贈的500萬美元化整為零，通過香港廣東銀行的僑匯系統(tǒng)秘密轉(zhuǎn)移。

因?yàn)槿A潤早期的傳奇都圍繞著一個(gè)人和一座城，所以有必要介紹下秦邦禮這個(gè)人。

秦邦禮是中共早期領(lǐng)導(dǎo)人博古（秦邦憲）的弟弟，后加入中央特科，歸屬陳云領(lǐng)導(dǎo)。

少年時(shí)的秦邦禮曾在錢莊當(dāng)學(xué)徒，聰慧的他不僅在工作中展現(xiàn)出過人的經(jīng)商頭腦，更迅速掌握了復(fù)雜的商業(yè)運(yùn)作流程，為日后在商業(yè)領(lǐng)域的大展身手奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1931年，上海黨組織因顧順章叛變陷入危機(jī)，在這緊要關(guān)頭秦邦禮臨危受命，帶著陳云同志給他的兩根金條，以開米店為掩護(hù)重建秘密交通站。也是因?yàn)檫@兩根金條，華潤才有了日后“兩根金條起家”的傳奇故事。

抗日戰(zhàn)爭爆發(fā)后，經(jīng)中央安排，秦邦禮化名楊廉安來到香港開展隱蔽工作。

此時(shí)在香港由宋慶齡和何香凝倡導(dǎo)的保衛(wèi)中國聯(lián)盟已經(jīng)成立，來自全世界近4000個(gè)華人社團(tuán)支援的各種物資已經(jīng)在倉庫里堆積如山，只待轉(zhuǎn)運(yùn)至戰(zhàn)爭前線。

秦邦禮來到香港后，由于此時(shí)廣州淪陷、粵漢鐵路被日軍切斷，聯(lián)合行大量物資已無法從國內(nèi)直接轉(zhuǎn)運(yùn)。

經(jīng)過仔細(xì)分析，秦邦禮迅速改變方案，悄悄組建15支騾馬商隊(duì)，繞道法屬印度支那（今越南），經(jīng)中越邊境的鎮(zhèn)南關(guān)，沿桂黔川陜古道向延安迂回挺進(jìn)。

這條全長3200公里的“南線密道”，需穿越37處日軍關(guān)卡、11條湍急江河，沿途更有各類軍閥、土匪劫掠的風(fēng)險(xiǎn)。

但是在秦邦禮的調(diào)度安排下，至1940年末，超過七成的物資突破封鎖抵達(dá)根據(jù)地。貨物從電子管到X光機(jī)、從鞋襪到軍毯、從運(yùn)輸車到發(fā)電機(jī)……只要是后方需要的，聯(lián)和行就一定會籌集到。

不僅如此，秦邦禮還充分發(fā)揮自己的經(jīng)商才能，通過投資輪胎、桐油等貿(mào)易，賺取大批資金上交組織。

秦邦禮還在上級指示下，借助聯(lián)合行的各類貿(mào)易，秘密轉(zhuǎn)移了大批干部和民主人士，甚至還包括了數(shù)十位外國醫(yī)生，連白求恩都是取道香港前往的延安。

太平洋戰(zhàn)爭爆發(fā)后，日軍先后入侵法屬印度支那和香港，秦邦禮又緊急將大批黃金和資金轉(zhuǎn)移到安全處，自己則喬裝成難民蒙混過關(guān)，徒步北上廣州，然后輾轉(zhuǎn)多地順利歸隊(duì)。

2

始終奮戰(zhàn)在沒有硝煙的戰(zhàn)場

抗戰(zhàn)勝利后，秦邦禮再次重返香港，繼續(xù)掛起聯(lián)合行的招牌。

1946年，伴隨內(nèi)戰(zhàn)的炮火，聯(lián)和行改名聯(lián)和進(jìn)出口公司，繼續(xù)通過各類經(jīng)營活動來獲取資金，同時(shí)還借助統(tǒng)戰(zhàn)條線，開辟海上貿(mào)易資源。

