“企業想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一個人。”

文丨宋瑋

美的生生不息要靠公司治理

晚點：在美的，股東、客戶和員工三者的排序是？

方洪波：員工第一、用戶第二、股東第三。

晚點：員工第一？這在中國企業里很罕見。

方洪波：員工如果不舒服，企業就沒辦法很好地發展。我們所處的是一個鎮，相對來說軟環境是非常差的，我們為了改善它花了很多精力。后來創始人何享健在這里建了醫院，我又把我的母校，小學、初中、高中全部搞來，華東師大二附中是上海數一數二的高中，把它搞到這邊。我們還建了一個 ALSO 商業區，旁邊有公寓，大學生進來可以拎包入住。

晚點：你們關懷員工，但同時也毫不留情地汰換員工。

方洪波：我們不斷在調整、優化結構。以前有人問，你員工為什么老這么優化？

有一年開年會我主動回應，我說錯，企業只有不斷地優化才能向前。你不能孤立地看某一個員工，我們在全中國有 8000 家核心供應商，員工就 20 萬，上下游加起來就業人口 100 多萬。美的是鏈條上的核心企業，只有美的持續發展，這個價值鏈才生生不息。

晚點：聽說在公司，你不允許任何人稱贊你。

方洪波：還是那句話，一個人能聽到什么，取決于你想聽到什么。最起碼在我面前講好話的人沒有。為什么呢？只要在我面前講好話的，要么直接批評一頓，要么在公開大會上批評。

舉個例子，廣東有個風俗習慣，中秋節和春節要去領導家里坐一下。我當董事長后明確規定，任何人不能到我家里。結果第一年，就是 2013 年，一個事業部總裁帶著團隊，拎著一點酒、水果就來了。下個月的會議上，我直接點名了，我說今年有誰誰到了我家里。第二年再也沒有人來了。

現在在公司，每天中午我都習慣飯后到廣場上溜一圈，沒有一個人上來跟我打招呼的。

晚點：所以你也從來不夸人？

方洪波：這是我的缺點之一，我從不表揚人。

晚點：你都怎么批評人？

方洪波：開大會點名。我就是公開講，任何事情透明、簡單是最好的方法，不要拐彎抹角。

晚點：當年何享健是不是也很少表揚你？之前有文章寫，你還是美的高管時，每隔幾個月，何享健就會把你叫到他的辦公室，拿出幾張記得密密麻麻的即時貼，上面寫滿這段時間他觀察到的紕漏。

方洪波：我感覺是受他影響有點多。你這樣一問我，回憶起來是這樣的，好像他也很少表揚我。

他是非常細致的一個人，他歸納出一個什么東西，有時候一寫十幾點便利貼。當時他寫的可能是哪一天我在哪個會上講了哪句話，這個不對，你不應該這樣說。

晚點：你會像他當時培養你一樣去培養其他人嗎？

方洪波：現在時代不同了，我們已經形成了完善的干部培養體系，內部有啟航、遠航、領航計劃，我們給高管的要求也是強制性到全球各大商學院訓練。我本人一年兩次和他們做面對面，會談的比較深刻。體系已經形成了。

晚點：你如何評價美的的組織能力？組織能力強有幾個標準？你認為怎樣的組織形態匹配一個復雜的、全球化、多元化的大型集團？

方洪波：應該說在中國企業里可能算還好。組織能力最根本是靠人才體系去支撐，最終靠人執行，否則你說得再好沒有用。簡單來說，就是你有清晰的戰略，有清晰落地的路徑，有執行的團隊，說得大一點，是要有公司治理的框架。

為什么我說自己玩世不恭、吊兒郎當，因為我們高度分權，我在公司每天好像也閑著沒事干，沒人找我，因為他們不用找我，我高度分權給他們，他下面又分權。再加上我們的人才建設，美的包容性很強，校招、社招齊頭并進，人才也多種多樣，這樣就形成非常好的框架。

晚點：分權是從什么時候開始的，什么時候大家不用找你了？

方洪波：我還沒當董事長之前已經開始了，我當董事長之后更加徹底。現在我就負責定戰略方向，像雷達一樣評估公司，看團隊的表現，選人、培養人，我平時沒事干。

晚點：為什么你敢高度分權？有 CEO 跟我說，他不是不想分權，而是做不到，找不到可以放心分權的人。

方洪波：做不到也是假的。取決于你到底是不是相信這是常識——所有的大企業，一定是高度分權的。我是不管怎樣都分權，找不找到合適的人都分權，不行就換人。

晚點：不行就換人，那他們會很沒有安全感。

方洪波：他們沒有安全感。任何管理者在崗位上都有 “繼任者計劃”，包括我自己。每個人一定有 3 個繼任者，誰第一、第二、第三排得很清楚，管理者自己也清楚，我會讓他們參與面試，選自己的 “后備”。

