日本消費者對鈴木有一種獨特的情感，這種情感很難用銷量反饋出來。

2024年，日本市場銷量442萬輛新車，鈴木銷量72萬臺，本土銷量占比16%，僅次于豐田汽車，超過本田、日產等品牌。

退一步來看全球市場，鈴木在去年完成了接近325萬臺新車銷量，僅次于豐田、本田、日產，距離第三名日產企業，也就只有10萬臺的差距。

在很多人的眼中，鈴木在日企中，屬于絕對的特立獨行，原因有很多。

上一任掌舵人鈴木修，絕對是一個業內“不安分守己”的話事人，和大眾、通用合作，最后不歡而散，并且公開表示，如果大眾不按照條款推進合作，想以龐大商業帝國的視角吃掉鈴木汽車。

那么鈴木修和他的鈴木汽車，一定會和大眾汽車斗到死。

在其82歲高齡的時候，宣布鈴木汽車退出北美市場，87歲高齡的時候，宣布退出中國市場，很多人認為鈴木修“老來昏聵”。

但數據證明，2024年完成300萬+全球銷量，鈴木依然是那個少數人心中的小車之王。

全球頂級掌門人，鈴木修一定是被人帶著光環來看的一位，不僅僅是因為其不隨波逐流的脾氣，還有永遠看不慣就出手的性格。

自主品牌中，也有“中國式鈴木修”。

從2016年開始，長城汽車邁入百萬銷量大關，過去9年給市場銷售1000萬臺新車，市場口碑良好，可以毫不夸張的說，長城汽車在整個乘用車市場中，是最不怕摔倒、也不怕摔倒的企業。

一個是，長期良性的口碑，注定了長城汽車未來的發展，一定會擁有不錯的用戶基本盤，質量口碑的傳承會給企業帶來源源不斷的正向評價，這非常重要。

另一個是，長城汽車的發展履歷，決定了這家沒有后臺的企業，從一開始就擁有不怕失去的勇氣，對于其創始人魏建軍來說，大不了從頭再來。

61歲的魏建軍，還年輕的很。

這個創始人的身上，有太多鈴木修的特性，比如說公開表示國內種種不合理的發展現狀，比如說過度內卷、使用隱藏式門把手，這些在長城內部都是明確禁止的。

一個是，魏建軍依然是“固執”且成熟的老炮思維，車輛的工具屬性要比玩樂屬性更加重要，所以一臺車的品質要有企業兜底。

所以在長城的體系中，其不造廉價車，因為廉價車意味著一定要放棄一部分品質，會把用車風險轉嫁給消費者。

另一個是，長城絕對不會為了創新而創新，隱藏式門把手、增程式這種技術在長城內部不可能允許出現。

隱藏式門把手是犧牲了彈出的概率，換取了微弱的續航提升，增程作為混動的一種模式，不能當成技術發展路線。

我喜歡有觀點、有態度的人，魏建軍的這種堅持和觀點，源于其對技術、對產品鞭辟入里的理解，企業的創始人，尤其是技術派創始人，應該有自己的堅持，和先人一步對未來的理解。

優秀的企業家都有對技術、對產品的執著。

1978年，48歲的鈴木修一手主導了Kei車型，1979年力推奧拓（參數丨圖片），主導了鈴木在小型車板塊的發展，奠定了今天的小車之王的宏大偉業。

同樣，豐田章男推動了豐田TNGA平臺的創新，參與GT Yaris的研發工作，更是雷克薩斯Master Driver的試車手。

常駐研發中心，還要去跑環塔拉力賽的魏建軍，有自己對汽車的理解，其率先一步提出了“越野分層”的邏輯，同時設計出來了Hi4系統，提出了越野市場中不少的觀點。

其實縱觀、退一步來看，越野板塊中很少有頂級大佬公開發言，原因有很多。

頂級的硬派越野車制造商，豐田、日產、Jeep以及奔馳，實力很強但份額也很穩定，國內市場只是他們全球版圖的一小塊。

如何推進中國硬派越野車理念的建設，不是他們的任務。

而國內頂級的硬派越野車制造商，也只有長城一家獨大，數據顯示，過去三年國內硬派越野車市場50%以上的份額都是由長城提供的。

魏建軍在很多玩越野的人眼里，不單純是長城汽車的創始人，更像是越野板塊的意見領袖，坦克品牌的KOC。

因為其說話的份量，非常重，而且的確也可以提供合理的建設性意見。

對不合理情況的炮轟、有自己的堅守、對企業規劃也有自己的想法，在復雜、內卷的國內乘用車市場中，魏建軍總能帶給行業一些新奇的觀點。

這種觀點就像是日本市場的鈴木，堅持小車制造計劃，反抗不合理待遇，并且勇于退出不接受自己的市場，這種鈴木修式的態度，反而能吸引不少人。

其實對于魏建軍來說，的確企業的第一目標是盈利。

長城汽車的目標是“盈利”，但不是“盈更多的利”，企業良好的運營姿態，應該是避免大起大落的發展，所以截止到今天，長城的銷量依然穩定在100萬。

的確，銷量上沒有大起，但均價卻直線飆升。

坦克系列、長城炮系列對企業均價的拉升帶來了巨大的紅利，而且截止到今天，長城都沒有刻意去運營10萬以內的市場。

這也意味著，這家企業在未來還有很大的發展空間，其隨時有在銷量上猛攻的機會，只是這個計劃還沒有啟用。

數據顯示，長城汽車的利潤從2016年的105億增長到了去年的126億，每年都在穩定增長。

汽車和快消品不一樣，快消品必須要求商品在生命周期內獲得更多的利潤，但其實嚴格意義上來說，9年還不是一臺汽車的壽命極限。

歐美、日韓的汽車壽命拉長到20年也沒問題，所以魏建軍需要做的，是20年一周期的長線事業，所以銷量、利潤的增長只是一個考核點。

這點很不容易，其清晰的看到了中國汽車的宏觀發展路徑，這對于一個剛剛60歲的“年輕汽車人”來說，考驗的是堅定的理想和不變的格局觀。

想想，鈴木修從48歲的時候就開始推動K-car項目，截止到90多歲才放下自己的事業，半個世紀的堅持才鑄就了世界級的鈴木口碑。

所以長城汽車在魏建軍的手中，也還是個年輕的企業，自然也仍生機勃勃。

和其他“資本造車”、“新勢力造車”、“跨界造車”不同的是，長城汽車的造車模式是長線風、穩重派、世界級的，即便是面對高標準的歐美標準，長城的質量也能獲得認可，這絕對是營銷做不出來的口碑。

而魏建軍堅持的，絕對不是三五年的成功，而是如何把中國汽車、把長城汽車做到全球板塊中的優秀選手，這個過程是漫長的，也是會受到諸多不理解的。