此時(shí)東北解放區(qū)成為我軍重要的戰(zhàn)略后方，如何打通東北和香港的貿(mào)易通道，便成了擺在秦邦禮面前的新任務(wù)。

為突破國民黨封鎖，主持東北財(cái)政工作的陳云與秦邦禮密切配合，租用蘇聯(lián)貨輪，經(jīng)由朝鮮將東北的大豆、皮毛等特產(chǎn)運(yùn)往香港，打通了一條總長超五千公里的“東北-香港貿(mào)易密道”，堪稱解放戰(zhàn)爭版“絲綢之路”。

淮海戰(zhàn)役中，支前民工手推車上的軍需物品，超過一半都是由聯(lián)和進(jìn)出口公司轉(zhuǎn)運(yùn)而來。

1948年，隨著東北與香港之間的貿(mào)易不斷壯大，門庭若市的聯(lián)和進(jìn)出口公司日益壯大，“聯(lián)合進(jìn)出口公司”更名為“華潤”，寓意中華大地，雨露滋潤。

此時(shí)的華潤已掌控解放區(qū)80%的外匯收入，僅1948年就完成進(jìn)出口額560萬美元，相當(dāng)于同期國民政府外貿(mào)總額的7%。

更重要的是，華潤構(gòu)建的進(jìn)出口貿(mào)易模式，也在不久后成為新生共和國的外貿(mào)體系，即出口商品由政府計(jì)劃組織統(tǒng)一購買、統(tǒng)一銷售，進(jìn)出口物資的具體商業(yè)活動由貿(mào)易公司（華潤公司）來執(zhí)行。

此后，中央將黨在香港的多家貿(mào)易機(jī)構(gòu)整合并入華潤。1950年，中央再次把香港的中央、華東、華南三個(gè)系統(tǒng)共16個(gè)單位合并給華潤，并統(tǒng)一歸中共中央辦公廳管理。

新中國成立后，因朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，共和國的外貿(mào)舉步維艱，只有香港這個(gè)唯一的對外貿(mào)易樞紐。

此時(shí)的華潤也早已不再是小商號，而化身為新中國對外貿(mào)易的“總代理”，壟斷了超過七成的貿(mào)易出口份額，年貿(mào)易額突破5億美元，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)全國外匯儲備的1/3。

隨后一邊突破重重封鎖為祖國搶購了大量生活、生產(chǎn)物資，另一邊又不斷將國內(nèi)的農(nóng)產(chǎn)品、絲綢、煤炭出口換取外匯。

1952年，秦邦禮離開了一手創(chuàng)建的華潤，調(diào)入外貿(mào)部綜合計(jì)劃局任局長，此后一直從事對外經(jīng)貿(mào)相關(guān)的工作，直到1968年（文化大革命期間）突發(fā)心肌梗塞去世。

從這時(shí)起，屬于無錫商人秦邦禮的傳奇落幕了，但華潤集團(tuán)的帝國崛起之路才剛剛開始。

朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束后，中國軍隊(duì)和美軍雖然在戰(zhàn)場上勉強(qiáng)維持了軍事對抗，但巨大的傷亡差距依然凸顯了中國嚴(yán)重落后的工業(yè)產(chǎn)能。

在此背景下，周恩來與陳云主持制定的“一五計(jì)劃”確立了以蘇聯(lián)援助為基礎(chǔ)的工業(yè)化路徑，希望利用蘇聯(lián)的“156”項(xiàng)援建，從無到有地建設(shè)起我國工業(yè)化體系。

然而大量蘇聯(lián)制造的工業(yè)產(chǎn)品在性能上并不能滿足中國的工業(yè)建設(shè)需求，只能尋求從其他國家購買先進(jìn)設(shè)備和工業(yè)材料。

1953年，面對西方國家的層層封鎖，中國只能將香港作為中轉(zhuǎn)站，暗中進(jìn)口國外設(shè)備，而根正苗紅的華潤不出意外地成為貿(mào)易部直屬各進(jìn)出口公司在香港的總代理。

3

建國后肩負(fù)外貿(mào)重任的華潤

為了統(tǒng)一調(diào)度運(yùn)力，1951年起，貿(mào)易部、交通部和華潤公司三家聯(lián)合組建中國海外運(yùn)輸公司，但船還是華夏航運(yùn)公司，那些船只是由貿(mào)易部和交通部一起管。

