一個 Think Bold 的創始人，一家又酷、又樸實的公司。

經過長達四年多的上市流程，影石創新（影石 Insta360）于 6 月 11 日登陸科創板。

IPO 現場，34 歲的影石創始人劉靖康并沒有像慣常那樣使用小錘敲鑼，而是拿出了兩個月前，影石剛發布的最新全景相機 Insta360 X5，揮出了象征市場認可與公司新階段的關鍵一擊。

就連敲鐘，劉靖康也在實踐影石的品牌 Slogan：Think Bold（始于敢想）。

這是生于 1991 的劉靖康，和他 2015 年創立的影石 “酷” 的一面：好玩而有趣，常有天馬行空的奇想。

影石的另一面是優良的業績。現在影石是全球全景相機市占率第一，2023 年市場份額達到 67%；其運動相機的份額則僅次于美國老牌玩家 GoPro，為全球第二。

據招股書，2022 年到今年一季度，影石毛利率均超 50%，是去年申萬 A 股 “品牌消費電子” 指數公司平均毛利率的近 2 倍，也高于 GoPro 去年約 34% 的毛利水平。去年影石總營收近 56 億元，同比增長超 50%，利潤近 10 億元。

影石發行價為 47.27 元，開盤即跳漲 285% 至 182 元，市值突破 700 億元。

高毛利、高增長和市場頭部地位背后，影石的成長路徑，是回歸商業和產品的樸實本質——解決好未被解決的用戶痛點。

全景運動相機最初不是一個熱門、大眾的品類。影石開始進入這個市場時，運動相機鼻祖 GoPro 的增速已在放緩，影石早期幾乎沒有可借助的市場紅利。劉靖康的思路也不是尋找藍海市場，而是在看似紅海的市場里回歸做好產品的本質——發現和定義需求或痛點，然后滿足需求。

形態獨特的 X 系列全景運動相機和 GO 系列拇指相機由此誕生，它們目前是影石的主力影像產品。

自 2018 年上市以來，影石的全景相機 X 系列既隨老鷹俯瞰過山川壯麗，也曾搭載長城二號進入太空，拍下了 “地球與銀河的同框”。

影石將 X 系列相機綁在老鷹身上拍攝的畫面（左）
2023 年 1 月，長征二號丁運載火箭將搭載了影石 Insta360 全景相機 X2 的一顆衛星發射到近地軌道，后發布了全景相機拍下的地球與銀河同框。（右）

影石的用戶中，有影視颶風 Tim 這樣的專業視頻創作者，有 “趙朔西行漫記” 這樣的騎行者，有滑雪、速降等極限運動玩家，也有記錄母嬰、寵物日常生活的更廣大人群。最近一個火到上新聞的影石用戶是不小心被氣流卷入 8500 多米高空的滑翔傘愛好者彭玉江，在零下 40 度的極端環境中，Insta360 X2 系列為這份奇遇留下證明。

2023 年底，影石又推出廣角運動相機 Ace 系列，開始正面對壘 GoPro 主力產品 Hero 系列和大疆 Action 系列。

影石主要產品線，從左至右為 VR 攝影機、GO 系列拇指相機、Ace 系列運動相機、Link 系列視頻會議相機、X 系列全景運動相機、Flow 系列手機云臺。

曾經的劉靖康不喜歡管理、總想做成好玩、有意思的產品，他有一份長長的產品想法備忘錄，幾分鐘都劃不到底。現在，劉靖康開始思考如何搭建矩陣化組織，支持更復雜的多產品研發，在需求洞察和解決痛點上都做到 “超級加倍”，以應對更直接的產品競爭。

這個過程中，劉靖康正在從一個公司里最大的產品經理，變成搭建更復雜新型組織的人。今年 3 月上市的運動相機 Ace Pro 2 的街拍套裝，直到快上市了劉靖康才知道，而 5 年前他還要和全體工程師一起擰螺絲。

這是創始人褪去少年心性，逐步走向成熟的過程；對影石這家公司來說，也是結束青春期，走向青壯年的開始。

2023 年以來，我們多次訪談影石創始人劉靖康和團隊成員，還原一家又酷、又樸實的公司，一個不借助風口的成長故事。

不踩風口的起步，成立 3 年成為全景相機世界第一

十多年前，還在南京大學讀本科時，劉靖康曾 “黑” 進學校系統，拿到 7000 張學生證件照，疊加生成出各院系 “標準臉”；他還曾靠聽按鍵聲音 “破解” 了網絡安全教父周鴻祎的手機號碼。

