《零售圈》了解到，北京時間5月30日，開市客Costco發(fā)布2025財年第三財季報告。

財報顯示，開市客第三財季營收為632 億美元（約合人民幣4547億元），同比增長 8.0%，會員費收入為12.4億美元，去年同期為11.2億美元，凈利潤為19億美元，去年同期為16.8億美元。

作為全球業(yè)績超過山姆的倉儲會員店巨頭，開市客Costco全球發(fā)展快速，但在中國大陸表現(xiàn)平平，成為業(yè)內(nèi)探討的熱點話題。

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會員收入和坪效

仍是最穩(wěn)定的壓艙石

開市客Costco作為全球倉儲式會員店的標桿，其會員收入是其利潤最穩(wěn)定的收入，2024財年全球付費會員人數(shù)達7,620萬人，加上家庭共享持卡人，全球持卡人數(shù)1.37億人，會員的續(xù)費率在全球超過90%，Costco最恐怖的并不是零售的營收，而是會員卡續(xù)費收入，2024年會員費收入達到48億美元，而零售環(huán)節(jié)凈利潤預計25億美元。

2024年Costco的毛利率是13%，其中，零售環(huán)節(jié)的毛利率是11%，會員費占2%。而憑著4000多SKU，單店月坪效達到人民幣10000元以上的效率，Costco被稱之為全球零售的效率先鋒，其精選的商品，對于國內(nèi)中產(chǎn)的吸引力，也是其他零售同行所無法比擬的，新店開業(yè)10萬張以上的開會員卡，也印證了國內(nèi)顧客對于Costco商品質價比的認可。

但不得不看到，在國內(nèi)市場，無論從擴張速度、本土化供應鏈和對中國消費者的研究，Costco卻落在了學生山姆會員店的后邊，也落在了基本同時進入國內(nèi)市場的另一個零售巨頭奧樂齊后邊。國內(nèi)市場62%的會員卡續(xù)費率，遠遠低于全球90%的平均水平，預示著Costco中國前途并非一片光明。

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效率神話失靈，

全球巨頭落后本土戰(zhàn)局

當開市客Costco在2019年以“美國零售天花板”的姿態(tài)進入中國，上海閔行店開業(yè)首日售出16萬張會員卡的盛況讓人記憶猶新，但5年僅開7店，北方市場至今尚未破冰的現(xiàn)實，距離“顛覆中國零售”豪言的實現(xiàn)，還有很大距離。

而山姆會員店，2024年國內(nèi)營收超過1000億，老大的地位牢不可破，山姆會員店憑借先發(fā)優(yōu)勢已滲透至三線城市，單店年銷售額超15億元，2024年到2025年5月，已開出9家門店，5月28日開業(yè)的武漢店，是山姆會員店在中國的第56家門店，近期又有7家新店進入關鍵籌備期。

今年3月，Costco公布的信息顯示，2025財年新開9家門店已經(jīng)確定選址，其中7家位于美國，日本和澳大利亞各一家，但不涉及中國市場。全球最大的倉儲會員超市Costco，在中國大陸的開店進程仍停留在了一年前的南京。

而德國品牌奧樂齊，同樣2019年進入中國，經(jīng)過幾年蟄伏，摸清了中國消費者脈搏后，從2024年開始大力跨區(qū)拓店，門店數(shù)量也已達到68家。

這場差距背后是戰(zhàn)略定力與執(zhí)行效率的終極對決。Costco推崇的極致效率，在中國市場的開發(fā)中，未能顯示出優(yōu)勢，落后了已不止一個身位。

3

Costco美式模型在華水土不服

開市客Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢的理想門店模型是：自建2萬平米旗艦店+3萬平米停車場，滿足1500個車位需求。

無中生有自創(chuàng)商圈，Costco所堅持“郊區(qū)模式”和全部自建模式，在大型城市城區(qū)開發(fā)已基本完成的情況下，只能遠離城區(qū)，上海閔行店距市中心30公里，南京江寧店周邊3公里僅有4個社區(qū)，這種看似強化了“會員專屬感”，卻犧牲了便利性。

中國一線城市家庭轎車保有量僅40%，這種選址，不僅讓全球生活節(jié)奏較快的年輕一族較難觸達，也基本拒絕了無車家庭的友好接近。

山姆則采取拿地、租賃、改造舊店的混合模式，例如，山姆的上海聚豐園路店由沃爾瑪大賣場改造而來。同為倉儲會員店的山姆，對于普通消費者來說距離更近，在今年1月和4月，沃爾瑪在深圳重開社區(qū)超市，以社區(qū)店建立信任背書，以到家服務獲取顧客心智，要離顧客更近一些。

而奧樂齊更是深諳此道，選址社區(qū)核心，500米覆蓋1.5萬戶，以社區(qū)小店跑通模型，以改變自身迎合中國顧客的消費習慣，取得了1000平門店日銷百萬的優(yōu)良業(yè)績。