1952年，外貿(mào)部從貿(mào)易部分離出來，成為國務(wù)院直屬的部級單位，中國海外運(yùn)輸公司由外貿(mào)部統(tǒng)一管理。1953年，外貿(mào)部又成立了陸運(yùn)公司，隨后又與中國海外運(yùn)輸公司合并，成立了中國對外貿(mào)易運(yùn)輸公司，這便是中國外運(yùn)集團(tuán)的前身。

此時(shí)的華潤也因中央逐漸構(gòu)建起國家主導(dǎo)的外貿(mào)集中化運(yùn)作體系，被賦予了特殊使命：對內(nèi)統(tǒng)合各省市分散的農(nóng)產(chǎn)品、礦產(chǎn)品等初級資源出口，對外利用香港自由港地位突破西方禁運(yùn)，被陳云夸贊“華潤就是第二外貿(mào)部”。

在該體系中，圍繞價(jià)格核定與交易統(tǒng)籌機(jī)制，國營企業(yè)負(fù)責(zé)全國范圍的貨源采購，再經(jīng)海關(guān)統(tǒng)一交付至以華潤為代表的專業(yè)外貿(mào)機(jī)構(gòu)，逐漸形成政企合一、統(tǒng)負(fù)盈虧的獨(dú)特管理模式，為國家工業(yè)化建設(shè)提供了穩(wěn)定的外匯保障。

而這種模式也意味著由于一個(gè)國家的外貿(mào)高度集中在一家公司手中，客觀上扶持起了一個(gè)在資本市場堪稱無敵的商業(yè)巨頭，華潤的貿(mào)易額一度占全國外貿(mào)總額的三分之一。

不過，建國之后的華潤商業(yè)戰(zhàn)略還很單薄，本質(zhì)還是利用特殊的身份來進(jìn)行資源型貿(mào)易，與同一時(shí)期正積極轉(zhuǎn)型的日韓等國各大貿(mào)易體的產(chǎn)業(yè)布局形成鮮明對比。

朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束后，日韓兩國財(cái)團(tuán)開啟從“貿(mào)易資本”向“產(chǎn)業(yè)資本”轉(zhuǎn)型之路。

日本財(cái)團(tuán)在二戰(zhàn)后，借助美國的經(jīng)濟(jì)援助和政策扶持，與政府合作，利用優(yōu)惠貸款、稅收減免等政策，大力發(fā)展制造業(yè)和重化工業(yè)。豐田、本田等汽車制造商在政府支持下逐步崛起。同時(shí)，日本財(cái)團(tuán)積極進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級，提高產(chǎn)品附加值和競爭力，并借助了國際貿(mào)易和全球化機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。

韓國的三星集團(tuán)也在戰(zhàn)后抓住機(jī)遇，于1953年建立韓國第一家大型制糖企業(yè)，使韓國糖業(yè)對外依存度從100%降至7%，三星占據(jù)國內(nèi)90%市場份額；1954年成立“第一毛織株式會社”，推動毛紡織業(yè)國產(chǎn)化，資本在6年里擴(kuò)張30倍。此外，韓國現(xiàn)代、LG、SK等財(cái)團(tuán)也在政府的出口導(dǎo)向和重化工業(yè)驅(qū)動政策支持下，大舉進(jìn)攻重工業(yè)，規(guī)模迅速擴(kuò)張。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，華潤公司長期以來不僅是一家企業(yè)，更承擔(dān)著政府部門的職能，既享受了壟斷帶來的政策紅利，同時(shí)也肩負(fù)著重要的國家使命。

雖然高度統(tǒng)一的外貿(mào)體系能夠集中資源，將有限資金精準(zhǔn)投入關(guān)鍵領(lǐng)域，高效完成重大任務(wù)，但單一的代理貿(mào)易制度也使得華潤在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代逐漸與世界經(jīng)濟(jì)脫節(jié)。

1978年，即便華潤的貿(mào)易額已經(jīng)飆升到30億美元以上，內(nèi)部也分為負(fù)責(zé)五金、機(jī)械、化工原料等產(chǎn)品的進(jìn)口部，已經(jīng)負(fù)責(zé)土產(chǎn)、礦產(chǎn)、食品、雜物、絲綢、茶葉、糧油、畜產(chǎn)等產(chǎn)品的出口部。