當時有關這位天才少年的網絡新聞，引起了 IDG 資本的注意。在輾轉獲得聯系方式后，IDG 資本投資合伙人童晨在南京見到了劉靖康。“當時的產品不太可能商業化，公司只有 6 個人，基本都是兼職，JK（劉靖康）自己也沒完全畢業。童晨回憶，但 IDG 還是決定投資，邏輯是 “投人”：“劉靖康是我接觸過的最好的產品經理之一。” 到上市前，IDG 資本是影石最大的外部股東。

影石發展的第一階段，劉靖康的角色是 “超級產品經理”，他帶領團隊把全景相機做到了全球第一，這奠定了影石當前的業務基本盤。去年僅全景運動相機 X 系列就賣出 29.2 億元，占總營收 52.74%。

與大部分創業故事不同，影石找到第一個主力品類——全景運動相機——的過程，并沒有太多紅利或風口加持。

影石進入的是一個已經存在的市場：在全景相機品類，這里已有日韓廠商三星、理光占據頭部份額；在運動相機市場，則有成立 20 年、年營收 10 億美元的 GoPro。

影石服務的也是一個久已存在的需求：記錄并分享運動和生活。成立更早的 GoPro 當年還有 Instagram 等社交媒體爆發的加持，而到影石推出主力產品的 2018 年，移動互聯網從 0 到 1 的極速增長期也已過去。

在看似缺乏機會的地方，如何找路？劉靖康后來把影石在全景相機上的突圍總結為 “獵人” 方法論——不斷 “像獵人發現新獵物” 那樣，進入垂類紅海市場，滿足別人沒能滿足的需求，打掉已有頭部。

在影像大市場里，影石尋找 “獵物” 的標準有 3 個：

• 行業頭部公司至少要有五成的毛利，有利潤才能投入再生產；
• 年銷售額要在百億元級別，市場空間不能太小，也不能大到吸引大公司。
• 最重要的是，行業有明顯未被解決的痛點，后來者有機會靠更好的產品，而不是更低的價格爭奪市場份額。

“不過這是一種事后總結，過程中沒那么清晰。” 劉靖康兩年前曾告訴我們，在摸索全景運動相機這一品類時，當時團隊實際在做的事是：“面向運動群體和場景做適配與優化。”

這之前，影石于 2016 年推出的第一款全景相機 Nano 經歷了高開低走——由于 Nano 大幅優化了三星、理光等全景相機傳輸速度慢的痛點，這個產品在 2016 年的 CES（國際消費電子展）上一炮而紅，被蘋果聯合創始人沃茲尼亞克稱贊 “了不起”，也吸引了大量海外經銷商，影石收入在一個月內從 0 猛漲到 2000 萬元人民幣。

然而 Nano 和當時其它全景相機的共同問題是，沒有真的回答全景相機的目標用戶和場景到底是什么，后續增長乏力。

“那時，全球只剩理光、Vuze、華為、小米、影石在繼續認真做全景相機。” 一家影像行業 ODM 工廠負責人回憶，當時整個全景相機市場的盤子都很小。

產品遇挫、融資不順，2017 年影石初創的最脆弱時期，劉靖康在 Nano 用戶群里發現了轉機：他看到了幾位用戶分享 Nano 拍攝的滑雪、戶外騎行和速降視頻。

劉靖康感到奇怪：Nano 根本不符合運動相機的要求，連基本的防水、換電池等功能都沒有，為什么還有人用它記錄運動？

經過更多與用戶溝通，答案浮現——“先拍攝后取景”：傳統運動相機是廣角鏡頭，運動者常需要一邊運動，一邊拍攝，留意取景和構圖；而全景相機省去了拍攝時的取景步驟，把取景放到了后期剪輯環節，這更適合需要高度集中注意力的極限運動。

影石由此找到了一個差異化的交叉品類：既運動又全景的相機，并在 2017 年推出了首款面向運動人群的全景相機 Insta ONE，第二年又推出如今的全景主力系列 X。

