5月20日，大潤發母公司高鑫零售交出了一份亮眼成績單：2025財年營收715億，凈利潤3.86億，同比扭虧為盈！

而這份財報不僅是高鑫零售在資本動蕩期的“正名之戰”，更是傳統商超通過戰略重構、業態創新與數字化融合實現轉型的經典案例。

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線上業務：即時零售是功臣

在電商與即時零售的雙重沖擊下，高鑫零售的線上業務成為其扭虧的關鍵支柱。2025財年，公司線上B2C營收同比增長6%，線上業務占比達36.5%，其中自有APP“大潤發優鮮”貢獻顯著。

高鑫零售通過覆蓋門店半徑5公里的“1小時到家服務”，極大地滿足了消費者對于即時購物的需求。

無論是突然想要一頓豐盛的晚餐食材，還是急需日常的生活用品，消費者只需在“大潤發優鮮”APP上下單，就能在短時間內收到商品。這種便捷性，讓消費者在忙碌的生活中，無需再專門抽出時間前往實體店購物，大大節省了時間成本。

與淘鮮達、餓了么等平臺的多渠道整合，也為高鑫零售拓展了線上訂單的來源。

不同的消費者有不同的線上購物習慣，有的習慣在專門的生鮮電商平臺下單，有的則更傾向于在常用的外賣平臺購買生活用品。高鑫零售與多個平臺合作，就像在不同的路口設置了“購物入口”，吸引了更多不同類型的消費者。

智能化的“倉揀配”系統則是高鑫零售線上業務高效運轉的核心保障。通過懸掛鏈、快揀倉和智能管理系統，訂單揀貨效率提升30%，成本降低15%。

高鑫零售在價格與體驗方面也下足了功夫。

全國門店線上線下價格實時同步，消除了消費者對于線上線下價格不一致的擔憂。同時，通過“大潤發優鮮”提供20000+SKU選擇，覆蓋生鮮、日用品等高頻需求，滿足了消費者多樣化的購物需求。

用戶復購率提升至45%，這一數據充分證明了消費者對于高鑫零售線上業務的認可。許多消費者在首次體驗后，因為便捷的購物流程、實惠的價格和豐富的商品選擇，成為了回頭客，這也為高鑫零售帶來了持續的營收增長。

盡管線上占比不及山姆會員店的50%，但作為傳統商超，高鑫零售的36.5%已屬行業前列，顯示出其在存量市場中挖掘增量空間的潛力。

在傳統商超普遍面臨線上轉型難題的情況下，高鑫零售通過對即時零售模式的精準把握和有效執行，成功開辟了一條線上業務的增長之路，為公司的盈利做出了重要貢獻。

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大潤發Super業績亮眼

在全渠道多業態發展的長期戰略下，中超業態大潤發Super成為高鑫零售的一大亮點。2025財年，大潤發Super新開4家，門店總數達33家，同店銷售增長5.9%，商業模型基本跑通，成為未來集團新開店的主力業態。

大潤發Super面積為1500-3000平方米，聚焦社區需求，與傳統大賣場的定位有所不同。它依托大賣場的供應鏈資源，精選5000-8000款商品，其中超過1000款商品堅持長期低價。

例如，消費者可以在這里以9.9元的價格買到洗發水，4元就能品嘗到美味的潤發脆脆蛋撻。這些長期低價商品，吸引了大量周邊社區居民前來購物，讓消費者切實感受到了實惠。

為社區居民提供平價快餐，社區食堂成為其特色商業配置。在如今快節奏的生活中，許多居民尤其是上班族，在忙碌一天后，沒有精力做飯。大潤發Super的社區食堂提供了豐富多樣、價格實惠的菜品，解決了居民的就餐難題。居民們在購物之余，還能順便解決吃飯問題，這種一站式的服務模式，極大地滿足了社區居民的生活需求，也增加了消費者在店內的停留時間和消費頻次。

依托大賣場供應鏈資源，大潤發Super在自有品牌建設方面也取得了顯著成效。

自有品牌“超省”“潤發甄選”占比提升至15%，源頭直供模式降低采購成本10%。通過源頭直供，大潤發Super減少了中間環節，能夠以更低的價格采購到優質的商品，再貼上自有品牌標簽，既保證了商品質量，又為消費者提供了性價比更高的選擇。

大潤發Super在商品品類上也有獨特的聚焦。聚焦中式預制菜、地方特色商品，如揚州包子、無錫醬排骨等，滿足了消費者對于地方特色美食的需求。對于一些在外工作的游子，或是喜歡嘗試各地美食的消費者來說，這些地方特色商品具有很大的吸引力。

同時，其會員數超36萬，復購率65%，這表明大潤發Super通過精準的定位和優質的服務，成功吸引了一批忠實的會員客戶，會員們因為認可店內的商品和服務，會多次前來消費。

大潤發Super的年費僅為山姆的一半（198元），較低的年費門檻，讓更多消費者能夠輕松成為會員，享受到會員專屬的優惠和服務。

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資本變局：

阿里退出后的戰略連貫性考驗

今年2月，阿里巴巴以123億元出售高鑫零售78.7%股權，徹底退出新零售戰場，德弘資本接盤后，高鑫零售迎來“去阿里化”時代。

這一資本層面的重大變局，給高鑫零售未來的發展帶來了諸多不確定性，同時也考驗著其戰略的連貫性。

自2017年阿里巴巴首次入股高鑫零售，2020年進一步增持后，高鑫零售成為阿里巴巴集團的并表子公司。在這期間，阿里對高鑫零售的數字化轉型起到了重要推動作用。

然而，隨著阿里的退出，高鑫零售在數字化方面或將面臨一定壓力。少了阿里巴巴在數字化、新零售方面的支持，高鑫零售可能需要尋求新的合作伙伴，或是嘗試自行發展數字化能力。

從成本控制成效層面來看，高鑫零售通過關停虧損門店、裁員1.6萬人，在2025財年銷售費用減少12.06%至76.67億元，為盈利釋放空間。這一系列舉措顯示出高鑫零售在面對市場變化時的果斷決策能力。

在商品策略方面，大潤發表示未來將繼續優化商品結構，淘汰同質化和低效商品，聚焦大單品策略，提升品效；并加快自有品牌能力建設，將自有商品整合為“超省”“潤發甄選”兩大品牌系列，主打源頭直供，低價好品。

同時，優化新品引進機制，打造顧客強感知的商品差異化心智，優化商品陳列與場景體驗，為顧客帶來更好的沉浸式購物的體驗，回歸商品力驅動業績增長。

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小結

高鑫零售的2025財年財報，印證了傳統商超轉型的可行性，但也暴露了增長可持續性的隱憂。在消費分級、資本動蕩與競爭白熱化的背景下，其未來需在商品力、體驗感與資本運作間找到更精細的平衡點。

正如CEO沈輝所言：“零售的本質是顧客價值創造。”唯有持續回歸這一原點，高鑫零售方能在變革浪潮中繼續前行。

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作 者：程信 ； 來源：雪豹財經社（ID：xuebaocaijingshe），轉載已獲得授權。

封面圖來源：攝圖網；
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