可從其經(jīng)營項(xiàng)目也不難看出，即便到了改革大門即將打開之時(shí)，彼時(shí)的華潤在國際貿(mào)易中的地位依然是最底層的原始資源供應(yīng)角色。

因此，在全面擁抱市場經(jīng)濟(jì)的80年代，隨著中央一紙命令發(fā)出，華潤賴以為生的外貿(mào)總代理權(quán)被剝奪，不僅將各行業(yè)的進(jìn)出口貿(mào)易移交給地方，還把代理經(jīng)營時(shí)期，出口海外的“青島啤酒”“飛鴿自行車”等著名商標(biāo)逐漸歸還給當(dāng)?shù)亍?/p>

不過，讓華潤難受的還不止于此。

4

改革開放后從“落寞”再到急速膨脹

改革開放大潮掀起之后，外貿(mào)隨即成為各地經(jīng)濟(jì)重要增長點(diǎn)。由于各省市對國際外貿(mào)還不熟悉，香港作為那時(shí)期離中國內(nèi)地最近的貿(mào)易自由港，便成為各地機(jī)構(gòu)試水的練兵場。

對于華潤而言，之前做貿(mào)易總代理的時(shí)候，貨源都是國務(wù)院各部委下面的進(jìn)出口公司及其分公司，找好了直接送到海關(guān)，華潤用自己的航運(yùn)公司運(yùn)到香港銷售就能盈利。

但隨著各地積極開展外貿(mào)，華潤幾十年搭建起來的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)幾乎沒了作用，曾經(jīng)的“無敵”逐漸變得“寂寞”。

與此同時(shí)，華潤還要接受中央交給的為各省提供外貿(mào)咨詢服務(wù)，面對越來越嚴(yán)峻的形勢，昔日的外貿(mào)巨頭不得不在轉(zhuǎn)型與保守之間，作出抉擇。

經(jīng)過激烈討論，華潤內(nèi)部達(dá)成共識：必須從依賴行政保護(hù)的“代理貿(mào)易”向市場競爭為主的“自營貿(mào)易”轉(zhuǎn)型，建立現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營制度。

1983年，隨著華潤大廈在維多利亞灣畔落成，華潤人終于有了自己的辦公場所，華潤公司也正式改組華潤集團(tuán)公司，開始了現(xiàn)代企業(yè)管理制度的探索。

也就是在過程中，華潤發(fā)現(xiàn)之前積累的海外資源想投資中國，但對各類政策不熟悉，還是想繼續(xù)聯(lián)合華潤合作。

華潤對此一拍即合，不僅幫助諸多海外投資企業(yè)咨詢和代理相關(guān)業(yè)務(wù)，同時(shí)也涉足部分產(chǎn)業(yè)，為其后來多元化經(jīng)營打下了良好基礎(chǔ)。

80年代中期，隨著中英關(guān)于香港前途的談判展開，中央對香港采取了“擴(kuò)大中資、穩(wěn)住華資、拉住英資”的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，從而引發(fā)外界對中資企業(yè)能力的質(zhì)疑。

于是，作為中資企業(yè)代表的華潤超市應(yīng)運(yùn)而生。

不過，華潤超市誕生之初并不順利，不僅面臨香港超市巨頭惠康與百佳的價(jià)格戰(zhàn)夾擊，同時(shí)還因中資背景并不被當(dāng)時(shí)的港人看好。

帶著一股不服輸?shù)膭牛A潤超市迅速調(diào)整策略，不斷吸收先進(jìn)的管理手段和營銷策略，迅速打開局面。到90年代初，華潤不僅成功扭虧為盈，還成為香港零售消費(fèi)業(yè)不可小覷的資本力量。

隨著南方談話公布，中資企業(yè)掀起了赴港上市的熱潮，擁有國際視野的華潤更展現(xiàn)出領(lǐng)先內(nèi)地企業(yè)的資本運(yùn)作能力，先后開發(fā)了雪花啤酒、大老山隧道、彭城電力等優(yōu)秀項(xiàng)目。