“當年還真只有我們，GoPro 是運動相機，但它不全景；三星和理光是全景相機，但它不運動。” 劉靖康后來回憶。

2018 年，Insta ONE 推出的第二年，成立不到 4 年的影石即打敗三星和理光，成為全球全景相機出貨量第一，并保持至今。

影石通過服務運動人群，跳出了全景相機的小市場，像獵人一樣攻進了更大的運動相機領域。

當影石營收從 2018 年的 2.58 億元增長 229% 到 2020 年的 8.5 億元時，曾經的運動相機霸主 GoPro 同期營收下滑了 22%，年營收從 11.48 億美元跌到 8.92 億美元。以運動相機維度來統計，據招股書，影石也來到了全球第二，份額逼近市場第一 GoPro。今年影石一季度營收（13.55 億元）已經超過 GoPro（9.6 億元），后者已經連續 4 年營收下滑。

回看影石 “獵人” 策略的成功，關鍵有兩點：一是持續洞察用戶未被解決的痛點，二是在解決這些痛點上比對手做得好。

在需求洞察上，影石把垂類場景里的需求總結為兩種：一是普遍存在，且用戶自己可以說出來的需求；二是普遍存在，但用戶自己也沒意識到的需求。

發掘第二種需求，往往能帶來更強的產品創新和差異化競爭力，隱形自拍桿就是個例子——全景相機所用的拼接算法可以把畫面中的自拍桿隱去，營造出攝影師跟拍的效果，“這對消費者來說是一個非常強的賣點。” 影石技術負責人陳峻馳說。隱形自拍桿” 很快成為戶外運動愛好者的主流玩法。

全景相機先拍攝、后取景的特性，也帶來一個重要的長期需求——更方便、高效和自動化地剪輯。

看起來賣硬件的影石，核心競爭力之一是做好剪輯的軟件能力。Insta360 Studio（影石產品的配套剪輯軟件）一直在迭代更智能地剪輯體驗，這也是劉靖康最擅長的，他在南大的本科專業就是計算機軟件。

在解決痛點的能力儲備上，影像產品的特點是技術棧鏈條長，涉及機械結構、光學、軟件、圖片處理、AI……以 AI 為例，影石從 2018 年開始投入，優化全景相機拍攝和分享環節體驗，近兩年，研究重點落在全景視頻自動剪輯。在海外，有要價幾十美元幫忙剪輯 GoPro 視頻的服務，而影石推出了 AI 快剪、自動追蹤等功能。在未來，他們希望產品達到人類剪輯師的水平。

在全景運動相機之后，影石繼續以獵人的姿態，進入了更多新品類。

2019 年，影石推出了拇指相機 GO 系列，這是劉靖康在一次打籃球競技游戲之后的靈感——最初他想做一件帶有全景攝影功能的衣服，球員穿上，摁個按鈕就能第一視角直播打球，沒電了就換一件穿。

拇指相機的單個機身體積只有 GoPro 運動相機的三分之一。這種不需要用戶手持就可以直接拍攝第一視角的相機，讓用戶產出了 “沉浸式當寶寶”“沉浸式過小貓的一天” 等熱門內容，這讓影石產品的場景從運動切入了母嬰、寵物這兩大增量場景，去年，拇指相機 Go 系列銷售額超 9 億元，占影石總營收比例超 16%。

C 端消費產品之外，2022 年影石開始切入 B 端，做視頻會議相機，在一個均價只有 30 多美元的市場賣出了 300 美元，并做到了亞馬遜北美銷量前三。

“競品像擠牙膏，我們的每一代產品都像綠皮火車換高鐵。” 一位影石海外銷售人員說。產品創新使影石避免陷入同質化競爭。

競對 GoPro 那幾年接連戰略失誤：過度押注媒體內容，產品線越來越復雜——這給了影石這樣的后來者機會。據弗若斯特沙利文，GoPro 2019 年的運動相機市占率為 21%，只有它 2014 年上市時的一半。

2023 年開始，影石的品類拓展迎來了真正激烈的競爭。

不再回避激烈競爭，與 GoPro 和大疆的正面遭遇

2023 年 11 月，影石正式推出廣角運動相機 Ace 系列。這是當前最主流的運動相機產品形態。

“長遠看，激烈的競爭不可避免，但我的初衷是這件事越晚到來越好。” 劉靖康 2023 年夏天時曾告訴我們，但這兩年，曾以差異化交叉品類盡力避免正面競爭的影石，開始主動選擇更直接的競爭。

