2024年，新能源車在價(jià)格戰(zhàn)的硝煙中迅速站在了輿論聚光燈前，曾經(jīng)手機(jī)發(fā)布會(huì)上話不投機(jī)對(duì)比友商，一言不合跑個(gè)分的橋段，被新能源車原汁原味的復(fù)刻。

在大模型群魔亂舞，新能源車?yán)菬熕钠鸬谋尘鞍謇?，討論熱度最高的話題很可能是跨界造手機(jī)的蔚來(lái)。往日紛飛的戰(zhàn)火變成了僵持的戰(zhàn)線，每年的市場(chǎng)份額統(tǒng)計(jì)，也變成了幾家公司幾乎雷打不動(dòng)的排列組合。

按照市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Canalys的報(bào)告，2024年，vivo以17%的市場(chǎng)份額成為中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)第一，同比增長(zhǎng)11%。而以Counterpoint的口徑看，vivo已經(jīng)連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)國(guó)產(chǎn)手機(jī)銷量第一。

但市場(chǎng)格局的另一個(gè)側(cè)面，是幾大手機(jī)品牌之間幾乎不到1%的差距。經(jīng)歷近十年殘酷的淘汰與出清，留在市場(chǎng)的玩家從一桌滿漢全席變成了兩桌斗地主。十年前說(shuō)自己是市場(chǎng)份額TOP 5，是絕對(duì)實(shí)力的象征，今天說(shuō)自己是TOP 5，聽上去有點(diǎn)像在罵人。

近距離的密集交火搭配震耳欲聾的炮火聲，是所有戰(zhàn)爭(zhēng)片里精心剪輯的保留節(jié)目。但在真實(shí)的戰(zhàn)場(chǎng)上，往往沉默中的對(duì)峙，才是決定勝負(fù)的關(guān)鍵時(shí)刻。

在2025年的新年致辭中，vivo創(chuàng)始人、總裁兼首席執(zhí)行官沈煒提出了一個(gè)“突破自我繭房”的描述：比“算法繭房”更堅(jiān)不可摧的是“自我繭房”， 陷入“自我繭房”，就會(huì)盲目自大，對(duì)用戶的聲音置若罔聞。

vivo創(chuàng)始人、總裁兼首席執(zhí)行官沈煒

其隱含的含義是，越是在市場(chǎng)格局趨于穩(wěn)定甚至固化的時(shí)候，留住用戶的成本就越來(lái)越高，失去用戶的成本也越來(lái)越大。

與之對(duì)應(yīng)，越是波瀾不驚的市場(chǎng)格局，越有可能醞釀劇烈的變化。

固化的市場(chǎng)

2007年的iPhone發(fā)布會(huì)上，喬布斯引用了2003年圖靈獎(jiǎng)得主Alan Kay的一句話：真正在意軟件的人，應(yīng)該自己造硬件。

喬布斯身后的這一頁(yè)P(yáng)PT常被視為蘋果波瀾壯闊造芯史的開端，一部半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的荷馬史詩(shī)寫下了第一個(gè)章節(jié)，一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大幕徐徐拉開。

iPhone的誕生之所以被視為一場(chǎng)革命，自然是因?yàn)樘O果以一己之力定義了“智能手機(jī)”這個(gè)市場(chǎng)，但也打散了終端與供應(yīng)鏈的市場(chǎng)格局。

在高科技產(chǎn)業(yè)，任何顛覆式技術(shù)出現(xiàn)，都意味著老玩家的壁壘被打破。在這個(gè)過(guò)程中，市場(chǎng)會(huì)重新走一遍從分散到集中的流程。除了諾基亞的倒塌，一大批參與者在技術(shù)迭代過(guò)程中劃向歷史的故紙堆。

當(dāng)下的手機(jī)市場(chǎng)，只有vivo是為數(shù)不多完整從電話機(jī)-功能機(jī)再到智能機(jī)的跨時(shí)代幸存者之一。

而身陷價(jià)格戰(zhàn)泥淖的新能源車，恰好是手機(jī)市場(chǎng)的反面，原因在于當(dāng)手機(jī)市場(chǎng)完成出清與整合時(shí)，新能源車慘烈的淘汰賽才剛剛哨響。其具體表征，就是腦路清奇的營(yíng)銷戰(zhàn)和慘烈的價(jià)格戰(zhàn)。

