文 | 蕭田

稻盛和夫的一生可謂傳奇，從瀕臨破產(chǎn)的陶瓷廠到日本航空公司的重生，他用一系列看似“吃虧”的決策，最終收獲了“經(jīng)營之圣”的美譽。

在他看來，世界上最高明的經(jīng)營訣竅，就是利他——

這一經(jīng)營理念影響到了一大批世界級的零售企業(yè)，比如豐田公司在經(jīng)營發(fā)展過程中，始終立足于“追求人與社會、環(huán)境的和諧”這一利他的經(jīng)營原則；

又比如松下公司，始終以“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發(fā)展作出貢獻(xiàn)”為使命從事經(jīng)營活動等等。

某種程度上，這一理念也影響到了后來的中國“國民品牌”鳴鳴很忙。

4月28號，鳴鳴很忙正式向港交所遞交上市申請。招股書顯示，鳴鳴很忙2024年門店零售額（GMV）達(dá)555億元人民幣，年收入393.44億元、凈利潤9.13億元。

從千店到萬店、從湖南到全國，從單品牌到合并后成為“鳴鳴很忙”集團(tuán)，此次IPO標(biāo)志著量販零食行業(yè)進(jìn)入next level。

鳴鳴很忙憑借“薄利多銷”的經(jīng)營理念和長期主義讓，更多消費者享受到“高質(zhì)優(yōu)價”的實惠體驗。

本質(zhì)上，它的崛起之路也是一條利他之路。

1、“讓利式增長”背后的“薄利多銷經(jīng)濟學(xué)”

1913年，已經(jīng)50歲的亨利福特在底特律的河邊工廠，部署了自己的“秘密武器”——汽車生產(chǎn)流水線。

這個機械學(xué)徒工出身的老頭即將迎來自己的高光時刻。

第二年，福特公司推出了著名的T型車，這款車不僅價格親民，而且性能優(yōu)越，迅速獲得了市場的認(rèn)可。

借助流水線生產(chǎn)，福特公司將T型車的生產(chǎn)時間從12小時縮短至僅需93分鐘，汽車的售價從850美元降低至290美元。

這一價格的下降使得普通家庭也能夠購買汽車，推動了汽車的普及。

2003年，39歲的馬云在杭州創(chuàng)辦了淘寶網(wǎng)——人們只要點點鼠標(biāo)，就可以足不出戶買到全世界的商品。

如果說福特是從生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)提升了效率，那么馬云和他的同事們，開啟的是商品流通的效率。

事實上，對效率的追求推動了我們商業(yè)的進(jìn)步。而這幾年正處于風(fēng)口上的“量販零食”賽道，某種程度上來說，正是“效率”的極致體現(xiàn)。

鳴鳴很忙的崛起是最好的案例。

這家年輕的公司熟諳“薄利多銷經(jīng)濟學(xué)”——用效率換價格，以規(guī)模降成本，通過讓利給消費者和加盟商，在價值共享中實現(xiàn)可持續(xù)增長。

這是用“工業(yè)思維”對“賣方思維”的一次重塑。

比如，鳴鳴很忙的“低毛利”并非是以犧牲品質(zhì)為代價，而是基于供應(yīng)鏈的深度整合。它直連廠商和品牌商，跳過經(jīng)銷商，減少了加價率，以更便宜的價格讓利消費者。這是福特式的創(chuàng)新。

再比如，“高周轉(zhuǎn)”是鳴鳴很忙構(gòu)建極致供應(yīng)鏈體系的另一關(guān)鍵指標(biāo)——建成全國性倉儲網(wǎng)絡(luò)，依據(jù)門店布局設(shè)立36個倉庫，基本可實現(xiàn)24小時內(nèi)配送。

2024年，鳴鳴很忙的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為11.6天，倉庫周轉(zhuǎn)效率遠(yuǎn)超行業(yè)平均。這是在流通上的“效率”追求。

這種低毛利、高效周轉(zhuǎn)既降低了庫存減值風(fēng)險，也為規(guī)模效應(yīng)提供了資金彈性。

反過來，規(guī)模效應(yīng)帶來的巨大體量，又使其成本攤薄效應(yīng)進(jìn)一步顯現(xiàn)，使“低價”與“優(yōu)質(zhì)”不再對立。

數(shù)據(jù)表示，2022-2024年鳴鳴很忙毛利率穩(wěn)定在7.5%-7.6%區(qū)間，凈利潤率則從1.7%提升至2.1%，經(jīng)調(diào)整后凈利潤率保持在2.3%水平。