晚點：你曾總結美的為什么成功，你說是因為機制激發了所有美的人的企業家精神。但企業家精神不是天生的嗎？它可以被鼓勵、被訓練嗎？

方洪波：企業家精神是天生的。但它是一個要素，跟人的性格一樣，有人膽子大，有人膽子小，這個要素可能在每個人身上，有時候你不知道你身上有沒有，這就得靠公司治理機制。

我為什么講美的要生生不息要靠公司治理，要保持先進性。公司治理就是科學的激勵和科學的約束合并在一起。

科學的激勵就是要把有企業家精神的人找出來，包括我們講的什么賽馬、相馬、跑馬，不就講的這個道理嗎？我們把那么多人進行高度分解，進行事業部制，把他放在事業部總裁的位置上，不就是看他有沒有企業家精神，一試他有，很快就表現出來。

晚點：有人就是天生膽子大、敢投入，但不能說他一定有企業家精神。你如何判斷一個人是否真有企業家精神？

方洪波：這個很難描述。首先洞察力很重要，知道什么問題是最重要的。一個企業在不同的階段，問題是不斷變化的，像一棵樹一樣，需要不斷地修剪。洞察力是你要識別出變化，如果連問題都洞察不出來，后面就無從談起了。

洞察力是最重要的標準，品德什么的先不談，那是基礎。第二就是決斷力，你有沒有魄力、有沒有膽識？三下五除二能一針見血、對癥下藥、扭虧為盈、扭轉局面、懸崖勒馬、振臂一呼，這都是決斷力。

晚點：第三呢？

方洪波：第三我覺得都不重要了。有這兩個就已經夠了，其他的事兒讓別人干去。

晚點：很早之前你提到，優秀的職業經理人有四個境界：全我、有我、忘我、無我。你覺得自己目前在哪個階段，距離下一個階段還差什么？

方洪波：這是我 2002 年接受采訪、年少無知時講的，但當時我并不具備這個資格去講 “無我”。

晚點：你是不認同這四個境界？

方洪波：不是，道理是這個道理，包括蘇格拉底講的認識你自己，到尼采說的成為你自己，道理是一樣的。我記得 2006 年長江商學院一期班組織去和李嘉誠吃飯，四桌人，他每一桌坐半個小時，坐到我們這桌的時候，我就問了他一個大概你這樣的問題。

李嘉誠當時回答我，他說公司 100 人的時候你一定要沖到最前；公司 1000 人的時候，你要回到這個隊伍中來；公司 10000 人的時候，你要在最看不見你的地方。這個道理就跟 “有我”“無我”“忘我” 的道理一樣。但我今天再也不會說什么 “無我”、“忘我”，那是當年年少無知時候講的。

晚點：你說 “無我”“忘我”，但美的上上下下都是你的風格，都有你的影子。

方洪波：你說美的有我的影子，那肯定，經營上的思路是我提的。但你說如果方洪波現在不干，明天換一個人來，他接上完全沒有問題。你看我出差一個月，好像也沒人找我，也沒事。

今天美的發展一定要靠體制機制，我覺得美的基本體系可以說是形成了，首先數字化程度非常高，其次形成了各種運營機制、治理機制、人力機制，包括人才的后備池。

美的任何一個經營單位一把手可以隨意輪換，業務都不會受到任何影響。

晚點：你曾說職業經理人就應該是嚴密的機器零部件。他是無情的，甚至應該拋下自我，你今天還這么想嗎？

方洪波：這是中國一個所謂的界定，實際上在美國沒有這個概念，美國的企業家就是企業家。

你說我今天到底是企業家還是職業經理人，只是中國給貼上了這樣一個標簽，就是你不是創始人就不是企業家，這是不對的。我的意思是，世界上是沒有這個概念的。

2011 年美的運動會，跑在最前的是方洪波（左），滿面笑容的是創始人何享健（右）。

美的的傳承在中國當下沒有復制性

晚點：2012 年美的創始人何享健把他一手創立的企業交給你，你成為美的集團董事長。13 年時間，美的市值漲了 5000 多億，收入增長了 4 倍，從 1000 億到 4000 多億。有人評價，美的是中國民營企業唯一一個實現接班成功且繼任者把公司帶上了一個臺階，僅此一例。

