2020年，為推動公司全球化業務快速發展，中聯重科董事長、CEO詹純新臨時召集了公司七位海外區域負責人開會。

他原本以為部分海外業務負責人可能身處海外，會以線上形式參會，結果是：這七位負責人全部出席了會議，因為人都在長沙。

在1992年中聯重科成立之初，詹純新就將全球化確立為中聯重科的戰略目標。但截至2020年，中聯重科海外業務收入占比僅有不到6%。

這次會議上，詹純新將2020年定為中聯重科“出海元年”，并拋出了“航空港+地面部隊”的直銷模式。這一模式改變了此前以海外事業部為核心的層級架構，讓中聯重科能夠最大程度地貼近海外市場。

經過四年時間，2024年中聯重科的海外業務收入達到233.8億元，營收占比超過50%，利潤貢獻超過60%。

2025年3月下旬，在新落成的中聯智慧產業城會議室里，詹純新率公司高管接受媒體采訪時講述了這個故事，用以說明中聯重科在過去數年間推動的三項重要改革：全球化、多元化和數字化。詹純新認為，通過這三項改革，中聯重科已經實現了可持續發展。

經過數年發展，僅從營收結構看，中聯重科已經與以往全然不同：2024年，中聯重科海外市場營收占比過半，高空作業機械、土方機械、農業機械和礦山機械等新興業務營收占比近半，而與國內房地產市場高度相關的業務已縮減至13%左右。

按照中聯重科海外業務的發展計劃，三年后其海外業務營收應該達到一百億美元。這將是中聯重科一個新的里程碑。此后，該公司還在推進具身智能等未來產業。2024年中聯重科發布了兩款人形機器人產品，2025年預計將發布多款同類產品。

以當下匯率粗略計算，一百億美元的海外業務營收目標剛好相當于中聯重科年營收的歷史高峰。這一高峰曾出現于2021年。

2021年后，隨著房地產市場的變化，中國工程機械行業進入了一個新的周期逆轉階段，與2013年“四萬億政策”退出時情況類似。

在2013年周期逆轉后，中國工程機械企業曾經歷了一段艱難時光。但這一次，包括中聯重科在內的數家中國工程機械巨頭們已經做好了充足準備，開始在全球化和多元化轉型中逐漸地過渡到下一個增長曲線上，并滲透進入到國際巨頭的核心陣地。

與不少再次陷入周期的行業相比，中國工程機械行業似乎從上一輪周期中吸取了更充分的教訓。“我們已經不是一個周期性的企業了。”詹純新說了兩次。

燈光長明的五層

中聯重科全球總部科研大樓的五層時常在深夜亮著燈，因為幾乎所有和國際業務相關的部門都被安排在了這層樓。

中聯重科聯席總裁王永祥是整個五層的指揮官。他曾是中聯重科國內運營部門的負責人，2022年受命成為中聯重科國際業務的負責人，負責具體執行和推進公司的全球化戰略。

此前，中聯重科的全球化業務主要按區域推進，這種組織架構常見于大型企業的海外戰略中，但這種架構的問題是：后方指揮作戰的人和前線離得太遠，熟悉本地化市場的人和熟悉產品的人之間離得太遠。

2020年后，中聯重科開始推進全方位的全球化轉型，即從企業的組織、戰略、研發、制造到市場，都進行了全面的全球化轉型。

比如，中聯重科設有海外公司，各事業部也均設有面向海外的部門；事業部在研發、制造、銷售、服務上也區分了國內市場和海外市場。整個公司從上到下，從產品研發設計的源頭開始，都“一分為二”地進行了國內與國際市場的區分，以不同的產品滿足不同地區客戶的需求。

在海外拓展中，中聯重科采用了“航空港+地面部隊”的戰術。在“航空港”內，由熟悉本地化的當地業務人員組成“地面部隊”，主要負責市場拓展，獲得市場線索后，再由熟悉業務的產品事業部人員擔任“飛行部隊”，及時跟進。數字化建設則讓整個鏈條形成閉環。比如，總部可以一目了然地掌握全球市場每一條銷售線索的后續跟進情況，包括銷售完成、生產進度和售后等。

中聯重科將這一系列全球化轉型總結為：端到端、數字化和本土化。

而這一系列轉型的核心目標是將此前在國內行之有效的直銷體系移植到海外市場。與分銷模式相比，直銷模式在存貨上面臨更大的壓力，但毛利率更高。

轉型的推動讓中聯重科海外業務占比從2022年開始大幅度提升。2021年，中聯重科海外業務占比不足9%，2022年提升至 24%，2023年達到38%，2024年則超過了50%。如果從利潤角度來看，海外業務的利潤貢獻已經超過了60%。