在資本市場高回報(bào)的吸引下，華潤也很快就陷入“有利潤就做”的盲目實(shí)業(yè)化困境，各領(lǐng)域出現(xiàn)大而不強(qiáng)、專而不精問題。

時(shí)任華潤集團(tuán)董事長朱友蘭為此感慨：“我們除了火葬場沒有，派出所沒有，稅務(wù)局沒有，你說我們什么沒有？”

由于集團(tuán)組織能力與戰(zhàn)略資源被攤薄，而且整個(gè)發(fā)展呈現(xiàn)出無序性，交叉經(jīng)營嚴(yán)重，不僅造成極大浪費(fèi)，同時(shí)還出現(xiàn)了子公司財(cái)務(wù)信息失真、投資擔(dān)保失控、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營、二級公司違規(guī)炒股票期貨等嚴(yán)重問題。

這一時(shí)期的華潤，雖然通過激進(jìn)投資和經(jīng)營積累了可觀的企業(yè)隊(duì)伍和資產(chǎn)規(guī)模，但由于缺乏與之匹配的管理體系，始終大而不強(qiáng)。

而改變這家國有企業(yè)的管理體系變革的催化劑，依然是華潤最熟悉的香港資本市場。

5

資本市場淬煉后更顯活力

正是來自資本市場的監(jiān)督倒逼，才讓華潤錘煉出強(qiáng)大內(nèi)功。

在成熟的香港資本市場，華潤混亂的內(nèi)部投資關(guān)系一度讓投資者望而卻步。這逼迫華潤不得不作為在港中資企業(yè)，必須以國際資本市場規(guī)則來重新審視自己。

1996年，華潤針對多元化發(fā)展帶來的機(jī)構(gòu)臃腫和財(cái)務(wù)混亂進(jìn)行整頓，對全集團(tuán)資產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行摸底，開始自我改革。

在強(qiáng)調(diào)集團(tuán)監(jiān)管的調(diào)整中，華潤推行《華潤十戒》，杜絕違法違紀(jì)行為，關(guān)閉海外貿(mào)易機(jī)構(gòu)和內(nèi)地辦事處，重組二級機(jī)構(gòu)。正是通過這次調(diào)整，華潤才得以在隨后的亞洲金融風(fēng)暴來襲時(shí)，平安度過。

對于華潤來說，架構(gòu)調(diào)整只是開始，建立制度才是關(guān)鍵。

一直以來，多元化企業(yè)管理是世界性難題，中國更是在此期間出現(xiàn)諸多失敗案例，這也給了華潤警示和參考。

華潤為此提出了“有限度多元化”的概念，即通過資本撬動產(chǎn)業(yè)整合從而實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，成為了一家多元實(shí)業(yè)集團(tuán)。

1999年，通過摸索，華潤結(jié)合自身特點(diǎn)，提出了適應(yīng)集團(tuán)未來發(fā)展的管理體系的“6S管理體系”，即以資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集及資產(chǎn)配置為核心的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系，顯著提升了整體管理效率。

經(jīng)過6S管理體系洗禮后，華潤一舉砍掉了200余家冗余機(jī)構(gòu)，并引入了平衡計(jì)分卡（BSC）來補(bǔ)充6S體系戰(zhàn)略系統(tǒng)的不足。

事實(shí)上，如此大張旗鼓的變革，在華潤內(nèi)部推行并不順利。

比如華潤水泥從多個(gè)業(yè)務(wù)單元?jiǎng)冸x合并，華潤電力、超市等被提升為一級利潤中心，部分業(yè)務(wù)被出售，均引發(fā)諸多爭議，推進(jìn)緩慢，內(nèi)部也遭遇了頻繁的人事變動。

但是在資本市場的倒逼下，統(tǒng)一思想后的華潤終于完成了第二次轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了從單一貿(mào)易公司向綜合性企業(yè)集團(tuán)的邁進(jìn)，開始涉足地產(chǎn)、能源、醫(yī)藥等多個(gè)領(lǐng)域。

華潤也自此在地產(chǎn)、食品、啤酒、石化、零售、紡織、水泥、電力、微電子等九大行業(yè)開展一系列并購重組，并在大消費(fèi)、大健康、城市建設(shè)與運(yùn)營、能源服務(wù)、科技與金融等5大領(lǐng)域展現(xiàn)出了強(qiáng)大的資源調(diào)配能力。