換句話說(shuō)，新能源車在未來(lái)十年將發(fā)生的事，恰恰是手機(jī)市場(chǎng)在過(guò)去十年發(fā)生的事。這也是為什么手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)著另一副面孔：

微博上的唇槍舌劍幾乎銷聲匿跡，產(chǎn)品發(fā)售日的戰(zhàn)報(bào)少了點(diǎn)火藥味，各家旗艦機(jī)型參數(shù)規(guī)格的區(qū)別小于杰森·斯坦森和郭達(dá)，伴隨友商之間不絕于耳的商業(yè)互吹，江湖終究從打打殺殺變成了人情世故。

當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)從群雄爭(zhēng)霸走向寡頭林立，大魚吃小魚的游戲變成幾條大白鯊大眼瞪小眼，隱含的變化在于：無(wú)論巨人之間的信任有多么脆弱，投入巨資搶奪市場(chǎng)份額的成本都會(huì)越來(lái)越高，回報(bào)則越來(lái)越小。

市場(chǎng)蓬勃增長(zhǎng)的年代，產(chǎn)品形態(tài)的賣點(diǎn)、精心布局的營(yíng)銷、技術(shù)細(xì)節(jié)的創(chuàng)新，都可以兌現(xiàn)為實(shí)實(shí)在在的市場(chǎng)份額。

時(shí)過(guò)境遷，競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)橄到y(tǒng)性的全面對(duì)抗，包括但不限于底層技術(shù)的積累、品牌影響的塑造、用戶需求的把握?？粗耸f(wàn)對(duì)六十萬(wàn)的局勢(shì)，任何人都得掂量掂量，優(yōu)勢(shì)到底在不在我？

在固化的市場(chǎng)格局中，品牌“犯小錯(cuò)”的代價(jià)越來(lái)越小——一款產(chǎn)品的失利會(huì)影響短期的銷量，但對(duì)市場(chǎng)大盤的影響非常有限；但另一方面，“犯大錯(cuò)”的代價(jià)卻越來(lái)越大——錯(cuò)判技術(shù)趨勢(shì)，錯(cuò)失戰(zhàn)略機(jī)遇的后果越來(lái)越嚴(yán)重。

2007年，諾基亞坐擁40%的市場(chǎng)份額，推出經(jīng)典機(jī)型諾基亞N95，通過(guò)一系列收購(gòu)徹底統(tǒng)一了Symbian陣營(yíng)。大部分市場(chǎng)參與者都認(rèn)為，諾基亞正在一步步走向自己的加冕禮，但最終的結(jié)果是，芬蘭巨人看似永恒的王權(quán)在頃刻間被連根拔起。

僅僅五年時(shí)間，諾基亞就掉進(jìn)了“其他”分類。

因此，對(duì)牌桌上的手機(jī)品牌來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)的“容錯(cuò)率”看似在變高，實(shí)際上在變低。因?yàn)楫a(chǎn)品的失利可以直接體現(xiàn)在銷量和業(yè)績(jī)上，但戰(zhàn)略誤判的后果顯現(xiàn)時(shí)，恐怕就很難再?gòu)浹a(bǔ)。

2017年，沈煒帶著vivo高管和核心代理商遠(yuǎn)赴西藏，通過(guò)高原的氣溫和體感，直觀的感受高處不勝寒的切膚痛覺(jué)。高科技產(chǎn)業(yè)無(wú)數(shù)過(guò)往都鮮活的證明，一個(gè)巨頭最危險(xiǎn)的時(shí)候，恰恰是它登上巔峰的時(shí)候。

繼續(xù)向下扎根

vivo高管團(tuán)隊(duì)去西藏爬山的大背景是國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)增速出現(xiàn)下滑，2017年的年會(huì)致辭環(huán)節(jié)，沈煒說(shuō)：這幾年盡管高速增長(zhǎng)，vivo的整個(gè)系統(tǒng)卻是一直疲于應(yīng)付，整個(gè)體系支撐現(xiàn)有的規(guī)模，已然暴露出種種問(wèn)題。

很多產(chǎn)業(yè)都會(huì)經(jīng)歷從分散到集中的過(guò)程，但消費(fèi)電子乃至廣義的高科技產(chǎn)業(yè)的不同在于，由于頻繁的技術(shù)迭代，科技公司也需要讓自己的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)時(shí)刻保持“對(duì)齊”。

