6月10日，字節跳動在其官方賬號公布了“6條人才觀”，涵蓋了在招聘、用人、培養、激勵、回報等各個環節的人才理念。字節跳動稱，其長期組織目標之一為“保持高人才密度”。

據了解，圍繞這一目標，近一年來字節跳動開放了面向頂尖技術人才的筋斗云人才計劃、TopSeed 人才計劃，同時加大校招和實習生招聘力度。其中，筋斗云人才計劃在2025年進行了升級，開放實習崗位，并放寬畢業年限至畢業3年內的博士，除此之外，課題數量增加30%。

此前還有消息稱，字節HR團隊召開內部政策會，要求招聘“突破經驗依賴”，不止招經驗豐富的人，也要多招畢業不久的優秀人才，多給有潛力的人機會。

據業內人士分析，字節此番公布人才觀，或許是為了強化“以能力為標準、不遺余力吸引和保留優秀人才”的信號和決心，以在激烈的人才競爭中招募更多優秀人才。

字節跳動的“6條人才觀”原文如下：

從創業第一天起我們就相信，人才，是一家公司成功的最重要因素。“和優秀的人，做有挑戰的事”，也是很多人選擇加入字節跳動的原因。

為什么字節跳動希望打造一個高密度的人才環境？

字節跳動如何為優秀人才提供有競爭力的回報？

什么是“優秀”，什么是“有挑戰的事”？

今天與大家分享，字節跳動最重要的6條人才觀。

1. 和優秀的人，做有挑戰的事

——“和優秀的人，做有挑戰的事”是字節跳動最重要的人才理念之一，也是我們認為最好的成長方式。

我們為什么認為和優秀的人一起做事很重要？

隨著企業發展，業務復雜度也會相應提升，為了讓組織有效運行下去，往往有兩個路徑：比較常見的是設立很多規則、標準、以及管理措施，但規則的增加會導致組織僵化，尤其是對于急劇變化的行業來說，會限制創新；另一種是始終保持優秀人才的密度大于業務復雜度，通過優秀人才的創新意愿和能力應對組織變大、業務變復雜的問題。我們更希望采用后者。同時，我們也應該保持組織的敏捷和靈活度，讓想做事的人不會感到太多束縛，愿意長期留下來。

與此同時，我們也很強調要“做有挑戰的事”，設立高目標，去做有價值、有難度、長期的事情。在這個過程中，我們相信“在實踐中培養人”，讓人才在實踐中學習和成長，更具體來說，是鼓勵人才在工作中大膽想象，放手做事，不依賴慣性和資源，在不斷實踐與挑戰中錘煉能力、拓寬邊界，從而可以應對更加復雜的問題，獲得真實而可持續的成長。

和優秀的人，做有挑戰的事，也是一種工作文化。優秀的人才會“用腳投票”，去尋找更有挑戰、更高回報可能的事，和更能互相激發進步的同事。我們希望打造這樣高效高標準的成長環境，也希望每位優秀人才，在有挑戰的事中，和公司共同成長。

2. 用人看本質 ，看潛力不看資歷

——“用人看本質”是字節跳動在識人、用人時的原則和方法，也是領導力原則中的內容。要求管理者不拘一格用人，關注和挖掘人才底層素質，不依賴“Title”、大廠光環等外在標簽做判斷。

字節跳動如何識別優秀的人才？

常規的招人方法是招干過這個事情的人，但是我們認為找到具有合適特質的人更重要，尤其是對于創新公司，很多崗位或者探索的領域，未必有成熟可復用的經驗，或者業界標準并不適用，有時候過往的經驗也會成為思維和行動的桎梏。所以，來自大企業還是小公司，過往級別、資歷、Title，這些都不那么重要，更關鍵的是判斷一個人的底層素質，我們稱之為“用人看本質”。

具體的方法是：

首先，看崗位的需求。面試官在招聘前應該想清楚：這個業務要做什么事情、做好這些事情的人需要哪些特質、如何才能最大范圍找到這些人，可以把這些特質都列出來。

第二，看候選人的特質。我們希望聚焦人的核心特質與能力，包括潛力、學習能力、好奇心、開拓精神、有韌性等等，根據不同崗位需求去設定不同的標準。在面試過程中，甚至要刻意去忘掉候選人的資歷，集中精力去考察這些底層特質。