方洪波：接班成功還是要放在長時間的跨度里面看，就是我交給下一任這個責任是重大的，能不能選一個合適的人。

2012 年我接董事長是很大的一件事，這么大的企業，又是民營企業，創始人給了我。他有兒子、有女兒，當時很多人不理解，政府也不理解。我記得交班大會上，創始人講了很多話，最后讓我說兩句，一般的情景下，你肯定要長篇大論，但我就說了兩句話，真的就兩句。我后來自己還慶幸，13 年過去了，這兩句話還是經得起歷史考驗的。

我說的第一句話是，“千里馬常有，伯樂不常有”，這句話把關系界定清楚了，何總最重要，我不重要，千里馬有無數個，但伯樂不常有；第二句話，“我的定位很清楚，我只是美的發展歷史上的一個過客”。就像跑 4×100 米，我把這一棒做好，然后接班人接好。

2012 年美的交班大會，何享健將公司交班給了方洪波，方洪波正式成為美的集團董事長

晚點：為什么是過客？

方洪波：1930 年代魯迅寫過一篇很小的文章，名字就叫《過客》。大概意思是，有個人問路，見到一個小女孩，他問前方是什么？女孩說前方有鮮花；再問一個老翁，老翁說前方是墓地。他又問，那鮮花過后是什么？墓地之后是什么？再回答就是，你的現實世界、物質世界、精神世界。他就是這樣一個過客，無論你是誰，你得到的答案都一樣。

今天美的發展一定要靠體制機制，我做的一切都是致力于建設它。

我每年公司年會都講，我一定會退出，我一定要退下來，并且我要在別人不討厭我的時候退下來。

當年一個大企業家跟我們講，人到 60 歲就是一個拐點，到 60 歲人就老糊涂，容易出問題。當然我開玩笑講，這是自然規律，你一定跟不上這個時代。

晚點：你剛接班時，描述你和創始人的關系，你說，“這種關系建立在非常信任的基礎上，而信任是過去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，這種信任關系可能都在變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關系，是雇傭關系。”

方洪波：信任關系是中國企業傳承一個非常重要的課題。今天我說的云淡風輕，但在 2012 到 2015 年，這個問題對我來說很重要。

順德是珠三角的一個福地，受廣東文化影響很大，當年我心里很清楚，自己的壓力非常大，不確定能不能干好，很多人都希望看我的笑話。真的，不是開玩笑。

晚點：但 2012 年你剛上任就啟動轉型，公司營收從之前 1400 億直接掉到 1000 多億。這個挺難的，接班第一年，難道不應該小心翼翼過度嗎？為什么敢這么干？

方洪波：當時我也是很困難，不僅外邊，公司內部也有很多非議。我記得 2014 年，公司內部也有管理層質疑說，美的集團戰略方向出了問題，市值下來了。投資人也認為，戰略方向值得商榷。畢竟市值沒有達到投資者的期待。

當時我家里人，還有一些朋友也來問我，要怎么辦？我說我最多就不干，我沒有什么包袱，也沒有什么東西不能放棄的。

我 2012 年接任董事長時講的那兩句話已經說明了，我事實上也是這樣做的。我接手的第一天跟公司同事講，我就做好了準備。我說創始人都沒把企業給子女，給你做，你還有什么好抱怨的？我沒有什么可以抱怨的。

晚點：當年因為改革，股價下跌，面對大量質疑，你有向創始人解釋嗎？

方洪波：我什么都沒說。美的的發展就是最好的回應。

晚點：很多企業家都想知道，企業到底如何才能順利傳承，美的經驗是什么？

方洪波：中國很多有名的企業家都來美的交流過，但我給他們的原話就是，不能復制，你復制不了。

一是美的這個機制和團隊是由很多因素組成的，你復制不了；二是中國沒有形成一個成熟的市場體系，公司經理人體系也沒有形成；三是我之前講的，社會對企業發展的很多問題還沒有達成共識，你像浙江企業他絕對要傳給二代。

之前一個上市公司董事長來問我，他本來把企業傳給了一個職業經理人，在外面招的。干了一段時間他說不行，現在在想要傳給他兒子，還是女兒？到底傳給誰，想找我交流，我說你這個問題我回答不了。

另一個角度，今天我們要問企業傳承到底怎么傳承？家族傳承還是經理人？我告訴你，可能 20 年、30 年之后這個問題不會有人再問。

經濟學上的規律告訴我們，資本是高度集中的，但企業家精神這個要素是高度分散的。資本可以集中在創始人家族，但有經營能力的人正好還在這個家族里——這是不可能的。創始人經過不斷的犯錯，交給二代不行，三代又不行，那他就要找經理人。發達國家的企業已經印證了這個過程——他們的市場化程度高，很多空降的職業經理人，在發達國家就很成功。

