作者：Karin；來源：新周刊（ID：new-weekly），轉(zhuǎn)載已獲得授權(quán)。

在千禧年之前，傳統(tǒng)商超還被人們戴著光鮮的濾鏡來看，這當(dāng)然不是問題。但30年過去了，往日的榮光時過境遷，今天的年輕人當(dāng)然也不可同日而語。

直到近兩年，胖東來憑借著“以人為本”的理念爆火，傳統(tǒng)商超才逐漸意識到，消費(fèi)者本身的情感、偏好和體驗(yàn)，才是決定購買與否的關(guān)鍵——醒悟得遲，總歸比不思進(jìn)取要好。

對許多90后而言，童年的快樂，很大一部分來自超市。

一邊推著比自己還高的購物車在貨架間亂跑，把超市當(dāng)成琳瑯滿目的游樂園；一邊趁爸媽不注意往車?yán)锶麕装闶常踔粱孟胫L大以后要把整座超市買下來。

可時過境遷，如今這種“什么都賣”的傳統(tǒng)商超，已經(jīng)賺不到錢，更承載不了新的白日夢。

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作為這類大賣場的代表，大潤發(fā)這些年的起伏尤為典型。

這個曾連續(xù)19年未關(guān)一店、以品類齊全和價格優(yōu)勢橫掃中國零售市場的超市巨頭，近年來卻面臨著前所未有的經(jīng)營壓力。無奈之下，今年年初，阿里以131.38億港幣的“骨折價”，將大潤發(fā)二次轉(zhuǎn)手于德弘資本。

5月20日晚，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布從阿里剝離后的首份財(cái)報，其數(shù)據(jù)透露了大潤發(fā)的最新處境。

2025財(cái)年(2024年4月1日至2025年3月31日)，高鑫零售收入為715.52億元，同比微降1.4%；凈利潤達(dá)3.86億元，同比扭虧為盈。但盈利只是階段性止血，年收入的持續(xù)下滑意味著，大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型之路仍任重道遠(yuǎn)。

與大潤發(fā)一樣步履蹣跚的，還有物美、家樂福、永輝們。這批老牌傳統(tǒng)商超，無一不正經(jīng)歷低潮，紛紛試圖通過門店升級、運(yùn)營調(diào)整，重新找回增長節(jié)奏。

而另一邊，胖東來、盒馬、山姆、Costco等網(wǎng)紅超市卻吸引了越來越多的年輕人排隊(duì)購物、拍照打卡。

消費(fèi)者總是喜新厭舊的，但超市們之間冰火兩重天的境遇，更準(zhǔn)確來說其實(shí)可以用一句老套的“時代變了”來概括——那些備受追捧的網(wǎng)紅超市，都不再只把自己定位為“賣東西”的地方，更是讓消費(fèi)者“體驗(yàn)生活”的場所。

1990年代以來，傳統(tǒng)大賣場曾陪伴中國消費(fèi)者走過一個物資快速豐富的時代。但當(dāng)下，走過了那個“開眼看世界”的階段，年輕消費(fèi)者成長于物質(zhì)更加豐盈的年代，追求的不再只是產(chǎn)品本身，而是融合了個性、情緒價值與生活美學(xué)的多重消費(fèi)體驗(yàn)。

大潤發(fā)的命運(yùn)，不僅代表了傳統(tǒng)商超的沉浮，更折射出一場消費(fèi)方式的“世代更替”。

中國的超市業(yè)態(tài)，正在迷茫與探索中，走向下一個拐點(diǎn)。

1

被遺忘的“超市之王”

在大潤發(fā)誕生之初，它不僅是一家超市，還曾是一種全新生活方式的象征。

千禧年初，王小雨曾在大潤發(fā)工作。據(jù)他回憶：“當(dāng)時我們工作的（區(qū)域）共有三層，海鮮、特產(chǎn)、面食、日用品一應(yīng)俱全，不少人專程前來囤貨，高峰時段收銀臺前總是排著長隊(duì)。”

那個年代的大潤發(fā)，每開一家店幾乎都是人潮洶涌、結(jié)賬大排長龍。

1997年，大潤發(fā)首店落地臺灣省桃園，開業(yè)即打破當(dāng)?shù)卮筚u場紀(jì)錄。次年，大潤發(fā)迅速登陸中國大陸市場，在上海江場西路開出第一家門店，正式開啟其在大陸的擴(kuò)張，并在開業(yè)兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)年?duì)I收240億元。