這是一個比蜜雪冰城（32.5%）還要低的數(shù)據(jù)。同行業(yè)里，鳴鳴很忙的毛利也低于傳統(tǒng)零食品牌很多，比如良品鋪子毛利為27.8%。

薄利多銷的下一站是讓利式增長，其關(guān)鍵是讓價值鏈上的每個角色都是受益者。

鳴鳴很忙將“讓利”，變成了貫穿消費者、加盟商、供應(yīng)商的價值紐帶，重新構(gòu)建了一個“總部讓利、加盟商增效”的關(guān)系。

2024年，鳴鳴很忙加盟商數(shù)量有7241家，擁有14394家門店。平均下來，每一位加盟商都會選擇鳴鳴很忙兩次。

實際上，從各行各業(yè)的“鳴鳴很忙們”的涌現(xiàn)上看，例如蜜雪冰城、瑞幸等，它們都已經(jīng)通過質(zhì)價比的產(chǎn)品、萬店連鎖業(yè)態(tài)印證了薄利多銷策略的成功。

某種程度上，這種“讓利式增長”的商業(yè)哲學(xué)，是鳴鳴很忙成為了中國最大的休閑食品飲料連鎖零售商的底層邏輯。

2、從量販零食到零售界的“Costco+迪士尼”

在現(xiàn)制茶飲賽道，蜜雪冰城是行業(yè)里一個特別的存在。

盡管規(guī)模和體量很早便一騎絕塵，但過去一年多，不聲不響進(jìn)一步與同行拉開了差距。

截至去年年底，蜜雪集團(tuán)全球門店總數(shù)達(dá)到46479家，相比2023年同期增加了8914家——一年時間，幾乎是開出一個行業(yè)頭部品牌的體量。

市場行情有好有壞，對于多數(shù)人來說，僅是順應(yīng)趨勢不被擠下牌桌，已經(jīng)頗費力氣。

但面對市場挑戰(zhàn)，蜜雪冰城仍能保持高增長，除了同樣秉持“薄利多銷經(jīng)濟學(xué)”之外，還是另一層獨特之處——“聯(lián)合全中國想當(dāng)老板的人，打造販賣快樂的基礎(chǔ)設(shè)施”。

零售販賣快樂？這不是一個全新的概念。

拼多多創(chuàng)始人黃崢曾對零售終局有一個判斷，零售的未來一定是做一個“Costco和迪士尼的結(jié)合體”。

在他看來，零售的本質(zhì)是要營造一種實惠和快樂的購物體驗，這也是為什么拼多多的Slogan是“多實惠多樂趣”的原因。

回顧過去30年中國休閑零食的幾次大的迭代，每一次的大轉(zhuǎn)折背后，都是一場對用戶購物體驗的“刷新”。

和這些公司相似，鳴鳴很忙是一家擅于洞察消費者趨勢變化，并及時做出相應(yīng)調(diào)整的公司。

它的身上有著最明顯的兩個特質(zhì)——提供質(zhì)價比和快樂體驗，某種意義上是量販零食界的“Costco+迪士尼”。

事實上，鳴鳴很忙在年輕一代消費群體心中，早已經(jīng)建立起了“好吃不貴”的心智。

鳴鳴很忙圍繞用戶需求精選與定制產(chǎn)品，構(gòu)建了從初選、試吃、試賣到推廣的標(biāo)準(zhǔn)化選品決策機制。

截至2024年底，在庫SKU數(shù)量3380個，其中約25%為定制化產(chǎn)品，在產(chǎn)品包裝規(guī)格上，超四成產(chǎn)品采用散裝稱重的形式，提升了品類靈活性和嘗新友好度。

與此同時，單店SKU數(shù)量一般不少于1800款，是同等規(guī)模商超的2倍，配合每月上新百款產(chǎn)品，形成“高頻上新—數(shù)據(jù)反饋—快速調(diào)整”的閉環(huán)。

2024年，超16億人次消費者在鳴鳴很忙的門店消費，1.3億會員中有購買行為的達(dá)1.03億，同期，會員復(fù)購率約為75%。

而讓消費者愿意反復(fù)光顧的，還有鳴鳴很忙身上的迪士尼特質(zhì)——通過優(yōu)化門店體驗，讓歡樂愉悅的門店體驗深入人心。

鳴鳴很忙門店多位于人流量大、易見易達(dá)的街邊位置，提供歡樂、舒適的購物體驗。而通過門店多感官設(shè)計和互動活動營造“逛店感”，疊加高質(zhì)價比商品，鳴鳴很忙提升了用戶停留與轉(zhuǎn)化效率。