全景運動相機的市場規模約 50 億元人民幣，而據 QY Research 數據，全球運動相機去年市場規模已經達到 181 億元。這里早已矗立著兩大強勁對手：GoPro 和大疆。

GoPro 去年營收 8 億美元，大疆營收又是 GoPro 的 9 倍多，且大疆的現金牛業務——無人機的全球市占率已超過 80%。

影石的體量仍相對小，但已經為更大的戰役做了充足的戰略儲備。截至今年一季度，影石流動資產接近 40 億元。極端情況下，影石即使未來 5 年里不獲得任何收入，也能支撐 2000 人的團隊運轉，何況影石的季度收入仍有 40.7% 的同比增長。

2021 年 10 月 AcePro 立項時，同為廣角運動相機的 GoPro Hero 系列已經推出第 10 代，大疆的 Osmo Action 也在當月推出了第 2 代。

在廣角運動相機的新戰場上，影石的整體思路沒有變化：依然是像獵人那樣，尋找對手的弱點，解決其它產品沒有解決的痛點。但當對手更強，產品更相似，做到這一點所需的能力和努力都要 “超級加倍”。

在需求洞察上，影石有了更系統和組織化的調研方法，也會鼓勵研發、產品和市場人員學滑雪、潛水、跳傘，自己成為目標用戶，公司報銷教練和裝備費用。

即使廣角運動相機存在已久，新入場的 Ace 也努力找到了一些能被繼續優化的問題。

如 Ace 的產品經理團隊發現，騎行、跑步、徒步的用戶希望展示自己的運動數據。AcePro 打通佳明碼表和 AppleWatch，讓數據視窗直接疊加在拍攝畫面上，成為產品殺手級功能點——和 “隱形自拍桿” 一樣，實現這個功能不難，難在意識到它重要。

團隊的另一個洞察是，許多騎摩托車的用戶希望運動相機收到引擎的聲浪、騎山地車的用戶希望收到砂石撞擊車子鏈條的聲音，而以前這些聲音都會被風聲掩蓋。于是去年 10 月 AcePro 推出第二代時，相機上加了個防風簾來過濾掉大部分風聲，并通過 AI 算法保留特殊頻段的聲音。

AcePro 產品負責人江弈誠把研發過程稱為 “拼刺刀的肉搏戰”：當 GoPro、大疆的預錄制時間只有 30 秒時，影石將預錄制時長拉長到了一分鐘。這是釣魚佬們的剛需，一分鐘時長足夠能覆蓋他們拉魚竿到收魚竿的全過程。

更直接的產品競爭，讓影石和對手都需要適應新的節奏，更多考慮對方如何出招。

大疆的運動相機從 Action 1 代（發布于 2019 年）到 Action 5，發布節奏明顯加快，最初是 24 個月換代，最近一次已接近 1 年換代；Ace 系列也在 2023 年底至今的約 1 年半里推出了 2 代產品，剛剛又在 4 月底發布 Ace Pro 2 街拍套裝。

2023 年 Ace 系列第一代產品推出時，只占當時公司營收的不到 3%，到去年，這一比例已提升至 10.44%。

GoPro 也曾在 2017-2019 年推出過兩代全景相機。影石用更多維度的創新回應阻擊：推出模塊化運動相機，可像拼樂高一樣拆換鏡頭，比傳統一體式相機更靈活；推出拇指相機，單相機體積是傳統運動相機的三分之一，可以磁吸到發帶和衣領上。2020 年之后，GoPro 沒有再更新全景產品線。

正面競爭固然激烈，但在劉靖康看來，影像市場不是一個此消彼長，對手們互相搶份額的存量市場，而是一個 “開放世界”。

它有些像游戲行業，每個游戲都可以構建自己的世界觀和玩法，給用戶提供不同的愉悅，不同游戲之間并不會完全互相排斥，而影像賽道也類似，拍攝主體不同、剪輯方法不同都會帶來諸多創新點。

