一、看起來像在統一，其實是在回避

企業文化，最初是為了解釋我們“是誰”；后來，它變成了解釋我們“為什么不行”；再后來，它成了唯一還能說得過去的那點話。

我們看到越來越多的企業，把文化當作統一員工思想的手段。統一視覺、統一口號、統一儀式，每年組織文化手冊修訂、內部價值觀宣講、愿景墻煥新，似乎只要文化統一了，組織就不會散。但真正的問題從來不是“不統一”，而是“不能執行”，而這一切文化統一背后，恰恰是管理者對組織的結構性問題的回避。

流程是混亂的，但沒人去理，只要愿景還在，就不算崩。職責是交叉的，但沒人下場協調，只要團隊氛圍熱烈，就好像還能撐。績效制度是失效的，但沒人重新設計，只要“奮斗者文化”還在，就好像大家都愿意繼續努力。文化被拿來“掩蓋無能”——不是組織能力差，而是管理者沒有面對復雜度的意愿。

當組織進入危機，文化往往成為第一響應者。流程可以出問題，人才可以流失，邊界可以模糊，但只要在全員大會上還能大聲喊一句“我們是有文化的”，就像把傷口包住了。文化成了最方便的管理物資，無需成本，不改系統，不碰權責，卻能在臺上感動所有人。

真正的統一，是組織機制彼此匹配，是制度邏輯彼此支撐。而不是靠情緒的感召、語言的同頻、熱血的氛圍，讓一個系統看起來還像一個系統。

二、明明說是家，其實誰都沒有被保護

很多企業說自己是一個家，強調親切、包容、團結。但員工很快就會發現，所謂“家文化”，只存在于通知里和墻面上。真正遇到沖突，沒有任何保護機制；真正需要協商，沒有明確的討論邊界；真正出了問題，也沒有人出來擔責。

在“家”里，所有人都要講感情，不能提制度，不能提績效，不能提申訴渠道。這種文化下，最受歡迎的員工不是最能干的那一個，而是最順從、最配合、最會讀空氣的那一個。越不提問題，越被視為“同頻”；越保持沉默，越顯得“忠誠”。

理想汽車曾經因為奠車儀式被輿論嘲諷，說它像在進行某種洗腦。但諷刺的是，這種“儀式感”不是個例，而是家文化的一部分——你不能不參與，也不能質疑，甚至連表現出抗拒都不被允許。組織需要你“像家人一樣”，但并不會在你出問題時像家人一樣保護你。

在家文化之下，員工的邊界感被反復打破，批評變成“不合群”，質疑變成“不認同”，安靜變成“負能量”。而那些真的提出系統漏洞、流程問題、管理風險的人，會在績效評估時被悄悄扣分。被稱為“太剛”“不好帶”“有個人主義傾向”。

所謂家，不是保護，而是順從。不是平等，而是默認權威。不是真正的協作關系，而是一種被語言包裹住的控制。

員工進來時，以為加入的是一個有溫度的組織；等他們離開，才知道，所謂的“溫度”，只是別人的語言，不是他們的權益。

三、越想傳遞溫度，越容易被情緒反噬

文化口號的本意是建立信任感，但一旦組織本身不穩，它就變成最容易被反噬的材料。越是用來鼓勵人心的詞，越容易在失控時成為攻擊的靶子。曾經講得越動聽，翻車時就摔得越響亮。

東方甄選的小作文事件，不是一次輿論事故，而是一場文化幻覺的破裂。企業原本想用“溫情敘事”來增強員工認同感，結果沒想到觸發的是粉絲的“飯圈心態”——組織想傳遞的是溫度，但外部讀到的是立場與傾向，最終將內部關系扭成了敵對局面。

Manner咖啡的那位員工失控潑咖啡，被大多數人不是譴責，而是理解。大家不問過程，不關心細節，只看到“服務業被壓榨”的共同圖景。文化不再是企業內部的事，而成為情緒投射的出口，成為公眾用來表達憤怒、反抗和共鳴的符號。

企業越想通過文化傳遞“親和力”“關懷感”“奮斗氣”，就越容易被員工和公眾抓住語言漏洞。因為一旦組織做不到，那些美好的詞匯就會變成諷刺。語言和現實一旦斷裂，文化就成了組織最脆弱的部分。它不像流程、考核、職責，有具體標準，它只存在于感受中，而感受一旦背離，就很難挽回。

文化被拿來當潤滑劑的年代已經過去了。現在的文化，更像是一面鏡子——它照見的不是企業的理想狀態，而是管理者對現實的逃避程度。越靠它維持秩序的組織，越容易因為一次事件、一段情緒，而被集體離席。