舉例來(lái)說(shuō)，自沃爾瑪創(chuàng)辦以來(lái)，公司的核心戰(zhàn)略——即一站式的線下購(gòu)物與低價(jià)，幾乎沒(méi)有變過(guò)，因此無(wú)論管理層如何更替，其戰(zhàn)略重心都是不斷擴(kuò)張門店的同時(shí)，持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。甚至電商的沖擊對(duì)沃爾瑪都相當(dāng)有限。

但Google和亞馬遜截然相反，桑達(dá)爾·皮查伊接過(guò)Google掌舵者背后的含義，是Google的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，而前者恰恰在Chrome和Andriod功勛卓著，反倒沒(méi)怎么碰過(guò)老本行搜索。而亞馬遜自己就是推動(dòng)云計(jì)算產(chǎn)業(yè)化的中堅(jiān)力量。

另一方面，市場(chǎng)高速增長(zhǎng)也對(duì)應(yīng)著終端企業(yè)對(duì)新技術(shù)的投資意愿，并在這個(gè)過(guò)程中迅速帶動(dòng)供應(yīng)鏈迅速成長(zhǎng)。而當(dāng)市場(chǎng)格局固化，技術(shù)投資周期也會(huì)拉長(zhǎng)，又會(huì)倒逼企業(yè)自身戰(zhàn)略與治理思路的變化。

過(guò)去十多年里，vivo其實(shí)留下了不少頗具創(chuàng)意的技術(shù)杰作，比如同期屏幕分辨率最高的vivo Xplay3s，以及同期最薄手機(jī)vivo X1，厚度僅6.55毫米，在推出當(dāng)年就創(chuàng)下了百萬(wàn)級(jí)銷量。

2018年問(wèn)世的vivo APEX概念機(jī)云集了屏幕指紋、全面屏、升降攝像頭等諸多在當(dāng)時(shí)非常激進(jìn)的技術(shù)方案，以一種極其直觀且富有沖擊力的方式，讓市場(chǎng)認(rèn)識(shí)了vivo在技術(shù)上的投資力度，幾乎一把扯掉了常年貼在身上的營(yíng)銷標(biāo)簽。

vivo APEX采用了激進(jìn)的屏下攝像頭

這是vivo曾持續(xù)多年的產(chǎn)品思路的體現(xiàn)：在厚度、分辨率、Hi-Fi芯片這類零部件上確立賣點(diǎn)并廣而告之。很長(zhǎng)時(shí)間里，vivo都以“拍照+音樂(lè)”作為賣點(diǎn)，配合這樣言簡(jiǎn)意賅、極具辨識(shí)度的廣告語(yǔ)，可以迅速擴(kuò)大影響力。

但APEX這款產(chǎn)品帶給vivo內(nèi)部更多的是反思：雖然技術(shù)方案很激進(jìn)，但難以形成長(zhǎng)期的差異化，參數(shù)的暴力提升也無(wú)法形成品牌拉力，自然難以形成壁壘。

隨后，vivo開始系統(tǒng)性梳理自身的產(chǎn)品決策和研發(fā)戰(zhàn)略。用vivo“埋頭種因”的文化來(lái)理解，就是當(dāng)市場(chǎng)格局固化，自己應(yīng)該種什么因。

2019年，vivo首先確定了公司的四大賽道：設(shè)計(jì)、影像、系統(tǒng)、性能。其特點(diǎn)無(wú)一例外是難以用清晰的量化指標(biāo)評(píng)判結(jié)果，但都有足夠高的天花板可以持續(xù)投資。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，vivo重新調(diào)整了具體的研發(fā)戰(zhàn)略，帶來(lái)了三個(gè)影響深遠(yuǎn)的原則：

一是一系列面向底層技術(shù)探索的新部門誕生。2018年，vivo成立了一個(gè)知識(shí)圖譜團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的建設(shè)和管理，這是vivo人工智能全球研究院的前身。另一個(gè)例子是“影像認(rèn)知部”，專門負(fù)責(zé)影像的“審美”，算法或硬件部門負(fù)責(zé)技術(shù)實(shí)現(xiàn)，變成消費(fèi)者能夠感知的產(chǎn)品。

二是研發(fā)思路的變化，從賣點(diǎn)的創(chuàng)造變成了研發(fā)體系的建設(shè)。ChatGPT出現(xiàn)后，vivo通過(guò)自研通用AI大模型矩陣藍(lán)心大模型BlueLM，同時(shí)，vivo自研了藍(lán)河操作系統(tǒng)BlueOS，讓AI大模型融入系統(tǒng)的底層設(shè)計(jì)中，實(shí)現(xiàn)從應(yīng)用到工具鏈的全方位突破。

