當前，全球汽車產業正經歷由智能化驅動的深度變革，產業價值鏈重構進入關鍵階段。中國汽車產業憑借“三電”核心技術的突破性進展，疊加智能化技術的持續迭代，正在實現從單一產品輸出向全產業鏈生態輸出的躍遷。

據海關總署數據顯示，2024年中國汽車出口量達到641萬臺，同比增長23%，其中新能源汽車出口量首次跨越200萬輛大關。亮眼數據的背后，是中國車企構建的立體化出海矩陣：上汽錨定“全產業價值鏈輸出+區域差異化深耕”的核心策略，構建起覆蓋研發、制造、營銷、物流、金融的海外全方位服務體系；長安依托“六國十地”的研發體系和“一區一策”的精準策略全方位深入開拓海外市場。

這種系統化出海正在形成創新技術、商業模式、產業協同的三重出海，以本地化運營和供應鏈深度綁定為特征，標志著中國汽車產業正在從“產品貿易”向“生態賦能”的質變升級。

供應鏈企業出海的五大癥結與破局點

然而，在供應鏈企業出海建廠的道路上，諸多系統性難題正形成多重掣肘。

復合型人才短缺成為海外建廠的首要瓶頸。在當地，難以尋找精通制造工藝與品控體系的技術專家，更難以尋覓具備跨國項目管理經驗的核心團隊。

供應鏈方面，資源匱乏與物資交付周期長的問題凸顯。缺乏本土供應鏈資源支撐，企業不僅要承受高昂的物流成本，還要面對生產物資供應不及時等難題，影響生產節奏與交付期限。

售后服務上，海外生產線設備服務薄弱，成本居高不下，備件與緊急服務響應困難，嚴重影響企業的信譽與客戶滿意度。

文化與管理的差異也不容忽視。國內行之有效的管理模式在海外可能水土不服，企業必須深入了解并適應東道國的管理文化，否則內部管理易陷入混亂。

此外，法律法規的合規性要求更是一道“緊箍咒”。進出口、雇傭、供應商身份等方面的法律規范涉及海外建廠的每一個環節，稍有不慎便會讓企業陷入法律糾紛，遭受經濟與聲譽損失。

對此，在第三屆中國汽車及零部件出海高峰論壇，上海藍佐電子科技有限公司董事長林彬指出：“若企業能夠精準預判并有效規避出海進程中的各類潛在風險，構建科學合理的布局體系，則可在更廣闊的全球化平臺上搶占戰略先機，充分釋放海外拓展的潛在價值。”

林 彬｜上海藍佐電子科技有限公司董事長

面對這些系統性挑戰，藍佐通過創新服務模式給出了破局方案。

藍佐在海外擁有超過十年的深耕經歷，在海外業務擴張、智能制造和智慧工廠擁有豐富的經驗。為助力中國企業出海建廠，藍佐創新地推出“駐廠”服務模式，突破傳統代工的地理限制，構建“客戶工廠延伸至哪里，服務網絡就覆蓋到哪里”的全球化服務機制。

具體而言，服務體系涵蓋建廠全周期管理：從前期工廠選址規劃、人力資源本地化配置，到設備選型評估、新產品導入驗證，直至量產爬坡管理，形成完整的交付閉環。針對不同客戶需求，既可提供全資建廠的一站式解決方案，亦可采用聯合投資模式，協助客戶完成海外產能布局，快速落地扎根。

目前，藍佐每年成功交付10多個海外工廠建設項目，積累超過105個建設智慧工廠的服務案例，在電子制造產業鏈的PCBA與SMT環節形成標準化服務能力，提供從產線規劃到量產交付的全鏈條解決方案。

強韌性智造體系激活全球化新動能

經歷了數輪價格戰后，汽車產業鏈各環節均呈現“縱向深化+橫向融合”的雙重演進態勢，原本深耕于某一個細分領域的供應商正在全力突破傳統業務邊界，向與本身相關聯的汽車業務延伸。限速系統供應商切入智能駕駛決策單元，連接器廠商拓展至中央計算平臺研發，車燈制造商延伸至車身域控制器開發……

這種跨界延伸的產業變革浪潮，正將技術整合能力推升為全球化競爭的核心門檻——而藍佐憑借全球網絡與產業鏈垂直化布局優勢，恰好形成企業在海外突破業務邊界的產能加速器。

自公司成立以來，始終秉持全球化布局戰略，現已在北美（美國、墨西哥）、歐洲（葡萄牙、匈牙利）、非洲（埃及）及東南亞（泰國、越南、新加坡）等設立分公司，并構建技術服務網絡，可針對不同市場的法規差異、消費特性及供應鏈生態，將國內團隊與本地化團隊相結合，提供定制化解決方案。

相較于傳統制造業模式，藍佐的創新性服務架構主要體現為四大核心差異化優勢，這些特質使其在全球化競爭格局中形成獨特價值定位：

首先，彈性化制造服務體系。針對傳統制造業面臨的固定資產投資風險與產能波動難題，藍佐構建了基于全球資源池的共享制造網絡。當客戶面臨電子產品研發的不確定性時，我們可通過“輕資產運營”模式實現產能動態配置，且最短在三個月內完成從投資決策到全球布點的全流程，涵蓋人員招募、設備選型、信息系統部署等全要素投入。這種“即插即用”的制造服務，使客戶無需承擔重資產投入風險，即可靈活應對市場波峰波谷周期。

