文 | 光子星球

北京時間5月27日，快手發布了2025年第一季度財報。

財報顯示，2025年第一季度，快手營收為326.1億元，同比增長10.9%；經調整凈利潤達45.8億元，同比小幅下滑2.6%，但利潤率提升至14.0%。盈利能力的穩固延續，意味著其近兩年錨定的商業化路徑進入相對成熟期。

然而，數據表層之下，隨著用戶規模已成規模，增長已經觸及一個周期內的高點。“老鐵”關系鏈的拉動力減弱——重塑增長模型，或將成為快手2025年的重要議程。

與此同時，海外業務開始釋放結構信號。快手旗下海外產品Kwai首次實現季度盈虧平衡，表明其出海策略正由流量獲取轉向商業閉環，部分市場已具備獨立造血能力。

現階段的快手，正呈現出復合化的結構——一端維系著社區溫度與情感粘性，另一端則在組織、技術與商業體系上持續推進。而其第一季度的答卷，則是這場演進過程中的一個截面，既顯露出了階段性成果，也為下一個周期的方向埋下伏筆。

在高波動、低增長的外部環境下，快手能否在穩態中再造勢能，將成為其長期價值的判斷基準。

“老鐵江湖”雖未老，但還可以更年輕

對內容社區而言，情感沉淀即資產，信任密度即壁壘。快手的立身之本，正是建立在這條鐵律之上——由社交關系鏈和社區文化織就的內容粘性，也就是外界所說的“老鐵江湖”。

如果抖音是標準化的網紅連鎖餐飲，那么快手更像是巷子深處那家人聲鼎沸的小館子——外表粗糲，卻回頭客絡繹不絕。同多數內容社區相比，快手有著中國互聯網少見的溫度感：一句“老鐵雙擊666”成為流行標識，點贊、評論里充斥著熟人間的俚語與默契。

這種由底層關系結構生成的社交黏性，一定程度上造就了快手的“老鐵經濟”——在直播間刷禮物或許不是純粹的“打賞”，是“給哥幾個意思一下”；在達人小店下單，也不是純粹消費，而是照顧“熟人”的生意。

也因此，快手被越來越多品牌主列為投放組合中的“必選項”，并非因為CPM更低，而是因為轉化密度更高。

換句話說，快手的用戶本身，就是其商業化體系的最大杠桿。而平臺的變現能力，很大程度上取決于這張關系網絡的黏性與承載力。

財報顯示，2025年第一季度，快手App平均日活躍用戶達4.08億，同比增長3.6%，創下新高；用戶日均使用時長為133.8分鐘，用戶黏性仍具支撐力。

值得一提的是，在用戶規模僅小幅增長的背景下，快手單用戶線上營銷收入增速高于用戶增速，同比增長4.2%，達到44.1元，反映出快手在存量中提效的能力。

但瓶頸也在同步顯現——快手賴以支撐增長的“管涌式”用戶擴張模型，正逼近邊界。

2025年第一季度，快手月活躍用戶為7.12億，同比增長僅2.1%，繼續延續過去一年的放緩趨勢；環比更出現2400萬的凈流失。

盡管這在一定程度上受階段性營銷投放收縮影響，但更本質的變量不容回避——下沉市場的人口紅利已接近枯竭，用戶結構趨于飽和，“老鐵”社群的邊際增量正日益衰減。

對此，快手的應對策略，是向社區生態的縱深處挖掘價值。

短劇是核心戰場之一。快手曾以“快手小劇場”率先入局，成為第一批吃螃蟹的人，只可惜螃蟹沒吃幾口就被抖音變成了工業產品。盡管后續星芒短劇、AI短劇、付費會員等項目不斷推進，但相比端出紅果的抖音，整體步調略顯笨重，亦不夠鋒利。

相比之下，直播業務則更像是重拾舊山河。

作為平臺第二大營收支柱，直播曾因行業收緊，陷入長達數季的下滑周期，2024年全年營收亦同比下滑5.1%。而2025年第一季度，快手直播板塊實現反轉，收入回升至98億元，同比增長14.4%，逐漸走出下行通道。

值得一提的是，最近一年間，快手對直播生態的修復，已逐漸從清理“惡性PK”等“表層病灶”，轉向品類、供給的構建。

據悉，快手第一季度正重點扶持大舞臺、多人互動與格斗游戲等高參與度品類，并與游戲廠商深度綁定，推動直播內容從早期粗放、高刺激的情緒驅動，轉向興趣沉淀，試圖打造更穩固的日常觀看場景。

社區是起點，信任是路徑，商業只是水到渠成的結果。而“老鐵江湖”作為低波動、高黏性、高轉化的生態模型，雖不能提供爆發性增長，但它勝在穩定。

因此，快手不需要，也不可能成為另一個抖音。其真正該思考的，是如何將“老鐵經濟”打磨成一套可遷移、可復制的打法，并嵌入短劇、直播、電商與AI等業務體系中，實現內部生態與外部商業的耦合。