大潤發(fā)最初的掌舵人黃明端，在當(dāng)時也趁勢放出豪言：十年內(nèi)，大潤發(fā)要開出100家門店，超越家樂福和沃爾瑪成為市場第一。

20世紀(jì)90年代中后期，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等零售巨頭相繼進(jìn)駐中國，它們所代表的現(xiàn)代商超理念，對中國消費(fèi)者的購物方式帶來劇烈沖擊。相比于街頭巷尾的小賣部、環(huán)境簡陋的菜市場，這些大型商超明亮整潔、品類齊全、管理高效，迅速刷新了國人對“買菜”和“購物”的想象。

而在一眾外資商超里，大潤發(fā)是第一家完全由國人自主設(shè)計(jì)規(guī)劃、運(yùn)營管理的大型超市。憑借豐富的本地化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，大潤發(fā)很快脫穎而出，成為了許多國人心中的白月光。

95后女生李瑤，上小學(xué)時經(jīng)常跟父母一起去逛超市：“爸媽覺得超市的食品品質(zhì)更好，會一次性在超市買好每周要吃的肉、雞蛋、牛奶等必需品。當(dāng)時超市里的零食種類也比小賣部更多，所以我經(jīng)常會趁爸媽不注意，把新品薯片、餅干、果凍偷偷放進(jìn)購物車。”

一家人推著巨大的購物車，從食品區(qū)走到日用區(qū)，一趟下來就能解決所有的購物需求。周末帶著孩子逛超市，順便吃頓簡餐或買個玩具，逐漸成為都市家庭的購物潮流。

在消費(fèi)初升級的年代，琳瑯滿目的大超市，在某種程度上就是中國人對美好生活的具象化代表。以大潤發(fā)為代表的傳統(tǒng)商超，既共同塑造了一種新派的生活方式，也成就了中國零售的“黃金十年”。

2010年，大潤發(fā)在中國大陸的門店數(shù)突破了120家，并以404億元的年銷售額超越家樂福，登頂“超市之王”。黃明端提出的目標(biāo)雙雙達(dá)成，行業(yè)地位一時無兩。

但緊接著的下一個十年，電商行業(yè)開始爆發(fā)，線下商超的生存空間逐漸被擠壓。

2011年，淘寶“雙十一”交易額達(dá)到52億元，相當(dāng)于家樂福當(dāng)年國內(nèi)月營收的1.4倍。

此后，以淘寶、京東、拼多多為代表的綜合電商平臺，紛紛將生鮮和日用百貨納入核心類目。其憑借巨大的用戶基礎(chǔ)、完善的支付體系和成熟的物流網(wǎng)絡(luò)，令消費(fèi)者的購買力逐漸從線下轉(zhuǎn)移到線上。

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導(dǎo)購吳珊珊在山東某家大潤發(fā)工作了8年。據(jù)她觀察：“最近幾年，大潤發(fā)的客流量下滑明顯。平日里的顧客大多是家住附近的老人，年輕人的身影越來越少見。”

這種肉眼可見的變化，也鮮明地體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上——2013年，大潤發(fā)的營收首次出現(xiàn)下滑；2019年，大潤發(fā)的門店數(shù)在達(dá)到峰值后，一路減少至今，單單2022財(cái)年到2024財(cái)年就關(guān)掉了100家。

曾經(jīng)人頭攢動的賣場，逐漸變得冷清。大潤發(fā)這個名字，也逐漸在新零售的浪潮中被人們淡忘。

2

誰“殺死“了傳統(tǒng)商超

在北京工作的4年里，張小武一次大潤發(fā)都沒去過。

從高德地圖的搜索結(jié)果來看，目前北京僅剩4家大潤發(fā)，其中有3家位于地理位置較遠(yuǎn)的大興區(qū)和豐臺區(qū)。

與之形成鮮明對照的是，在張小武所住小區(qū)1.5公里的半徑范圍內(nèi)，就有2家盒馬。平日里買鮮果蔬菜，張小武會直接在盒馬App上下單，不出半小時就能聽見配送小哥的敲門聲。

“現(xiàn)在大家的工作和生活節(jié)奏都很快，線上點(diǎn)盒馬或者美團(tuán)即時配送是最方便的；如果要線下去超市采購，遵循的也就近原則，附近有哪家超市就去哪家。”張小武說道。

線下零售渠道的形態(tài)開始迅速變化，以盒馬為代表的“即時零售”，和以Costco、山姆為代表的“會員倉儲超市”，成為了刺向傳統(tǒng)商超的兩把利刃。

2015年，阿里開始孵化盒馬項(xiàng)目，試圖打造集超市、餐飲和線上App于一體的新型零售模式。幾乎同一時期，美團(tuán)、叮咚買菜、每日優(yōu)先等平臺也紛紛押注即時零售，試圖搶占“30分鐘生活圈”的高地。