“用人看本質”不僅體現在招人，也體現在如何用人。字節跳動強調管理者要主動多思考如何用人，克服用人上的思維惰性，避免習慣用熟人、用順手的人，或者依賴用履歷很深的人，自己甩開手不再深入業務細節。我們相信優秀人才的可塑性是驚人的，應該多給有沖勁有潛力的人機會，不讓他們受限于資歷或者過往的經驗，給他們足夠的授權和空間去發揮，大膽任用，允許犯錯，讓優秀的人才涌現出來。

字節跳動看重的人才特質舉例

3. 敢招比自己強的人

——字節跳動領導力原則中還有一條獨特要求，“敢于招聘和發展比自己強的人”。管理者應深度參與招聘，敢于任用比自己優秀的人才，不斷將團隊能力提升到新的臺階。

永遠要招能把團隊平均水平再拉高一點的那個人，是字節跳動招聘實踐中的共識。招人的時候，想一想這個人進來后比團隊水平高還是低，將來能否超越自己。

敢于用比自己強的人，團隊才會發展更快，同時把這些優秀人才吸引到公司，培養發展好他們，本身也是領導力強的體現。如果團隊中只有管理者優秀，下屬都比自己差，或者管理者去了其他崗位，團隊無法選拔出繼任者，那說明團隊建設也不夠成功。

4. 為最優秀的人提供最好的回報

——字節跳動將人力資源看做一種投資，人力成本不重要，ROI更重要。

我們經常看到一個詞，人力成本，有些企業將人才看作是成本的一部分，但是字節跳動將人力資源看作是一種投資，投資非常看重ROI（投資回報率），對人才也應該這樣去想，在招人的時候，不要去看行業平均成本是多少，而應該看怎么樣才能讓ROI更高。只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這和投資是一樣的。

所以，我們內部有個觀念，“為最優秀的人提供最好的回報”，人力部門每半年對市場薪酬做一次回顧，保持市場薪酬在業內領先、能吸引到最好的人。

5. 激勵拉開區分度，不吃大鍋飯

——字節跳動的績效評估要求是拉開區分度，要求管理者有判斷力，準確識別每個人的能力和產出，讓優秀的人得到充分激勵。

當績效分不出高低，獎勵沒有差別，團隊很容易滑向一種“看起來很和諧”的平均主義：管理者做“老好人”，在團隊激勵上搞平衡，吃大鍋飯。然而，久而久之，真正想做事的人熱情被消磨，資歷深的人開始混日子，外面優秀的人才也會覺得來晚了，內部沒什么機會了。組織由此失去了持續創新和突破的活力。

因此，字節跳動在不斷強調對高績效人才的識別與激勵。管理者需要識別真正的價值創造和蹭產出行為，讓貢獻大、潛力大的人獲得真正公平的回報。2024年初，公司迭代了績效和激勵政策，目的也是加大績效區分度，提升激勵力度，盡最大的努力保留和吸引人才，只要大家有突出貢獻，就能獲得很好的回報，“什么時候加入公司都不晚”。

6. 以能定級，以級定薪，以績定獎

——以能定級，以級定薪，以績定獎，是字節跳動的薪酬和激勵理念。

我們曾經做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價、新人溢價、資歷溢價等等，另一種情況，是能力很強但過往薪酬較低的候選人，沒能給到合理的回報。所以在字節跳動內部，我們使用“以能定級，以級定薪，以績定獎”的原則，能力是判斷的出發點。

在招聘中，首先用人主管要根據候選人的個人能力評定其職級，不受對方過往薪酬的影響。HR則根據級別綜合當前的市場現狀和薪資水平給出offer。

在績效評估時，需要基于對這個級別的預期和實際產出進行評估，同時，也希望管理者帶著重新面試的視角，考慮這個人目前的能力，應該如何定級定薪，讓回報跟得上員工的能力發展。

字節跳動的薪酬和激勵理念

保持高人才密度，是字節跳動長期的組織目標。“看本質”“重潛力”“拉開績效區分度”“給予有貢獻的人更好的回報”，本質上都是為了吸引和留住更多優秀的人，基于“激發創造，豐富生活”的使命，一起去做更多有價值、有挑戰的事情。