三是在加強(qiáng)自研的同時(shí)，還積極與行業(yè)最頂尖的合作伙伴緊密綁定。vivo與聯(lián)發(fā)科合作了藍(lán)晶芯片技術(shù)棧，目的是以更強(qiáng)的算力和更低的功耗，保證大模型在終端的正常運(yùn)作。

在和蔡司的合作中，vivo在X60系列里搭載了蔡司招牌的T*鍍膜和Tessar鏡頭，以及蔡司聯(lián)合vivo打造的Biotar人像效果。T*鍍膜最早用于軍事望遠(yuǎn)鏡，可以減少反射，應(yīng)用于手機(jī)鏡頭模組后，可以讓畫面更加通透。Biotar人像可以讓照片產(chǎn)生旋轉(zhuǎn)虛化效果，氛圍感更強(qiáng)。

物理學(xué)家Olexander Smakula在蔡司工作期間，發(fā)明了T*鍍膜

這種戰(zhàn)略調(diào)整落地的結(jié)果，就是vivo近兩年集中落地的“藍(lán)科技”矩陣，包括硬件層面的藍(lán)海續(xù)航系統(tǒng)、藍(lán)圖影像、藍(lán)晶芯片技術(shù)棧，以及整合了藍(lán)心大模型AI能力的藍(lán)心智能與藍(lán)河自研操作系統(tǒng)。

vivo去年推出的X200系列

從四大賽道的確立，到研發(fā)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，再到一系列技術(shù)成果的落地并最終體現(xiàn)在市場(chǎng)表現(xiàn)，背后是一家成立三十年的消費(fèi)電子品牌對(duì)未來(lái)的一種恐懼：你可能不會(huì)在一年里丟掉哪怕1%的份額，但很有可能在五年里丟掉10%。

那么，如果想避免與技術(shù)趨勢(shì)擦肩而過(guò)的困局，就必須自己站在技術(shù)趨勢(shì)的最前沿。

對(duì)技術(shù)趨勢(shì)最有發(fā)言權(quán)的也許是與代碼打交道的工程師，但為技術(shù)投票的始終是用戶。正如沈煒在致辭中說(shuō)：用戶導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)壁壘在于極限問(wèn)題的持續(xù)解決，極致體驗(yàn)的持續(xù)創(chuàng)造，這也是藍(lán)科技的挑戰(zhàn)和使命所在。

重新理解用戶

巴菲特在2016年重倉(cāng)買入蘋果，一買就是三年。在各種各樣的公開場(chǎng)合，股神對(duì)蘋果不吝贊美。后者對(duì)巴菲特的吸引力在于生態(tài)的價(jià)值，用戶通過(guò)產(chǎn)品被“鎖定”在了蘋果的生態(tài)體系內(nèi)，他自己做過(guò)一個(gè)形象的解釋：

有人給你1萬(wàn)美元，讓你扔掉你的iPhone并且永遠(yuǎn)不再買，你是不會(huì)接受的。但讓你放棄正在開的福特，你會(huì)接受這1萬(wàn)美元，然后買一輛通用。

在手機(jī)市場(chǎng)，市場(chǎng)飽和最顯著的指標(biāo)是消費(fèi)者的換機(jī)周期拉長(zhǎng)，那么對(duì)手機(jī)品牌來(lái)說(shuō)，它們需要提供更多產(chǎn)品附加值以留住用戶，另一方面，是去用戶的代價(jià)也在變大，因?yàn)閷?duì)手同樣在不計(jì)成本的留住用戶。

按照vivo自己的調(diào)研，中國(guó)消費(fèi)者平均每個(gè)人至少擁有過(guò)七代左右的智能手機(jī)，就像開了七臺(tái)車，對(duì)自己下一步換什么車是有非常明確的需求和期待。在這種情況下，消費(fèi)者對(duì)品牌的粘性與忠誠(chéng)度更加重要。

這也是為什么vivo近兩年的內(nèi)部會(huì)議與討論中，“用戶”的出現(xiàn)頻率與地位不成比例的提高。vivo高級(jí)副總裁程剛曾將vivo的研發(fā)戰(zhàn)略概括為“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”，含義是圍繞用戶導(dǎo)向需求，聚焦技術(shù)創(chuàng)新，形成實(shí)業(yè)思維支撐的創(chuàng)新型研發(fā)。