嘉世咨詢《2025年即時零售行業(yè)簡析報告》顯示，我國即時零售的市場規(guī)模2023年已突破6500億元，年復(fù)合增長率達(dá)到56%；而傳統(tǒng)商超企業(yè)則普遍面臨營收下滑、多家門店關(guān)閉的局面。

快節(jié)奏的現(xiàn)代生活，正將消費(fèi)者對便利性的要求推向前所未有的高度。這種變化不但讓傳統(tǒng)商超無所適從，也令新晉網(wǎng)紅商超卷向了“不進(jìn)則退”的局面。

尼爾森IQ（NIQ）發(fā)布的《2025中國零售渠道演變趨勢》報告指出，中國線下零售渠道正加速向“小型化、生鮮化、折扣化”演進(jìn)。

盒馬無疑是這一趨勢的典型代表。2019年，盒馬mini正式上線。作為縮小版的盒馬鮮生，mini店鋪面積相對較小，更注重的是靈活運(yùn)營與細(xì)致服務(wù)。2021年推出的盒馬NB（neighbor business）模式，則瞄準(zhǔn)社區(qū)消費(fèi)場景，主打高性價比的便捷購物體驗(yàn)。隨著今年盒馬主動收縮X會員店的布局，盒馬NB將下沉到更多社區(qū)，成為盒馬新的增長引擎。

這種小體量、近距離、快響應(yīng)的零售模式，更適配城市高密度住宅區(qū)與年輕人碎片化消費(fèi)場景，不僅有效降低了租金、運(yùn)營等成本，還提升了坪效與轉(zhuǎn)化率。

大而全的傳統(tǒng)商超，早已經(jīng)過了“新手保護(hù)期”。當(dāng)今天的一切都追求精準(zhǔn)快速，占地面積動輒100平米以上的大潤發(fā)們，已經(jīng)很難讓見過世面的消費(fèi)者心潮澎湃。

在小紅書上，關(guān)鍵詞“商超太大”“商超迷路”下，不少網(wǎng)友吐槽“真的不是每次都有時間花1個小時走遍超市，有的時候只是想買瓶醬油”，“賣場太大反而不知道從哪逛起，購物效率很低”，更有用戶調(diào)侃“超市找東西比找對象還難”……

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對不少當(dāng)代都市人來說，時間是最大的奢侈品，年輕人不是不愿意線下購物了，而是只愿意把時間花在更值得的地方。

這也解釋了為何山姆、Costco等新零售代表能迅速俘獲年輕消費(fèi)者的心。它們的SKU數(shù)量普遍控制在3000至4000之間，僅為傳統(tǒng)大賣場的10%~40%。

更精細(xì)的品類篩選，一方面簡化了決策路徑，提高了選購效率；另一方面也強(qiáng)化了商品品質(zhì)和品牌記憶度。

除了便利，逛街本身還是一個“尋寶式”的體驗(yàn)，新鮮感很重要。

楚秋雨是山姆的忠實(shí)顧客，在她看來：“大潤發(fā)的東西都太常規(guī)了，好像哪家超市都有。但山姆總有一些很有記憶點(diǎn)的東西，比如美式烤雞、黑森林蛋糕，還有那種只有會員才能買到的MM系列商品，（讓人）有種被‘專屬’照顧的感覺。”

近年來，推出自有品牌的商超不在少數(shù)，山姆有MM、胖東來有DL、Costco也有Kirkland Signature。它們逐漸擺脫了“商品堆積”的賣場邏輯，轉(zhuǎn)而通過精選商品、專屬權(quán)益、社群運(yùn)營等手段，提升用戶黏性和品牌認(rèn)同。

如今，提起“山姆”，人們第一時間想到的是“高品質(zhì)”“會員專屬”；提到“胖東來”，則是“人性化”“服務(wù)至上”；即便是2019年才進(jìn)入中國的奧樂齊，也因極致性價比而被網(wǎng)友戲稱為“窮鬼超市”。

這些所謂的“網(wǎng)紅超市”，之所以能在激烈的競爭中脫穎而出，靠的不再是更大的規(guī)模，而是更精確的定位，更鮮明的商品，更有樂趣的體驗(yàn)。

當(dāng)然，大潤發(fā)同樣推出了定位高端的M會員店和自有品牌商品，但腳步卻未免有些慢。截至目前，大潤發(fā)僅僅在南京、揚(yáng)州、無錫等江浙滬城市開了6家M會員店，尚未進(jìn)入一線城市。