其次，客戶側駐廠制造模式。借鑒蘋果公司“研發-制造”分離戰略，藍佐創新推出“廠中廠”解決方案。針對聚焦產品研發的客戶，藍佐可在其研發基地周邊或現有工廠內，快速部署標準化電子制造產線。這種“貼身式”服務將制造環節深度嵌入客戶創新鏈，實現研發驗證與量產爬坡的無縫銜接，顯著縮短產品上市周期。

同時，智能制造系統解決方案。對于海外制造基地普遍存在的本土人才瓶頸（如越南市場僅能提供基礎操作員資源），藍佐構建了以數字化系統為核心的管理架構。通過自主研發的工業物聯網平臺，將中國工程師團隊沉淀的工藝經驗轉化為標準化算法模型，實現：管理層級扁平化，減少現場管理崗位需求；決策機制智能化，生產異常響應速度顯著提升；技能傳遞數字化，通過AR遠程協作系統實現跨國技術支援。該方案突破了傳統制造業對“人海戰術”的依賴，使制造系統具備自主優化能力。

另外，全周期建廠避險服務。在海外建廠領域，構建了覆蓋“選址評估-產能爬坡-風險對沖”的全鏈路服務體系。電子制造業訂單需求呈現脈沖式特征，藍佐通過“潮汐產能”管理模式，在需求高峰期快速釋放共享產能，在低谷期實施柔性收縮，形成動態產能平衡，能有效優化成本、提升響應速度、降低風險。

快速響應體系驅動區域生態適配

在全球制造服務體系中，出海戰略呈現多種實施路徑，其本質差異不僅體現于地理空間的跨越，更在于價值創造模式的重構。

當前，企業全球化布局主要存在三種實踐范式：

其一為產能協同型出海，即伴隨主機廠或Tier 1供應商構建跨境制造網絡，此類模式需重點解決技術標準對接與供應鏈彈性問題；

其二為本地化深耕型出海，針對已實現海外布局的主機廠及Tier 2企業，通過區域產能補強實現市場深度滲透，其核心挑戰在于屬地化合規運營與文化融合；

其三為逆向需求驅動型出海，依托歐美、東南亞等區域優質客戶的市場牽引，反向帶動國內配套體系出海，如美國新能源車企連續三次赴華開展供應鏈招商即屬此類典型場景。

以上三類模式雖共享“全球化”標簽，但在目標市場選擇、合規體系構建、資源整合方式等維度存在顯著差異，這種差異直接導致一半以上的運營要素需要重新適配。

以藍佐近五年內的83個海外建廠項目為實證樣本（2023年已交付17個案例，其中越南/泰國占比50%，匈牙利/美國/墨西哥構成主要歐美市場，非洲區域出現埃及、摩洛哥等新興需求），海外制造基地建設呈現鮮明的區域特性。

例如在前期戰略研判階段，企業需直面地質條件差異帶來的工程挑戰，如墨西哥部分地區的地質極其堅硬，導致中國的樁基經驗難以落地等。在工廠選址包括產線工藝布局環節，海外難以像在中國那樣用人力來彌補高標準的精益制造，這將導致成本激增。基于不同的文化，人力資源體系同樣具有區域特征。

同時，企業出海面臨的重要矛盾之一，體現于海外制造基地建設周期與運營成本的結構性失衡。在出海“敏捷響應-技術賦能-資源重構”的能力體系中，響應速度是項目成敗的關鍵變量。正如林彬所提到的，“這場全球化突圍戰實質是體系化能力的重構競賽。從單一成本優勢向生態建設轉型，從管理輸出向文化融合升級，速度將成為破局關鍵。”

因此，海外建廠需要豐富的經驗以及龐大的資源池來進行賦能。

藍佐在全球8個國家設有分公司和服務機構，服務網絡輻射4大洲，可實現當地服務網點24小時響應，區域內48小時技術人員調配的快速響應。在響應速度上，通過集采預調試模式，藍佐將海外設備交付周期從5-6個月縮短至2-3個月，且在設備出海前，全部完成出廠功能驗證。

此外，通過產業鏈垂直整合與高頻次項目管控，確保海外建廠全流程推進。針對國內采購設備易受歐盟管制（如扣壓、銷毀風險），已建立歐盟合規設備白名單制度，并聯合30年海關經驗機構，實現清關無憂。該體系成功規避某歐洲客戶因設備不合規導致的百萬級損失，保障產線準時投產。同時，為滿足特定市場的需求，藍佐憑借高頻的項目管理經驗，以及多國的本地化資源優勢，提供定制化的解決方案。

現階段全球化制造服務已進入“智能化技術賦能驅動”新階段，企業需突破傳統資源整合模式，構建包含智能系統、合規流程、屬地化資源在內的三維能力矩陣。藍佐科技將持續深化"全球制造網絡+本地化服務"雙輪驅動模式，針對不同區域特性開發全流程定制化解決方案，助力企業突破全球化制造的“最后一公里”瓶頸。