比如華潤雪花啤酒，就是在時(shí)任華潤創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理的寧高寧操盤下，憑借資本市場的支持和母公司的資金注入，并購了國內(nèi)近一半的啤酒企業(yè)，先后將沈陽的“雪花”、大連的“金獅”和“凱龍”、吉林的“華丹”、四川的“藍(lán)劍”等地方強(qiáng)勢品牌納入麾下。

在完成整合這些區(qū)域啤酒公司后，華潤隨即以雪花啤酒為核心打造全國性單一品牌，最終構(gòu)建出一個(gè)前所未有的“啤酒帝國”。

華潤也在此過程中確定了總負(fù)債與總資產(chǎn)之比不超過40%的穩(wěn)健財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，比如針對市場前景廣闊、發(fā)展?jié)摿薮蟮男袠I(yè)，華潤會尋找合適時(shí)機(jī)果斷切入；而對于那些成長空間狹小、發(fā)展受限的領(lǐng)域，則毫不猶豫地選擇退出，充分彰顯了其在戰(zhàn)略調(diào)整上的果敢與智慧。

當(dāng)2004年寧高寧告別華潤的時(shí)候，這個(gè)曾經(jīng)的貿(mào)易公司，已蛻變?yōu)閾碛惺嗉疑鲜泄荆覚M跨七大產(chǎn)業(yè)的商業(yè)帝國。其留下的并購鐵律，也依然在發(fā)揮作用。

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再次轉(zhuǎn)型后繼續(xù)領(lǐng)航前行

2010年，面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊和碳中和浪潮，華潤集團(tuán)再次開啟轉(zhuǎn)型，設(shè)立了七大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）：華潤創(chuàng)業(yè)、華潤電力、華潤置地、華潤水泥、華潤燃?xì)狻⑷A潤醫(yī)藥和華潤金融，其中5家是上市公司。

這一轉(zhuǎn)型標(biāo)志著華潤集團(tuán)在多元化發(fā)展道路上邁出了重要一步，旨在通過優(yōu)化資源配置和提升核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

在轉(zhuǎn)型過程中，華潤的發(fā)展理念也隨著“掌門人”的變動，有著不同階段的變化。

比如傅育寧出任集團(tuán)董事長時(shí)，針對“6S管理體系”提出了5M發(fā)展理念，即“做實(shí)，做強(qiáng)，做大，做好，做長”，進(jìn)一步明確了華潤集團(tuán)在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。

2020年，集團(tuán)新董事長陳新華帶領(lǐng)下，華潤又確立了“立足香港，面向內(nèi)地”理念，提出通過3到5年的努力，在內(nèi)地“再建一個(gè)新華潤”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

可以說，不同時(shí)期變化的管控模式和管理體系，對于華潤的長期穩(wěn)定發(fā)展，起到了重要作用，使得企業(yè)通過并購重組、產(chǎn)業(yè)培育、國企改造、業(yè)態(tài)創(chuàng)新等途徑，建立起一批具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的主營業(yè)務(wù)。

時(shí)至今日，華潤不僅發(fā)展成為香港與內(nèi)地具有較強(qiáng)實(shí)力、與大眾生活息息相關(guān)、主要業(yè)務(wù)處于充分競爭領(lǐng)域的多元化企業(yè)集團(tuán)，還在內(nèi)地市場展現(xiàn)出強(qiáng)大的市場競爭力與行業(yè)影響力。

在大消費(fèi)領(lǐng)域，華潤啤酒的雪花品牌作為全球銷量最高的單一啤酒品牌，連續(xù)16年位居中國市場銷量第一；華潤萬家作為中國知名連鎖超市，自營門店總數(shù)超過3300家；華潤飲料的怡寶專注純凈水40年，在中國飲用純凈水市場保持排名前列；華潤五豐專業(yè)供港超半個(gè)世紀(jì)，在肉類加工、食品供應(yīng)等方面占據(jù)重要地位。