而其曾引以為傲的“一站式購物”，如今已不再是消費(fèi)剛需，獨(dú)特性一旦失去，便很難再吸引年輕消費(fèi)者。

3

一代人有一代人的大賣場

究其本質(zhì)，傳統(tǒng)商超集體式微的源頭，其實(shí)是大眾消費(fèi)邏輯的根本性轉(zhuǎn)變。

20世紀(jì)90年代，剛從物資匱乏時期走出的人們，對于日常消費(fèi)的想象力還十分有限。

那是一個“米面糧油為先，吃飽穿暖為本”的年代。大型商超的出現(xiàn)，第一次讓人們意識到：“原來日常購物還能這樣豐富。”

但如今，面對線上線下龐雜甚至過量的商品供給，“選擇”變得尤為重要。成長在富裕年代的年輕消費(fèi)者，也愈發(fā)了解自己想要的是什么。

《德勤中國消費(fèi)品和零售行業(yè)縱覽2025》指出，中青年消費(fèi)者正在逐步遠(yuǎn)離炫耀性消費(fèi)和盲目追求低價的階段，轉(zhuǎn)而擁抱可持續(xù)、理性、實(shí)用主義導(dǎo)向的生活方式。

圖：《德勤中國消費(fèi)品和零售行業(yè)縱覽2025》

隨著“平替”等消費(fèi)風(fēng)潮興起，中國消費(fèi)者的消費(fèi)理念迅速變得務(wù)實(shí)。在這一趨勢下，“性價比”成為重要的考量因素，消費(fèi)升級與消費(fèi)降級現(xiàn)象并存。

年輕人開始根據(jù)購物需求，精準(zhǔn)匹配消費(fèi)渠道，比如，買進(jìn)口生鮮去盒馬，買高品質(zhì)好物去山姆，想省錢則會打開拼多多。

與此同時，人們希望得到的不僅是商品本身，更是飽滿的情緒價值，以及細(xì)心周到的服務(wù)。畢竟對于打工人而言，工作已經(jīng)足夠忙碌，在線上購物足夠方便的今天，如果非要擠出寶貴的休息時間逛超市，那必然不只是為了單純的買買買。

正如人類學(xué)家項(xiàng)飆所說，虛擬世界再方便，年輕人仍然需要通過重建附近獲得歸屬感和力量——小賣部、理發(fā)店、菜市場，當(dāng)然也包括超市，所提供的“逛街的樂趣”，當(dāng)然也是一種來自附近的力量。

然而，這正是很多傳統(tǒng)商超的盲區(qū)。很長一段時間里，傳統(tǒng)商超將“貨”和“場”視為運(yùn)營的核心，以為只要商品齊全、地理位置優(yōu)越，就能客流不斷。

在千禧年之前，傳統(tǒng)商超還被人們戴著光鮮的濾鏡來看，這當(dāng)然不是問題。但30年過去了，往日的榮光時過境遷，今天的年輕人當(dāng)然也不可同日而語。

直到近兩年，胖東來憑借著“以人為本”的理念爆火，傳統(tǒng)商超才逐漸意識到，消費(fèi)者本身的情感、偏好和體驗(yàn)，才是決定購買與否的關(guān)鍵——醒悟得遲，總歸比不思進(jìn)取要好。

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受到胖東來的啟發(fā)，不少商超開始主動求變。

去年12月以來，永輝、物美的多家門店曾向胖東來“取經(jīng)”，經(jīng)過調(diào)改后的門店也的確實(shí)現(xiàn)了業(yè)績增長。

以永輝的鄭州信萬廣場店為例，調(diào)改后開業(yè)首日，其銷售額達(dá)到188萬元，是調(diào)改前的13.9倍；客流量近1.3萬人，是調(diào)改前的5.3倍。

今年3月15日，大潤發(fā)母公司高鑫零售CEO沈輝也現(xiàn)身許昌，尋求與胖東來的合作。

據(jù)了解，首批試點(diǎn)門店將在上海、廣東、江蘇等地展開，改造方向包括強(qiáng)化生鮮加工能力、優(yōu)化員工機(jī)制，以及將門店轉(zhuǎn)型為“社區(qū)商業(yè)中心”。

一代人有一代人的大賣場，消費(fèi)觀念的迭代與更新，總是會重塑線下消費(fèi)場所的形態(tài)與樣貌。

而任何一家零售企業(yè)要想走得更遠(yuǎn)，也終究要回歸一個樸素而深刻的命題——重新理解人。

（應(yīng)受訪者要求，采訪對象均為化名）

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