在X100系列中，vivo引入了一項(xiàng)“拍太陽(yáng)”功能。相比月亮，“拍太陽(yáng)”這件事的難度在于，太陽(yáng)光由七種顏色的光組成，通過(guò)鏡片時(shí)會(huì)因?yàn)檎凵渎什煌蛛x，在不同的點(diǎn)上聚焦，很容易產(chǎn)生色差。

因此，vivo在X100的鏡頭模組中引入了蔡司的APO技術(shù)——即Apochromatic，功能是降低色差，最早由蔡司應(yīng)用于顯微鏡，可以一路追溯到1923年推出的蔡司APO-Tessar鏡頭。

X100系列是APO鏡頭首次進(jìn)入手機(jī)，配合蔡司 T* 鍍膜和vivo自研影像芯片V3，極大程度解決了色彩和影調(diào)的問(wèn)題，讓“長(zhǎng)焦懸日”成為了vivo深耕影像領(lǐng)域多年，一個(gè)里程碑式的符號(hào)。

vivo X100系列拍攝的懸日

“拍太陽(yáng)”的功能，其實(shí)是vivo研發(fā)思路轉(zhuǎn)變的一個(gè)體現(xiàn)。

以產(chǎn)品周期指引研發(fā)的框架里，研發(fā)成果的參照系實(shí)際上是具體的參數(shù)，而非用戶的真實(shí)需求，比如內(nèi)存大小、屏幕分辨率、電池容量等等。而“拍太陽(yáng)”的研發(fā)思路，是先定義一個(gè)存在痛點(diǎn)的場(chǎng)景，再用成體系的研發(fā)策略完成技術(shù)實(shí)現(xiàn)。

在X系列研發(fā)過(guò)程中，vivo的開發(fā)團(tuán)隊(duì)一直糾結(jié)于用12GB內(nèi)存還是16GB。區(qū)別在于，16GB內(nèi)存會(huì)帶來(lái)的功耗上升，那么就必須同步增加電池容量，這些成本最后都會(huì)疊加到產(chǎn)品定價(jià)上。

如果以參數(shù)為標(biāo)尺，下一代產(chǎn)品繼續(xù)增加到24G，那么用戶會(huì)繼續(xù)為一個(gè)紙面參數(shù)承擔(dān)更多成本。最終，開發(fā)團(tuán)隊(duì)選擇用軟件優(yōu)化的方式，用“不公平調(diào)度”算法，讓系統(tǒng)將更多資源分配給前臺(tái)正在處理的應(yīng)用，從而緩解手機(jī)多任務(wù)狀態(tài)下的卡頓問(wèn)題。

同時(shí)，OriginOS會(huì)將閑置的存儲(chǔ)空間“借給”內(nèi)存，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)存的擴(kuò)展。讓實(shí)際上12GB的運(yùn)存，實(shí)現(xiàn)更高的虛擬運(yùn)存。

當(dāng)研發(fā)的目標(biāo)從某個(gè)參數(shù)擴(kuò)展到了具體的用戶需求，參與者也從獨(dú)立的產(chǎn)品部門變成了跨部門的組織體系。

在新年致辭中，沈煒還舉了幾個(gè)具體的例子：外賣小哥用主打6倍音量、三向定位增強(qiáng)技術(shù)的vivo Y300在嘈雜的街道配送；視障用戶在AI助理的指引下順利登機(jī)；歌迷在用X200的長(zhǎng)焦鏡頭“近距離”觀看演唱會(huì)。

那些被鏡頭定格、被硬盤存儲(chǔ)、被屏幕呈現(xiàn)的一個(gè)又一個(gè)瞬間，是一家企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的理解，和對(duì)用戶導(dǎo)向的執(zhí)著。

尾聲：54%的勝率

上世紀(jì)90年代，說(shuō)一家公司有IBM的風(fēng)范是頂級(jí)的褒獎(jiǎng)，但到了2010年代，說(shuō)別人像IBM就有點(diǎn)像罵人了。

上一個(gè)得到這個(gè)評(píng)價(jià)的公司是如今如日中天的微軟。2014年納德拉接任CEO的背景，是微軟接連錯(cuò)失PC互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮，收購(gòu)諾基亞失敗，市值只有輝煌期的一半。硅谷當(dāng)時(shí)的共識(shí)是：微軟有點(diǎn)像IBM。