中聯重科預計，2025年隨著房地產市場的筑底和基建回暖，國內傳統工程機械市場將企穩復蘇。但從總體來看，國內市場不會再有大量新客戶入局，市場競爭將以存量為主，未來的增長動力將主要來自海外市場。“我認為全球化雖有挑戰，但前景非常好。現在我們正在滲透過去由老牌歐美日品牌主導的市場。”詹純新預計，2025年中聯重科海外業務占比將有望接近60%。

到2025年底，中聯重科預計將擁有超過一萬名海外員工，占這家公司員工數量的1/4至1/3。

多元化

中聯重科的員工正逐漸從位于湘江邊的老辦公樓搬遷至位于長沙市高新區的中聯智慧產業城。目前，已經有不少員工在產業城中巨大的新辦公樓里工作。

中聯智慧產業城目前已經建成總部科研大樓以及土方、高機、混凝土、起重機四大主機智能工廠。

作為千億級規模的智能制造產業集群，中聯重科期待把中聯智慧產業城打造成一個多元化產品的中央廚房：在長沙西側為全球生產。

多種智慧生產技術被用于新園區的產線，以保證生產線能夠勝任多品類、小批量、定制化的生產。通過這種生產方式，一位來自沙特的客戶提供了色卡，訂購十臺淺綠色的小型挖掘機，六天后，挖掘機就能出廠并運往海外。

王永祥說，2024年有兩千多位海外客戶參觀了這個大型園區，其中85%的客戶在參觀結束后直接采購了中聯重科的產品。

中聯智慧產業城投建于2019年，也是從產業城投建開始，中聯重科加快了新興業務的發展，并形成了多元化格局。

在中聯重科的歷史上，主要營收來自工程機械領域，其中起重機和混凝土設備貢獻了絕大部分收入。

這也是大部分中國工程機械企業深陷周期的原因：傳統工程機械高度關聯房地產和基建投資，以至于這些企業的銷售數據成了中國投資周期的一個先行指標。

在最近四年中，高空機械、土方機械、農業機械和礦山機械的業務在中聯重科的營收占比不斷提升。2024年，前三類業務的營收占比分別超過15%、14%和10%。這些新興業務在海外市場同樣保持了較高的增速，與海外巨頭在幾乎所有領域展開了激烈競爭。

一些更深層次的產業和技術變革支撐了中聯重科多元化戰略的實施，尤其是核心零部件的自主化和電動化的應用。

以農業機械為例，在高端拖拉機市場，此前動力換擋設備主要依賴德國企業生產。如果采購德國企業的關鍵零部件，設備價格就會缺乏競爭力。但隨著電動化方案的成熟，中聯重科研發了全套新能源控制系統，包括電池控制系統和電驅橋等。通過這一系統，中聯重科得以參與大型農機的市場競爭。

這種轉變并非來自某一家企業的技術進步。實際上，無論多元化或是全球化，中國工程機械企業近年的短期突圍是整個產業鏈能力提升的結果。

據詹純新介紹，目前中聯重科的主要的供應鏈在國內，包括發動機、液壓等。從技術上已經可以完全依賴國內的供應鏈體系，基本上不存在“卡脖子”的情況。這些國內關鍵零部件的供應商，也會隨著中聯重科出海開拓。

另一方面，中聯重科也在不斷完善自身的供應鏈體系。目前，已經形成一整套新能源領域關鍵零部件產業體系，包括新能源動力、傳動器、控制器、液壓閥、油缸等。“做工程機械和農業機械，給我們的啟發是競爭到最后，就是核心關鍵零部件和核心的算法，即軟硬件的比拼。”中聯重科副總裁、總工程師付玲說。

在接受投資機構調研時，中聯重科方面表示，在工程機械的各個“山峰”，中國企業都已經登頂。例如，混凝土機械、起重機械等。但在全球大型高端礦山機械領域，外資品牌仍處于主導地位。然而，中國工程機械快速發展所帶來的技術積累、產業積累（核心零部件、大型結構件制作工藝、自身應用場景等），已經奠定了攀登頂峰的基礎。

這些新興領域給中聯重科帶來了雙重價值：一方面，多元化的布局平復了周期對公司營收的影響；另一方面，新業務也給中聯重科帶來了更大的想象空間。比如，農業機械和礦山機械都擁有與工程機械同等甚至更大的市場體量，在這些領域完全有機會再造一個中聯重科。

一條新的路

如今，在周期股的概念外，中聯重科又被納入了一個新的概念：具身智能。原因是2024年中聯重科推出了兩款人形機器人產品——1款輪式人形機器人與1款雙足人形機器人樣機。