影石在早期正是靠著這些創新點跨過了行業門檻：如創意剪輯、隱形自拍桿等，其中不少點子都來自劉靖康本人。

然而，當品類橫向擴張、縱向探深后，僅靠個人創新已經無法支撐影石在新戰場上面對更加激烈的競爭了，劉靖康開始思考如何激勵組織創新。

從個人創新到組織創新

初創期，劉靖康有時會把自己鎖在浴室里，想不到好的產品特性不出來。他會隨時在手機記事本上寫下產品想法，這份備忘錄現在已經有幾十頁，幾分鐘都劃不完。

一個超級產品經理決定了產品會有足夠高的上限，但當組織越來越大，品類越來越多，就需要通過系統性方法來保證下限。

在新產品嘗試中，劉靖康開始學著 “克制住直接給解決方案的沖動”，從 Control 過渡到 Context，逐步放權。

“他在淡化自我意識，幫助團隊成長。” 影石技術負責人陳峻馳評價今天的劉靖康。

2020 年開始，隨著影石的產品從全景運動相機拓展到運動相機、視頻會議相機等多個產品，內部組織開始向 “矩陣式” 過渡，在原本按研發、市場這種職能劃分的基礎上，新設不同產品的虛擬項目，橫縱連成一張網，以支持多產品開發。

5 年間，影石從一個 300 人的小團隊長成了一個 2000 多人的大組織，部門變多，管理上的問題也在變多：不同產品線重復踩坑，產品線之間資源有沖突。

去年 7 月，影石開始在全公司推廣 IPD（Integrated Product Development，集成產品開發），原來虛擬項目只需要為產品的立項、上市交付負責，IPD 改革后，這個虛擬項目組還需要為產品的商業化、生命周期管理負責。劉靖康希望能借此在流程上提高 “一次性把事情做正確” 的概率，培養更多能為商業成功負責的人才。

“經營意識、精益思維、減少炫技。” 手機云臺產品線負責人這樣理解 IPD 變革的意義。

業務變多、復雜度提升帶來的另一個問題是，“縫隙問題” 增多。例如需要 HRBP 來幫助矩陣式組織內的不同矩陣 “上下左右” 目標對齊，每個季度都需要檢查上下級、不同環節的目標是否偏離，而 5 年前公司甚至都沒有 HRBP 這個角色。

經過持續的改革調整，組織已經開始有機的自我運轉。一個最直接的例子是，Ace Pro 2 的街拍套裝直到快上市了劉靖康才知道，放在 5 年前，這對他來說不可想象；而影石目前數百萬預算以內的產品立項時，已不再需要劉靖康確認，只要新項目滿足的用戶需求足夠 “Solid”。

Ace Pro 2 街拍套裝面向的是街拍和城市旅行場景，它的立項來自產品經理對用戶 DIY 需求的觀察：裝上這一街拍套裝后，原來的運動相機就變成了徠卡相機的外觀，拍出來的照片還有徠卡水印，冷靴按鍵可以讓運動相機拍起照來有微單一樣的按鍵反饋。上市后這款產品銷售量是預期的 10 倍。

這些創新想法不會存在于一個只能做執行的組織內，劉靖康接下來的目標是要將影石打造成一個有 “先人后事” 機制的學習型組織。

所謂 “先人后事”，指的是先找到合適的人才，再確定具體方向和業務策略。這由影石的業務特性決定：影石希望不斷解決現有產品沒解決的問題，這就需要組織開發新知識、甚至創造一個原來沒有的市場和全新品類。

因此，找到合適人才，讓人才能不斷創造新知識成了關鍵。影石現在的組織價值排序是 “員工發展第一、客戶價值第二、股東回報第三”。

劉靖康現在用大量精力解決組織管理問題，很難像創業剛開始的時候那樣沉浸地做產品，收獲忘我的快樂。但他意識到，現在和幾年前相比，做事的底層動力已經變了。

以前的劉靖康 “黑” 進學校系統，拿到學生們照片做出張 “標準臉”，就是為了證明 “我很牛”，但現在帶著 2000 多人的公司，走入了一個挑戰更大，回報也可能更超出預期的新階段，是因為 “YOLO（You only live once）”。

“你不會再活第二次了，與其度過平凡的一生，不如經歷點不一樣的東西。” 他說。

文中陳峻馳、江弈誠為化名

題圖來源：影石