快手的“呼”與“吸”

“老鐵經濟”是快手最扎實的底盤，但僅靠關系沉淀終究走不遠。真正的問題在于，如何使這套體系，在行業迭代中持續自我更新，保持競爭力。

快手顯然已意識到這一點，其2025年的第一個動作，便是對廣告架構的拆墻重構。

據媒體報道，1月中旬，快手對商業化與電商板塊動刀——將從服裝、美妝、食品、游戲等原本分散的8個廣告業務線，壓縮、劃分為大服飾、大快消、健康食飲、內容消費、金教資訊五大運營中心。

而這，幾乎覆蓋了所有高頻廣告需求帶來的剛性預算。這是一次遲到但必要的改進——快手終于不再按自己的內容邏輯劃線，而是試圖按客戶預算結構，來搭建廣告鏈路，釋放“單位流量”的張力。

財報顯示，2025年第一季度，快手線上營銷服務營收180億元，同比增長8%，同比增速雖已放緩至個位數，但實際上是回到基線。

去年同期，受“派對大戰”、短劇爆發等集中投放驅動，廣告收入短期沖高，屬于典型的非結構性高點。剔除這類偶發變量，快手廣告業務近兩年增幅保持在相對穩定區間。但這并不意味著壓力減輕——品牌主預算擴容有限，想要增長，還需提高轉化效率。

過去幾年，快手的商業化路徑幾乎全面對標字節，磁力引擎、聚星、金牛，對應巨量引擎、千川等體系。但靠對標搭建出的廣告產品體系，終究無法帶來結構性優勢，只能暫時避免掉隊。而現在，追平期已告一段落，接下來進入真正的硬仗階段——拼滲透力、拼投放ROI、拼資源匹配效率。

在此過程中，AI正扮演了舉足輕重的角色。自推出以來，可靈AI在技術、商業化上雙線疾行，其在公司內部的生態位亦迅速上移。

2025年4月，可靈2.0視頻大模型發布，幾乎同步，快手成立可靈AI事業部，作為一級部門，由高級副總裁蓋坤掌舵，直接向CEO程一笑匯報。

這一組織變動背后的信號非常明確——可靈AI早已不再只是一項創新業務，而是逐漸全面介入內容供給、廣告投放與分發邏輯。財報顯示，可靈AI已在廣告創意生成、投放優化、短劇制作等場景落地，單季實現收入1.5億元。

但這不是“講AI故事”的節點，而是技術需要兌現效率、價值的時刻。對快手而言，下一步關鍵，不是再證明可靈AI“能做什么”，而是驗證“能不能做得更好”。

與此同時，快手也在試圖擴展廣告的外延空間。2025年提出的“新線大市場、AI新機遇”，本質是在一線市場已被美團、抖音高密度覆蓋之后，轉向三、四線城市——那些尚未被徹底“收編”，廣告預算仍分散在線下的人群與商戶。

但問題在于，這部分市場雖未被完全開墾，卻也早已不再空白，其能不能在前有狼后有虎的局面中切出一塊“蛋糕”，還需時間驗證。

這意味著，快手的廣告系統正從“廣撒網”走向“精耕細作”——無論是組織結構重塑、AI系統下沉，還是探索新場域，目標或許并非爭取更多預算，而是把原有池子掘得更深、榨得更干。

國內用戶增長趨緩，快手的另一條路，自然是出海求解。

財報顯示，2025年第一季度，快手海外營收達13.2億元，同比增長32.7%。更關鍵的是，海外業務首次在整體維度實現季度經營盈利——海外業務，正逐漸轉化為可獨立衡量的利潤單元。

理解快手的出海路徑，不能套用字節跳動式的“全球征服”敘事。后者依靠產品力與資本加速，力圖實現“全球即本土”的規模對稱。

相比之下，快手走的是另一條路——在高壓市場主動抽身，將資源投向流量成本仍可控、本地內容供給薄弱的南美與東南亞市場。

巴西是最典型的樣本。Kwai依靠本地化運營和補貼策略，先建起用戶習慣，再向直播、電商等變現模型下沉。2025年第一季度，巴西DAU與使用時長持續增長，“非中心市場”策略正逐漸兌現預期。

但盈利只是起點，能否走向規模化，是出海戰略的“第二問”。

Kwai的盈利，驗證了模式成立，卻仍未形成護城河。快手在國內依靠強社交關系鏈撬動變現，但這一邏輯能否在用戶文化異質的市場中遷移、復刻，仍是懸而未決。

AI或許是突破口。但這一次，它不只是提效工具，更承擔橋接角色。在語境割裂、供需錯位的海外環境里，除了組織下放、加碼本地化，AI是唯一可批量修復內容生態割裂的解法。

歸根結底，當前快手的出海，依然處于防守態勢。但對于長期捆綁“老鐵”，從未被外界賦予“全球化潛質”的快手而言，其眼下的進展已動搖了外界對其“出海必敗”的論斷。只是，若要徹底改寫預期，快手仍需拿出更多確定性。