2024年，鳴鳴很忙創(chuàng)新概念店在抖音曝光量超16億次；2025年“年貨大單品銷售”營銷活動線上總曝光量超16億次。

如此一來，消費者可以一邊購買高性價比的商品，一邊感受到快樂與開心，這是傳統(tǒng)零售渠道和零食品牌無法比擬的。

用一位行業(yè)人士的話來說就是，“量販零食品牌，分為鳴鳴很忙和其他?！?/strong>

這或許也可以解釋，在消費普遍承壓的當(dāng)下，為什么一邊是傳統(tǒng)零食品牌遭受市場冷遇，另一邊卻是量販零食迅速壯大，唯有鳴鳴很忙走到了上市前夜。

3、一個長期主義者的價值普惠之路

20年前，深受互聯(lián)網(wǎng)泡沫的影響瀕臨倒閉的亞馬遜，邀請到了管理學(xué)大師吉姆·柯林斯與其高管團(tuán)隊進(jìn)行了一場深度對話。

柯林斯為其制定出了“亞馬遜飛輪”，此后，飛輪效應(yīng)成為了亞馬遜的救命稻草，也成為了貝佐斯所倡導(dǎo)的長期主義。

“飛輪效應(yīng)”所說的，就是企業(yè)要找到一個可持續(xù)、可良性循環(huán)的商業(yè)運作模式。

這種模式就像一個沉重的飛輪，在開始推動時，會非常費力。

但是通過持續(xù)不斷的發(fā)力，這個飛輪的動能會越來越大，運轉(zhuǎn)會越來越快，最終變成一種不可阻擋、強勁高效的商業(yè)模式。

時至今日，可能很多人對旗下的零食很忙，以及趙一鳴零食都不會陌生，其明黃色和紅色的招牌，正在滲透到全國的縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

從街邊小店到萬店連鎖，鳴鳴很忙用8年改寫了中國零食零售的競爭規(guī)則，已然形成了“供應(yīng)鏈降本→終端低價→流量裂變→規(guī)模布局→供應(yīng)鏈再降本”的正向飛輪。

在當(dāng)前的市場環(huán)境下，薄利多銷的商業(yè)模式，不僅是鳴鳴很忙堅持長期主義的表現(xiàn)，同時其背后的“利他之心”，也正在爆發(fā)出穿越周期的生命力。

對行業(yè)來說，鳴鳴很忙引領(lǐng)的量販零食集合店模式，通過供應(yīng)鏈重構(gòu)，打破了傳統(tǒng)零售的效率瓶頸，推動行業(yè)從“渠道為王”轉(zhuǎn)向了“效率競爭”。這是新業(yè)態(tài)對舊業(yè)態(tài)的一次降維打擊。

對消費者來說，鳴鳴很忙讓利邏輯的背后，是消費平權(quán)——通過渠道下沉和價格擊穿，讓縣域消費者，也享受到了與一線城市同等的商品選擇權(quán)和議價權(quán)。

對社會來說，就業(yè)與創(chuàng)業(yè)賦能則是鳴鳴很忙另一重要貢獻(xiàn)。

隨著越來越多的年輕人，開始選擇返鄉(xiāng)就業(yè)甚至創(chuàng)業(yè)，鳴鳴很忙的加盟模式，間接創(chuàng)造了就業(yè)崗位，也為提振和促進(jìn)縣域經(jīng)濟注入了活力。

上世紀(jì)90年代，日本經(jīng)濟進(jìn)入了長達(dá)20多年的停滯期，但即便如此，如無印良品、7-11、蔦屋書店等一大批日本企業(yè)，依然獲得了逆勢增長和持續(xù)發(fā)展，一時成為中國企業(yè)界爭相研究和學(xué)習(xí)的對象。

“利他即利己”成為了這些知名企業(yè)穿越周期的經(jīng)營秘訣。

自利則生，自利可能讓企業(yè)在短期內(nèi)獲取一定的生存空間；利他則久，利他才能讓企業(yè)真正實現(xiàn)基業(yè)長青。

從供應(yīng)鏈上的效率革命，到全生態(tài)的共生共榮，再到傳遞讓利的普惠價值，鳴鳴很忙用“薄利多銷”的樸素邏輯，證明了效率提升與價值共享，從來都不是相互對立的。

相反，“讓利普惠”才是未來商業(yè)模式可持續(xù)的主流。

從這個意義上來說，這位國民級別的量販零食企業(yè)，也用實踐驗證了:真正的成功，是讓商業(yè)價值與社會價值同頻共振。