在綜合能源領(lǐng)域，華潤電力是中國效率最高、效益最好的綜合能源公司之一，業(yè)務(wù)涵蓋風(fēng)電、光伏發(fā)電、火電、水電等；華潤燃?xì)馐侵袊畲蟮某鞘腥細(xì)膺\(yùn)營商之一，年銷氣量超350億立方米，用戶規(guī)模超5000萬戶。

在城市建設(shè)運(yùn)營方面，華潤置地是中國行業(yè)領(lǐng)先的城市投資開發(fā)運(yùn)營商，進(jìn)駐多個(gè)城市，業(yè)態(tài)豐富；華潤建材科技是頗具規(guī)模及競爭力的水泥、熟料和混凝土生產(chǎn)商；華潤置地則扎根香港，業(yè)務(wù)多元。

在大健康領(lǐng)域，華潤醫(yī)藥是中國領(lǐng)先的綜合醫(yī)藥公司，業(yè)務(wù)覆蓋醫(yī)藥及保健產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷及零售；旗下華潤三九、華潤雙鶴、華潤江中、華潤健康等企業(yè)在各自領(lǐng)域取得顯著成就。

在產(chǎn)業(yè)金融領(lǐng)域，華潤金融通過打造“產(chǎn)投融一體化”的商業(yè)模式，為產(chǎn)業(yè)提供全面金融服務(wù)；華潤銀行、華潤信托、華潤資產(chǎn)等在各自領(lǐng)域穩(wěn)健發(fā)展。

在科技及新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，華潤創(chuàng)業(yè)推動科研成果轉(zhuǎn)化，華潤微電子是國內(nèi)領(lǐng)先的半導(dǎo)體企業(yè)，華潤化學(xué)材料在食品級PET等領(lǐng)域具有優(yōu)勢，華潤數(shù)科具備一站式數(shù)字科技運(yùn)營服務(wù)能力。

不過，規(guī)模越來越龐大的華潤，背后亦有隱憂。

比如在大健康領(lǐng)域，受集采政策沖擊的華潤三九，2024年，銷售毛利率已連續(xù)五年下滑，從2018年的69.02%降至2023年的53.2%，被外界質(zhì)疑其盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

而在綜合能源領(lǐng)域，華潤電力雖是中國效率最高、效益最好的綜合能源公司之一，但也面臨著新能源業(yè)務(wù)ROE從29.66%驟降至個(gè)位數(shù)的困境。

而在綜合能源領(lǐng)域，華潤電力的新能源業(yè)務(wù)ROE大幅下降，更反映出華潤集團(tuán)在追求多元化發(fā)展的同時(shí)，依然面臨資源配置和運(yùn)營效率的挑戰(zhàn)。

還有作為中國行業(yè)領(lǐng)先的城市投資開發(fā)運(yùn)營商的華潤置地，也因當(dāng)前房地產(chǎn)市場低迷，如何保持穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢，也成為不得不面對的問題。

香江水不舍晝夜，奔騰向前，華潤一路的發(fā)展既有大潮推波助瀾，也曾遭遇了暗流。

但不可否認(rèn)的是，作為一家擁有紅色血脈的企業(yè)，華潤憑借幾代人的持續(xù)奮斗，依然成功轉(zhuǎn)型為以實(shí)業(yè)為根基的多元化控股企業(yè)集團(tuán)，在不同歷史節(jié)點(diǎn)都肩負(fù)起了時(shí)代的重任。

因勢而生，順勢而為，用87年時(shí)間跨越了革命、建設(shè)、改革三個(gè)歷史時(shí)期的華潤，也將伴隨共和國的成長，穩(wěn)健地走下去。

參考資料：

[1]紀(jì)錄片《潤物耕心》，人民網(wǎng)

[2]《華潤70年》海天出版社出版

[3]紅色華潤，華潤（集團(tuán)）有限公司《紅色華潤》編委會

[4]潤物耕心80年，華潤雜志

[5]華潤的靈動成長史：要干就干出個(gè)樣子 國資報(bào)告

[6]華潤的生意經(jīng)：從貿(mào)易之王到多元化集團(tuán) 飯統(tǒng)戴老板

[7]華潤的資本帝國究竟有多牛？財(cái)經(jīng)三分鐘