遠離并非業(yè)態(tài)特性，山姆的接近也能保持業(yè)態(tài)，這是“固執(zhí)長尾”思維和“靈活應變”邏輯，在中國對撞產(chǎn)生出的火花和帶來的思考。

Costco一直以來奉行的“以大包裝顯示高性價比”的形式，在中國市場也遭遇了現(xiàn)實的阻擊，國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2023年中國戶均人口已降至2.62人。

南京王女士吐槽說：Costco肉類確實便宜，但5公斤以上的包裝回家后分割困難，家中人口比較少，吃很久才能吃完，本來新鮮的肉品，最后都變成陳貨，不如到就近生鮮店，雖然貴點，每次買新鮮的來的劃算。

山姆的“小家庭適配”策略，讓山姆的85后、90后會員占比達67%。Costco中國續(xù)卡率僅為62%，不僅低于全球平均的90%，也低于山姆的82%，顧客用實際行動對歐美通則和中國特色進行了投票。

而奧樂齊，正是用貼近中國家庭的小包裝贏得了更多的認可，以價值感讓普通老百姓就近享受到了“有面子的廉價”。

Costco不敢深入中國內(nèi)地開店的原因，有物流專家坦言說，是Costco較低的商品毛利，不足以支撐門店數(shù)量少，訂單密度不夠而產(chǎn)生相對較高的物流費用。

還有一個原因是Costco供應鏈本土化也遠落在了80%商品實現(xiàn)本土采購的山姆身后，38%消費者認為Costco商品缺乏本土親和力。Costco的SKU經(jīng)典商品占比超60%，而對于喜歡求新的中國消費者，商品固化在顧客視覺疲勞后，將目光投向了競爭對手。

4

固執(zhí)統(tǒng)一定價

遲緩線上服務

當山姆針對盒馬“移山價”采取的大規(guī)模降價引流，樹立價格形象，劍指整個快消零售行業(yè)時，Costco仍守著“全球統(tǒng)一定價”，當山姆實行極速達和全城配分別滿99元和299元就可免除配送費的政策時，Costco目前仍需另付20元的配送費。

Costco的解釋是，將配送成本明碼標價，而不是讓消費者在商品價格中買單，這可能是美式思維和中式現(xiàn)狀最大的對沖。

對習慣了包郵的中國消費者來說，免費配送早已被視為行業(yè)的基本配置，對另外支付配送費是打心里排斥的。一位Costco會員直言，“保證商品低價，另加運費，理智上覺得是對的，但身體很誠實，我連線上買菜不滿額度付3元郵費都覺得虧，Costco上無論買多少都要付運費，這個不符合中國消費者心理”。

在Costco布點的一二線城市，年輕消費者的生活、工作和社交早已全面線上化，線上購物已成為不可或缺的一部分。山姆會員店線上訂單已達48%，已是其營收增長的新引擎，到家業(yè)務更是成為吸引消費者的重要利器。

奧樂齊也以線上訂單45%的成為新一代的社區(qū)零售之王，相比之下，Costco的線上服務則顯得低調(diào)且遲緩，在競爭中逐漸被拉開差距。有專家預言，Costco若三年內(nèi)無法實現(xiàn)“門店翻倍+運費全免”，Costco或將淪為“小眾玩家”。

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小結

對于Costco來說，學生山姆，從選址靈活化、供應鏈本地化，在維持業(yè)態(tài)的前提下，做出了榜樣；友商奧樂齊，在商品包裝適配性、自有品牌的開發(fā)和優(yōu)化，也取得了佳績，這兩家目前中國零售業(yè)最火的外資企業(yè)的共同點，都借助全球獨一無二中國特色線上購物+到家服務找到了生意增長的第二曲線。

對于恪守13%毛利率的Costco，在規(guī)模和成本、供應鏈本土化和商品更新率等方面，都到了必須取舍的關鍵節(jié)點，而利用中國最發(fā)達物流體系，擁抱即時零售，可能是Costco立馬就應該解決的問題。

在源流戰(zhàn)略定位咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人胡亞楠看來，對眼下的Costco，更嚴峻之處在于，消費者生活方式的變遷，人口結構的變化，以及更多玩家的涌入…….中國市場不會再給一個寬松的20年，山姆、奧樂齊也不會。Costco在中國市場積極探索已有6年，其極致的性價比、無理由退貨承諾等優(yōu)勢，本就與中國消費者追求實惠與品質的心理相符。

中國零售市場海納百川，需要各種不同的商業(yè)模式滿足顧客多元化的需求，而Costco的商品和運營效率，始終是零售業(yè)的楷模和范本，期待Costco能離顧客更近，讓更多的老百姓享受全球優(yōu)品。

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作 者：零售荊言 ；來源：零售圈 （ID：retailsphere ），轉載已獲得授 權。

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