晚點：所以還是要形成一個社會的共識，形成高度市場化的機制。

方洪波：如果中國資本市場允許分拆的話，可能也是解決傳承問題的方法之一，因為你找一個人要管這么大一個企業難，不是說不行，但是難，如果你把它分拆，把它管好變得更容易一些。

晚點： GE 曾經一拆三，專業化發展，重新煥發了生機。美的會考慮分拆嗎？

方洪波：你這個課題問的很好。這也是我這幾年經常在講的，我說如果中國資本市場成熟了，我恨不得現在就分拆。但現在的法規還不允許，現在我必須要找到我的下一任。

我說我一定要退下來。企業發展一定要有新的人上來，企業才能有進步，我不是考慮我個人的原因，不是說急流勇退，而是美的發展一定是要有新人，新人一定比我強。

晚點：你會對照年輕時候的自己去尋找下一任嗎？

方洪波：這個肯定是擺脫不了的，會有，但也盡可能去嘗試有沒有別的方法去判斷和識別人才，我自己也在不斷地改變。今天美的找接班人一定是內部培養的，一定要經過摸爬滾打。

晚點：現在是什么在驅動著你還愿意不斷改變、不斷學習？

方洪波：來源肯定不是金錢，來源還是心靈的愉悅，是企業不斷地壯大，那么多同事跟我一起，我能看到他們的成長，他們一個個實現財富自由。更重要的是我看到美的作為一個中國的民營制造業企業，能夠走向世界，未來在世界上有一席之地，這就是我心靈愉悅的來源。

晚點：假如有一天離開這家公司，你希望大家如何記住你、定義你？

方洪波：我不需要記住。我希望離開的那一刻，這家公司跟我一定沒有關系，這是我內心的真實想法。

我們的一生都是拿單程票，誰也不可能拿雙程票。既然單程票，我們就用一生的時間去尋找它的意義，我覺得已經足夠了。1992 年，我想象不到今天；2012 年，我也想象不到今天。我已經為自己走出了一個非常好的人生旅程，我還要人家記得我干嗎？

現在公司墻上沒有我一張照片。包括我們公司的展廳，建展廳的時候我跟他們講，我沒有必要留下痕跡，留下來干嗎呢？后來展廳還是放了我一張照片，是我們去年 H 股上市時的照片，回避不了就放了。

晚點：現在還有什么恐懼之事嗎？

方洪波：要說我自己作為一個個體的人生，我可以接受一切。如果說真正的讓我恐懼的，是怕美的跟不上時代的變化。

晚點：你曾經做過一個比喻，你說 CEO 就是跳高運動員，最終永遠有你跳不上去的高度，他總會撞到桿上。

方洪波：我的意思是他最終是一個失敗者，任何 CEO 最終一定是失敗。雖然這個社會充滿著英雄的故事，但我認為歷史不是由英雄推動的。真正的失敗者才造就了歷史，就是因為他有失敗，人類才能更進一步。

晚點：此前你說，書是你的精神源泉，你也是購書大戶，哲學、經濟學、管理學、文學、社會學等等都讀。你最喜歡的，常讀常新的一本書是什么？

方洪波：我是 80 年代上的大學，在華東師大學歷史，當時如饑似渴的，把能讀的各種東西方著作都讀了。我最愛的作家之一，還是茨威格，但我最喜歡的不是他那本最知名的《人類群星閃耀時》，我更喜歡《昨日的世界》。

疫情期間我在國外 “流浪” 的時候只帶了一本書，就是這本，我很多年前看過它，書已經泛黃了，我就帶著這本書。因為它里面很多話像極了今天的這個世界。還有一本書，是美國一個作家寫茨威格的傳記，叫《不知歸宿》，這本書我也喜歡。

晚點：《人類群星閃耀時》講的是人類燦爛的星辰中有很多英雄，這本書寫了 14 個英雄的故事。你最欣賞其中哪一個英雄，為什么？

方洪波：我個人最欣賞的還是托爾斯泰，在生病的時候依然離家出走，病死路途，我覺得這樣子才是英雄。

如果再選一個，是寫馬賽曲的魯熱·德·利爾。他就是一瞬間的閃爍，人生就那么閃爍。

晚點：他是一個小人物，大家知道馬賽曲，但都說不出他的名字。你說你喜歡托爾斯泰，他的哪一點打動了你？

方洪波：我的猜想，托爾斯泰那會兒已經是文豪，他知道自己在生病，80 多歲了，他能夠離開他的家門，這個家門是一個符號，可能是他家的一個門，可能是他的巨大的文豪的聲譽、無數人的擁戴，他能夠選擇這樣一條不歸之路。我覺得這是英雄，最起碼可以超脫一切現實吧。

陳晶對本文亦有貢獻

題圖來源：美的集團