據付玲介紹，近些年，中聯重科在信息化、數字化方面已投入超過100億元，包括軟硬件和人力成本。公司旗下中科云谷目前有超過1200名計算機信息和工業互聯網工程師。

2014年，中聯重科開始投入數字化建設，這種數字化建設開始被用于企業財務、管理，然后逐漸用于生產線上。

當時，工業互聯網、智慧城市等數字化概念已經熱起來了，到處都是與之相關的論壇。但詹純新給數字化團隊定了兩條規矩：一是只研究中聯重科自己產線的數字化、智能化，不給其他企業提供服務；另一條是在做出成績前，不能出去參加論壇講經驗。

這個團隊推動的數字化、智能化建設最終在近年來的中聯重科轉型中發揮了重大作用。無論是國內還是國外直銷體系的“端對端”還是生產的定制化，都離不開數字化、智能化體系的支撐。

通過數字化體系，中聯重科能知道全球任何一個市場中任何一臺設備處于什么狀態，如果要維修，需要采購幾顆螺絲釘，價格是多少。

設備和生產線的智能化改造則為中聯重科的下一步提供了基礎。

在付玲看來，工程機械本身的智能化、生產線的智能化和人形機器人在技術上有共同之處。比如工程機械本身就是最大的智能體，生產線上的工業機器人也是由中聯重科工程師的自編軟件和研發改進讓它變得更智能。

付玲說：“我們在這些工作中吸收了大量的數據，通過數據形成模型，然后不斷訓練，讓場景和數據結合起來，最終形成人形機器人現在的智慧。”

按照計劃，中聯重科今年還將發布多款人形機器人產品，并且將建設一個能容納50個機器人的訓練場。同時還會完成simtoreal仿真平臺的建設，機器人的所有動作包括對物理的模擬等都將在上面實現。

這些人形機器人將首先被投入工業場景中，積累成熟后將走出工廠，進入農業和特種消防場景，最后再進入日常生活中。

中聯重科希望在具身智能領域進一步發力，力爭使其成為公司未來增長的重要支撐點。

告別周期

中聯重科為什么在2014年開始投入數字化建設？答案是這一年該公司遇到了問題。

伴隨著中國大基建時代的來臨，中聯重科在成立后的20年里保持了60%的年復合增長率，直到2013年。

2013年，刺激性政策的退出后，中國工程機械行業增長突然失速，此前因市場高歌猛進和管理粗放而積累的應收款項和存貨問題開始爆發。中聯重科的業績從2013年開始下滑，2014年、2015年、2016年連續三年下降，并在2016年出現了自2000年上市以來的首次虧損。

為解決歷史問題，那段時間詹純新幾乎每周都在開會，一次會議能長達六七個小時，這樣的會議連續召開了五十次。會議結束后，大家還要再跑一遍企業，重新簽訂合同。

也是從那時起，中聯重科開始搭建數字化體系，并利用數字化重構了財務、業務體系。這些數字化能力最終形成了一種規則、文化，在中聯重科的經營和管理中延續下來。

2021年，國內工程機械迎來了可能是最后一個國內市場高峰期。2022年，隨著房地產市場的變化，行業進入新的周期階段。但與2013年不同的是，中聯重科并未出現大幅業績波動。

中聯重科首席財務官CFO杜毅剛說：“我們現在其實已經是一個‘非周期性’企業。從數據上看，我們已經逐步實現‘去周期化’，國內房地產與公司業務的相關性正不斷減弱，目前占比約為13%。”她認為，2025年中聯重科將進入業績釋放階段，工程機械、農業機械、礦山機械三個產業板塊協同發展，再加上公司三位一體的技術支撐，未來的增速應該都會非常好。

詹純新說：“這一輪我們很有把握，因為我們清清楚楚地知道每一個客戶和每一筆訂單的情況。”

1992年，詹純新帶領長沙機械建設研究院的七名科技人員，借款50萬元成立了中聯重科的前身“長沙中聯建設機械產業公司”。

在執掌公司的三十多年里，他帶領中聯重科應對了種種挑戰。有些挑戰是肉眼可見的，比如市場競爭態勢的變化；有些則是潛在的，比如作為一家混合所有制公司，如何搭建一個更安全有效的股權架構和管理架構。

在公司成立三十多年后，詹純新認為，中聯重科已經走上了可持續發展的軌道。他執掌的這家公司在股權架構上形成了國資、民資、管理層和員工、市場化專業投資者的多方持股架構，管理層年齡呈梯度分布，業務國內國外比例均衡，多元化初見成效，更重要的是，公司已經掌握了關鍵的零部件和算法的生產研發能力。

在他看來，這些能力足以支撐中聯重科在巨大的周期性變化中穩住陣腳。

詹純新說：“市場是不確定的，但中聯重科是確定的。”

宋笛經濟觀察報部門主任

經濟觀察報編委 政策與產業中心主編 部門長期關注宏觀政策、財政稅收、國資國企、科技能源、國際經貿和養老就業，持續報道民營經濟與民營企業發展狀況 工作郵箱：songdi@eeo.com.cn