本以為宗慶后離世之后，口碑一向很好的宗馥莉會帶領娃哈哈邁向新的高度，可就在近期，娃哈哈被傳多地工廠相繼按下停止鍵，曾經繁忙的流水線歸于沉寂；成千上萬的工人面臨合同解除與重新安置的困境；就連熟悉的紅色娃哈哈招牌，也在悄悄變色。

工廠停產、工人變動、招牌更換等一系列變故背后，是對公司資產流向、利潤歸屬、國資權益是否受損等一系列尖銳問題的拷問。風暴突起，娃哈哈到底怎么了？難道說富不過三代的“魔咒”，直到今天也難以打破？

變故驟起

宗老離世不久，娃哈哈就顯得不大對勁了，壞消息接連傳來：多地工廠相繼按下停止鍵，超過18家被曝出停產歇業，冷清下來的車間，和往日忙碌的景象判若云泥。與之相伴的，是數千名員工陷入待崗困境。

更令人不安的是，他們被要求解除原先和娃哈哈的勞動合同，轉而簽到宗馥莉實際控制的宏勝集團旗下。不愿轉簽的員工，面臨著被克扣獎金、工資停發甚至降薪的威脅，部分地方還因此引發了員工維權事件，這番操作確實帶著一絲強制的味道。

而廠區的變化更為直接：原先醒目的大紅娃哈哈招牌，在停產的工廠外很快換成了宏勝標識。娃哈哈集團的高層也在極短時間內被大幅替換，接手者幾乎清一色是宏勝系人馬。這哪里像平順的繼承，倒更像是一場迅速而決絕的權力易主，讓集團這個主體顯得越發空洞。

要理解這些變故，得看穿娃哈哈那個盤根錯節的“系”，這團迷霧背后，是娃哈哈體系內一個長期存在的“體內體外”結構。畢竟，核心的娃哈哈集團是“體內”，帶著國資的烙印（國資占股46%）。

然而，大量的加工廠、貿易公司、投資平臺則是與集團股權關聯不深的“體外”力量，多數實際控制權掌握在私人手中。數據對比更刺眼：娃哈哈集團名義上資產體量僅五十億出頭，年凈利潤甚至只有區區幾千萬元。反觀整個“娃哈哈系”，總資產高達數百億，年凈利潤輕松沖上幾十億。

名義上是第一大股東的國資，在整個“系”的總資產中占比不足16%，在凈利潤里更是低至可憐的不足0.4%。這清晰地揭示，整個體系中真正的資產和絕大部分利潤，早已流向并沉淀在那些和集團沒有直接股權關聯的體外公司里。

一個巧妙的循環就這樣形成：集團拿著品牌和國資的資源，體外公司卻拿走了絕大部分好處，形成了“體內虧損（或微利）、體外盈利”的奇特景觀。這種結構，也直接引發了國資權益是否被懸空甚至流失的嚴重質疑。

冰冷的結構圖并非空穴來風，它在日常運營中被演繹得淋漓盡致。宗慶后離世后，宏勝集團承接的娃哈哈產品代工量迅速上升。更講究的是效率，宏勝自己的工廠總能優先拿到那些利潤最高、開工最足的生產任務。

這種訂單分配傾斜，直接保障了體外公司的營收和利潤。更令人咋舌的，是利潤的乾坤大挪移。曾有上海娃哈哈桶裝水員工披露，市場價七塊多一桶的水，竟被要求以兩塊多這樣匪夷所思的低價，大量銷售給宏勝旗下的關聯貿易公司。

這種遠低于成本的內部傾銷，在分析人士看來，簡直是教科書級別的利潤轉移手法——利潤被巧妙地從集團這個“體內”實體，通過低價交易轉移到“體外”的關聯公司，實現了資產價值和利潤的騰挪。

之后就連官媒也開始下場進行曝光，種種跡象疊加，很難不讓人懷疑這是“用國資資源為私人企業輸血”，讓帶著國資背景的娃哈哈集團，成為了體外私營力量擴張的燃料。

新路試探與舊夢難續

面對外界鋪天蓋地的質疑，娃哈哈也并非沒有試圖自救或做出改變。三月間那場被解讀為“請你喝水”的營銷，一度借助情感牌讓娃哈哈在電商平臺火了一把，抖音銷量激增十倍，日峰值高達七百多萬。但高光時刻如流星劃過，這波促銷結束后，銷量很快便斷崖式下跌，未能持續提振市場。

另一手，則是對核心資產的猛烈爭奪——“娃哈哈”商標。今年初，宗馥莉試圖將三百多件“娃哈哈”系列核心商標，從集團轉移至她個人控股的公司。這一舉動跳過了必須的股東會程序，幸好被國資方及時識破并緊急叫停，商標才沒能被悄然“拿走”。

商標沒能全拿走，那就“去娃哈哈化”——在商標轉移受阻后不久，宏勝集團迅速申請或推出了“娃小哈”、“宗小哈”等新品牌，被視為向新品牌體系過渡的試探。宗馥莉自己打造的年輕化品牌KellyOne，也帶著無糖茶、氣泡飲等新品努力拓展市場。

然而，必須看到，“宏勝模式”過去的高效高利潤，很大程度上是站在娃哈哈品牌幾十年積累的知名度和渠道基礎這個巨人肩膀上。離開娃哈哈的光環，新品牌KellyOne能否真正獨立闖出一片天，市場還會不會買單？這上面打著巨大的問號。

轉型之痛

娃哈哈當下的風波，遠不只是父女交接或業務轉型那么簡單，它折射的，是中國許多老牌企業、特別是家族與國資交織企業的真實寫照，在現代化轉型浪潮中遭遇的結構性困境。公眾的議論有對改革陣痛的理解，認為產能調整、模式優化是市場競爭下的必然選擇，但更多尖銳的審視，聚焦在于過程是否公平、程序是否合規。

國資的權益是否被掏空？體外循環是否是巧取豪奪？資產流轉是否透明？決策流程為何如此草率（例如商標轉移未按程序）？數千名員工的安置是否妥善？這些尖銳的問題，無一不指向企業治理結構的深層缺陷和短板。

真正的現代化企業轉型，不單單是業務層面的創新、模式的調整或管理團隊的更迭，它更是一場治理理念的升級和規則意識的重塑。如何在追求商業效率的同時，保障國有資產的保值增值，平衡國資股東、私人股東、員工等各方利益，是在娃哈哈身上被殘酷拷問的治理命題。

其實從宗馥莉決策換掉娃哈哈多年代言人王力宏就能看出，她和父親宗慶后的對商業的看法天差地別，如今娃哈哈鬧出這么大的風波，也是因為宗慶后的離世太過突然。至于未來的娃哈哈走向何方，我們無從得知，然而無論披上如何華麗的外裝，我們懷念的，從來就是“娃哈哈”三個字而已，不是嗎？

信息來源：
家在鼓樓2025-06-09《娃哈哈集團幾成“空殼”！官媒調查：利潤被轉移！國有股東權益被“懸空”》
新浪財經2025-06-09《娃哈哈集團：沒有分紅、資產收益流失……國資股東這些年損失了多少？》