四、出海帶走的不是文化，是習慣錯覺

很多中國企業走出去的第一件事，就是把在國內總結出的“成功文化”復制一遍。從視覺系統、激勵標語到會議節奏、加班態度，全套照搬。他們以為文化可以像產品一樣標準化，卻忽略了文化從來不是可復用的物料，而是依附在社會默契上的行為習慣。

字節跳動在倫敦的團隊，用一個詞形容公司文化——toxic。有毒。不是說那里的員工不勤奮，而是他們無法理解：為什么每周的工作總結要寫成戰斗日報？為什么晚上10點回郵件是常態？為什么任何表達異議的行為都被視為“不配合”？國內那套“始終創業”的語言，在英國員工看來，更像是一種掠奪。

馬斯克在推特上推廣他的“反HR”文化，也遭遇了類似的失敗。他以為用“最高標準”“極限投入”可以打通所有員工的執行力，結果是：用戶逃離，內容劣化，內部穩定性崩盤。管理系統變成了情緒化的單邊控制，文化口號成了掩蓋判斷失誤的語言假面。

文化真正的問題不是落地難，而是出發時就沒想清楚：這套話語到底對誰有用？它是不是建立在一種“自我放大”的成功經驗上？是不是誤把一種階段性習慣，當成了永久性優勢？

當企業試圖將文化作為軟實力輸出時，它往往輸出的不是文化本身，而是對過去經驗的迷信。這種迷信一旦遭遇陌生環境，沒有土壤就只能變成命令。文化不被信任，組織就會被誤讀，誤讀無法修復，管理就陷入持續性失聲。

真正能走出去的組織，不靠文化感動別人，而是先能聽懂別人的語言。

五、文化本身不是幻覺，是幻覺太容易偽裝成文化

文化本身沒有錯，它是組織內部長期行為積累后自然生成的共識，是大家在一次次合作中約定俗成的判斷，是不用寫下來、但人人都懂的處事方式。真正的文化不會被頻繁說出口，它沉在行為里，藏在選擇中，表現為不言自明的傾向，而不是反復強調的口號。

問題在于，文化太容易被偽裝。管理者急于求成時，會跳過過程直接“定義文化”；組織面臨混亂時，會希望用一組美好的詞來穩定局面；甚至在某些場合，文化被當作管理者自我塑造的道具——不是為了組織，而是為了說服外部自己“有一套”。

文化之所以可能會成為幻覺（所以才要警惕），不是因為它不重要，而是因為它太重要，以至于它經常被操縱、被提前釋放、被過度使用。

如果我們能重新理解文化的生成邏輯，就會明白它無法被“建”出來，只能被“養”出來。它必須扎根在具體的流程里，在每一個不回避的反饋里，在每一套反復執行的制度里。文化是結果，是沉淀，是組織活過來的痕跡，不是演出來的樣子。

文化不是幻覺，但我們必須有能力分辨：我們看到的是文化本身，還是某人希望我們相信的文化版本。

六、幻覺的盡頭，是語言不再被信任

企業文化一直不是問題，真正的問題，是我們怎么用它。它原本是描述，是共識的副產品，是組織狀態成熟之后自然流露出的那部分語言。但它被誤用成工具，被強調成目的，被拔高成信仰，一切就都變味了。

文化開始被提前安置——組織還沒搭好，口號已經刷上墻；流程還未穩定，價值觀先被印在員工T恤上。語言走在行動前面，愿景遮住了空洞。大家都在說、都在聽，但沒有人真的相信。

員工開始對文化免疫，不是因為他們不需要歸屬，而是因為他們更知道歸屬不靠語言，靠你怎么定邊界、怎么做決策、怎么處理分歧。他們看得出來，哪些話是寫給投資人看的，哪些是用來勸員工熬夜的，哪些只是為了撐一場發布會。文化失信之后，所有管理動作都變得困難。

我們當然不否定文化，而且必然是要肯定文化的管理價值和人文意義，但我們必須警惕它被放錯了位置。

文化不是代替流程的權宜之計，不是逃避責任的柔軟包裝，不是空轉組織的那點情緒潤滑劑。文化不是開始，它是結果。是機制穩定后長出來的氣味，是行為一致后發酵出的味道，是一個組織自然而然“有的東西”。

如果非要在組織早期談文化，那就只談一種文化：把該說的話，放到該說的時候說；把該做的事，做完了再說。

——完——

案例出處說明

理想汽車"奠車儀式" - 2024年3月理想MEGA被惡意P圖事件

東方甄選"小作文事件" - 2023年12月董宇輝文案歸屬權爭議

Manner咖啡員工失控 - 2024年6月17日上海門店員工潑咖啡粉事件

字節跳動倫敦"有毒文化" - 2022年TikTok英國員工離職潮，《金融時報》報道

馬斯克Twitter"反HR文化" - 2022年11月收購后大規模裁員和"硬核"文化改革

以上案例均有公開報道，非虛構內容