在納德拉治下，微軟成功向云計(jì)算轉(zhuǎn)型，并陰差陽(yáng)錯(cuò)的收獲了OpenAI這個(gè)人工智能時(shí)代最大的戰(zhàn)利品，市值從他接手時(shí)的不足3000億美元，一躍飆至3萬(wàn)億美元。

微軟的轉(zhuǎn)型人盡皆知，重點(diǎn)是當(dāng)年的微軟為什么像IBM：如果單純看鮑爾默時(shí)代的業(yè)績(jī)，微軟沒(méi)有表現(xiàn)出一絲疲態(tài)，營(yíng)收和利潤(rùn)不僅沒(méi)有變差，反而越來(lái)越好。但他們的問(wèn)題在于，在云計(jì)算和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，賣Windows和Office沒(méi)有任何意義。

作為從電話機(jī)時(shí)代一路走來(lái)并登頂?shù)男掖嬲?，vivo對(duì)錯(cuò)失技術(shù)浪潮的代價(jià)有更加痛切的體會(huì)。因此在2017年手機(jī)市場(chǎng)大盤趨于飽和時(shí)，vivo啟動(dòng)了一系列的戰(zhàn)略調(diào)整。繁榮的曲線越昂揚(yáng)，蕭條的風(fēng)險(xiǎn)就越明顯。

這也是為什么vivo內(nèi)部常常對(duì)數(shù)字和排名避而不談，對(duì)銷量和份額反而充滿警惕，按照沈煒的說(shuō)法：結(jié)果不是最重要的，比增長(zhǎng)更重要的永遠(yuǎn)是成長(zhǎng)。

在埋頭種因的價(jià)值觀之下，你不需要做好每一次進(jìn)攻，也不需要保證每一個(gè)進(jìn)球都足夠漂亮，而是用一套合適的戰(zhàn)術(shù)，確保能夠贏下整場(chǎng)比賽。

去年6月，網(wǎng)球名將費(fèi)德勒做客美國(guó)達(dá)特茅斯學(xué)院，在畢業(yè)典禮上發(fā)表演講。他在演講中說(shuō)，自己在職業(yè)生涯的1526場(chǎng)單打比賽中拿下了80%的比賽：

現(xiàn)在，我想問(wèn)你們所有人一個(gè)問(wèn)題：你認(rèn)為我在這些比賽中贏得了多少百分比的分?jǐn)?shù)？只有54%。換句話說(shuō)，即使是頂級(jí)網(wǎng)球選手，贏得的分?jǐn)?shù)也僅僅只有他們比賽總分?jǐn)?shù)的一半多一點(diǎn)。

世界上最優(yōu)秀的人之所以優(yōu)秀，并不是因?yàn)樗麄冓A得了每一分，而是因?yàn)樗麄冎浪麄儠?huì)輸，一次又一次地輸，但他們已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何應(yīng)對(duì)。

vivo的愿景是“成為更健康、更長(zhǎng)久的世界一流企業(yè)”，這個(gè)描述聽上去平庸甚至有點(diǎn)無(wú)聊，但它又是一個(gè)在快速變化的市場(chǎng)里參與競(jìng)爭(zhēng)長(zhǎng)達(dá)三十年的企業(yè)，一切反思與復(fù)盤的總和。

在新年致辭里，沈煒沒(méi)有說(shuō)目標(biāo)、沒(méi)有提預(yù)期，也沒(méi)有聊太多銷量與業(yè)績(jī)，而是把重心放在了“熱愛(ài)”：唯有熱愛(ài)，方可抵達(dá)！在熱愛(ài)中前行，我們終將收獲：一流的文化、偉大的產(chǎn)品、用戶心動(dòng)和熱愛(ài)的偉大品牌。

一家公司可以有失敗的產(chǎn)品和低于預(yù)期的銷量，但它要始終站在技術(shù)浪潮的前線，始終和用戶站在一起。

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參考資料

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[2] vivo沈煒：20年之后的眼光看vivo質(zhì)變?cè)辏氯A網(wǎng)

[3] 2024年第二季度中國(guó)智能手機(jī)需求保持復(fù)蘇，銷量同比增長(zhǎng)6%，Counterpoint Research

[4] Global Smartphone Replacement Rate By Region:2008-2028, Techinsights

[5] 諾基亞收購(gòu)奇趣科技公司，進(jìn)一步提升軟件實(shí)力，電子工程專輯

[6] Jovi，第二個(gè)自己，人物

作者：李墨天

編輯：戴老板

視覺(jué)設(shè)計(jì)：疏睿

責(zé)任編輯：李墨天