星巴克終于挺不住了，在瑞幸、酷迪、雪王、茶顏悅色一眾品牌的低價(jià)維度之下，之前號(hào)稱不打價(jià)格戰(zhàn)的星巴克開始動(dòng)手調(diào)價(jià)了。

星巴克中國(guó)宣布從6月10號(hào)開始，把新冰樂、冰窯茶、茶拿鐵三大品類，共計(jì)數(shù)十款產(chǎn)品的價(jià)格下調(diào)5塊錢。調(diào)價(jià)以后，單杯最低價(jià)是23塊。

雖然這個(gè)價(jià)格比起瑞幸、酷迪的9.9、8.8塊依然高高在上，但對(duì)星巴克來說，要不是被逼急了，真的也是不愿意放下身段，跟這些以前根本不在同一個(gè)層級(jí)的品牌正面PK的。

根據(jù)星巴克的財(cái)報(bào)顯示，中國(guó)區(qū)的營(yíng)收這兩年一直在下滑，今年一季度營(yíng)收僅有7.44億美元。與去年第四季度相比，下降超過了5%。而瑞幸咖啡今年一季度凈收入是12億美元，大幅領(lǐng)先。

在中國(guó)當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境下，星巴克以往引以為傲的第三空間模式，已經(jīng)失去持續(xù)擴(kuò)張的基礎(chǔ)。那經(jīng)營(yíng)的壓力顯然來自于消費(fèi)的降級(jí)和多層面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括奶茶化的平價(jià)咖啡、瑞幸和庫(kù)迪，還有精品奶茶的霸王茶幾，以及平價(jià)精品咖啡manner等等。

為了保證未來的市場(chǎng)份額，星巴克必須要放棄大店的模式，下沉到take away市場(chǎng)和瑞幸、manner這些細(xì)分領(lǐng)域的王者直接競(jìng)爭(zhēng)，正面進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。

雖然飲品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大，但這還不足以擊垮星巴克，而未來幾年比較致命的沖擊，卻是第三空間帶來的副作用，就是高昂的運(yùn)營(yíng)成本。

眾所周知，在中國(guó)，星巴克早期的商業(yè)模式實(shí)際上賣的不是咖啡，而是帶飲料的鐘點(diǎn)房，主要賣的是座位，也就是大家常說的第三空間模式。點(diǎn)一杯咖啡，在里面打開macbook，安靜的辦公或者拿出商業(yè)計(jì)劃書，幾個(gè)人來一場(chǎng)非正式的商務(wù)會(huì)談，還有相親的、談戀愛的。總之，星巴克大量的價(jià)值是來源于提供一個(gè)第三空間，用來交流學(xué)習(xí)和對(duì)話。

基于此，星巴克在中國(guó)的門店普遍大小都在200平以上，最大的上海南京西路店達(dá)到了2700平方，遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手瑞幸的40平和manner的20平。

理論上，如此巨大的營(yíng)業(yè)面積，加上不高的翻臺(tái)率，帶來的必然是極高的營(yíng)運(yùn)成本。但由于星巴克前期強(qiáng)勢(shì)的商業(yè)地位和品牌知名度，讓它有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以比擬的優(yōu)勢(shì)就是引流。而對(duì)商場(chǎng)來說，流量就是收入。所以商場(chǎng)通常會(huì)給到星巴克三大優(yōu)惠，保證星巴克只賺不賠。

一呢，最好的位置。一般星巴克都會(huì)在商場(chǎng)一樓主入口的位置，大幅的落地窗，加上大門頭，展示效果極好。二呢，租金采取營(yíng)業(yè)額抽成的模式。如果營(yíng)業(yè)額達(dá)不到約定的數(shù)額，那就不用付商場(chǎng)任何的租金，營(yíng)業(yè)額超過以后，商場(chǎng)才會(huì)按比例來提成。三呢，一些弱勢(shì)的商場(chǎng)甚至?xí)o到星巴克一筆一次性的裝修補(bǔ)貼，就連裝修費(fèi)都省了。

而且這種合同簽約的時(shí)間非常長(zhǎng)，一般一簽就是10年到20年，是不是有點(diǎn)熟悉的感覺？對(duì)，這種零租約合同的另外一個(gè)典型商業(yè)模式就是大賣場(chǎng)。在大賣場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)的時(shí)期里，一樣具備了強(qiáng)大的引流能力。但是當(dāng)這種商業(yè)模式不再具有吸引力以后，較低的利潤(rùn)就付不起商場(chǎng)的租金了。

所以大賣場(chǎng)在興盛了20年以后，也大量的開始淡出了我們的視線。因?yàn)楸旧砟苤芜@種模式的根基，就是引流的價(jià)值來抵消運(yùn)營(yíng)成本。而興盛到衰退的周期也基本上和租約的周期相近。

星巴克面臨的問題也是如此，消費(fèi)下行和咖啡的日常化，讓原本的品牌溢價(jià)迅速的下滑。時(shí)至今天，年輕人不再因?yàn)樯虉?chǎng)里有星巴克，而會(huì)為這個(gè)商場(chǎng)買單了。

星巴克在大陸起源于1999年，距今已經(jīng)25年左右了。真正的擴(kuò)張是從2010年開始。隨著2010年后開店的城市和商場(chǎng)的能級(jí)不斷的下沉，距離星巴克遭受租金沖擊的日子也就一步一步在靠近。

如何在不損害品牌高端形象的前提下，提高星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力將是未來面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。星巴克中國(guó)也在考慮從以下幾個(gè)方面做策略調(diào)整。

首先就是產(chǎn)品的創(chuàng)新，加強(qiáng)本土化的研發(fā)。要推出更多符合中國(guó)消費(fèi)者口味的產(chǎn)品，同時(shí)也在考慮推出更多性價(jià)比更高的產(chǎn)品線，以應(yīng)對(duì)未來的價(jià)格戰(zhàn)壓力。

其次呢，數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)線上渠道的建設(shè)。提升外賣和到店自取的服務(wù)體驗(yàn)，利用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)優(yōu)化供應(yīng)鏈的管理和客服服務(wù)。

再有就是門店戰(zhàn)略的調(diào)整，在保持品質(zhì)的前提下，考慮推出更多小型化、社區(qū)化的門店模式，以降低運(yùn)營(yíng)成本來提高覆蓋率。

而門店小型化以后，失去第三空間的星巴克，接下來就會(huì)和瑞幸、manner擠入擁擠的外賣自提賽道，進(jìn)入白熱化的正面對(duì)抗，降價(jià)肯定是必然的，降到何種程度，那還得看宏觀經(jīng)濟(jì)的情況，以及未來和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度。

無(wú)論如何，星巴克面臨的是一次全面的商業(yè)模式切換，但愿星巴克能夠完成這次精準(zhǔn)卻極有可能致命的手術(shù)啊，無(wú)論手術(shù)是否成功，對(duì)我們消費(fèi)者而言，更低的價(jià)格，更多的選擇也不是一件壞事。