中國是禮儀之邦，中國的商業文化中是如何強調對待顧客的呢？以客為尊，顧客至上，強調的都是以顧客為中心的經營理念，有據可考的歷史至少超過了200年。

上世紀（參數丨圖片）80年代末，90年代初，隨著改革開放政策的深入實施，國外的類似提法也西風東漸傳入國內，最初的提出者是馬歇爾·菲爾德（Marshall Field），他是19世紀中后期美國馬歇爾·菲爾德百貨公司的創始人，該理念的核心也是將顧客置于服務工作的中心，強調以顧客需求為導向的經營思路。

后來，經過一些商學院運用一些統計分析的方法進行系統化改進后，逐漸形成了現在的顧客滿意度評價體系。

只不過馬歇爾·菲爾德的原話是：customer first，直譯的話應該是顧客第一、顧客優先、顧客至上。

但是在中國，customer first被異化成了“顧客就是上帝”，將原本對商業模式的探索變成了對行業中下位者人格尊嚴的踐踏，導致了后文中的壓迫式管理盛行，其對汽后行業的壓榨程度直逼汽銷行業的壓庫惡行。

01、無止境的“滿意度”帶來的困局

顧客滿意度是衡量顧客對產品或服務體驗的滿意程度，反映了顧客期望與實際感知之間的匹配度。

常常通過抽取或對全部產品和服務對象調查獲取樣本，以顧客對特定滿意度指標的打分數據為基礎，運用加權平均等方法得出相應分值后進行評價和評比。

滿意度取決于顧客對產品或服務的實際體驗與預期期望的對比，實際表現超過預期則產生滿意，反之則不滿，是一個高度主觀的評價。

因為顧客滿意度反映的是顧客期望與實際感知之間的匹配度，在實際操作中就有一個非常要命的點——期望值。

顧客的期望值是通過對以往的經歷和接收到的外部信息進行整合后，形成的對未來的產品或服務的預期，這個預期通常比“親歷”和“據說”要更利己一些。

例如第一次接受服務，被禮貌的引領到座位上并獲得了一杯涼白開，比想象中尷尬的干站著要好得多，那么這次的滿意度無疑是很高的，超出預期了；

第二次接受服務，跟第一次一樣，那么這次的滿意度就是中規中矩，無所謂不滿意，但是也沒有像第一次那樣非常滿意，畢竟親歷過一次了，應該都是這樣吧；

第三次接受服務，還是跟第一次一樣，那么這一次的滿意度無疑是寡淡的，甚至會在心里嘀咕服務人員引導的動作并不比第一次的更帥氣，座椅也硬了點，把涼白開換成菊花茶很費錢嗎？

舉這個例子是想說明顧客的期望可以是一瞬間的一個想法，但是4S店要想實實在在的提升顧客的實際感知，可能是一個非常耗時且花費巨大的變革，特別是當變革完成后，萬一遇到一位特別反感喝菊花茶的顧客呢？

當然，極端情況總歸是小概率事件，也會有應對的預案，難點在于每一次的滿意度提升都會成為下一次滿意度的墊腳石，總是把提升顧客實際感知作為提升滿意度的途徑，無疑是給自己套上了一個越勒越緊的絞索，最后只能是死路一條。

02、滿意度在4S店端開始“異化”

作為改開后引進西方技術的主要前沿，汽車行業特別是合資品牌主機廠幾乎同時引進了顧客滿意度評價體系。

那時候國內幾乎沒有相關的公司或行業協會從事該項業務，只有一家成立于1968年，總部位于加利福尼亞州的外國公司在國內進行各個在售汽車品牌的顧客滿意度調查并進行了排名。

鑒于該公司的第三方屬性以及其顧客滿意度排名在國內當時的唯一性、權威性和廣泛的話題性，于是獲得了各合資品牌主機廠的高度重視，以至于將獲得總榜或某個分榜的較為靠前的名次作為了各自銷售部和服務部的考核指標之一。

這些考核指標又細化出了各種檢查表和店面升級的詳細要求下發給了每一個4S店，4S店達標與否直接關系到銷售返點和售后獎勵，這么做的核心就是為了不斷提升顧客的實際感知。

由于滿足檢查表和店面升級的要求，會耗費巨大的財力和精力，并且耗費了還不一定能達標，與其這樣費力不討好的去爭取滿意度排名，不如直接在給滿意度打分的“人”身上做文章。

當時這家公司在開展滿意度調查時，是在線下面對面的進行口頭問詢并現場記錄和打分的，所以就有一個聯系顧客以確定對方是否愿意接受調查的步驟，這就給了4S店偷梁換柱以便直接影響滿意度打分的機會。

4S店往往在進行自己店里的顧客滿意度調查時會囑咐顧客，如果接到這家公司的滿意度調查的面談邀請，務必積極配合，在約定了時間地點后，立刻通知店里的客服或服務顧問，由店里派人“協助”顧客共同甚至干脆代替顧客赴約，接受見面調查，調查完成之后會給予顧客一次免費保養甚至千元現金，以示感謝。

03、主機廠收割授權店的“新利器”？

滿意度調查發展到今天，無論是考評方式還是后果，都發生了翻天覆地的變化。

考評方式得益于網絡科技的發展，主機廠們紛紛推出各自的DMS系統和APP，在維修交車幾個小時后或次日，由系統或APP自動在顧客手機上生成滿意度調查問卷，這樣不但達到了100%回訪的目的，也很好的杜絕了填表人非顧客本人的漏洞，最大范圍最接近真實的獲得了本品牌顧客的實時滿意度資料，不再假手于人。

考評后果則無論涉及的深度還是范圍，都遠遠超出了當初的罰款和影響評先資格這樣不痛不癢的懲處，一舉將之變成了收割授權店的利器。

首先滿意度不達標的授權店會被扣除部分直至全部的當期滿意度獎勵，甚至是負獎勵，如果發生顧客投訴，每次的罰款金額據悉至少是5000元起步，罰20000元屬于正常操作和普遍“價格”，最高的能一次被罰20萬元。

筆者有點搞不懂的是主機廠僅憑自身制定的商務政策就能對授權店如此的予取予奪，真的有法律依據嗎？希望粉絲中有司法界或律師行業的大佬在評論區給我和其他鐵粉們普一下法。

這里說一個我的真實案例：

某通品牌的輕客用戶投訴我負責的那家4S店因為在進行常規保養時沒有原廠機油，而是向他推薦非原廠的品牌機油，主機廠400向我問責。

我辯稱“你們主機廠原廠機油已經缺貨有5個月了，我訂不到原廠機油啊”，回復是“當初能訂到原廠機油時，你們為什么沒有訂購足量的原廠機油呢”？

結果就是投訴有效，我被罰款5000元。上哪兒說理去？

其次滿意度不達標的授權店配件進貨價會被上浮；或者減少正常訂貨的次數，而非正常訂貨也就是緊急訂貨，不但進貨價被上浮，還要自付運費，綜合算下來，可能這時的進貨價已經遠遠超過最終用戶價了，純虧；

保修結算的價格會被打折，包括但不限于首保、質量保修、召回或四季活動等等，一切主機廠買單的售后業務。

反正只要是主機廠能少給錢或者能讓授權店多出錢的事情，皆可以與滿意度掛鉤，顧客滿意度評價體系從最初的對產品或服務進行查漏補缺的改善途徑，演變成為如今主機廠收割授權店的一把利刃，這恐怕是那些商學院的學究們沒有預料到的發展方向和用途吧？