“要記得，你的底層不是戰爭，而是 YOLO（你只活一次）。”

文丨程曼祺

編輯丨宋瑋

他設計和制造的相機，拍下過無數次雪場貼地回轉、碧海人魚共游，它們記錄下趙朔的西行漫記，捕捉了銀河與地球的同框，隨雄鷹俯瞰荒原，最近又被氣流卷到 8500 米的高空，在零下 40 度里挺了 30 分鐘，證明一名滑翔傘愛好者曾經來過。

可是他自己，影石Insta360 的創始人劉靖康，卻既不會滑雪、潛水，也沒時間旅行。

從 24 歲到 34 歲，過去十年里，他把自己的絕大部分精力、熱情、創造力與情緒，都投入了另一項極限運動——創業。而且是在沒有太多資源積累時，一畢業就創業。

當劉靖康這批 90 后開始集中創業的 2015 年-2020 年，沒有什么東西是別人沒做過的，沒有什么需求是前人未涉足的。像 70 后、80 后創業者那樣做拓荒者的空間已所剩無幾，劉靖康找到了一種屬于后來者的創業方式：不斷進入需求已被證明的市場，挑戰頭部；賺到錢，更重要的是 “賺到能力”。

2023 年夏天我們與劉靖康的訪談中，他描述了這條路有多難：

“我覺得這是地獄模式。因為進入一個紅海垂類時，你吃不到市場初期大盤增長的紅利，還要把已有的頭部品牌打下來……你只比別人好一點沒用，支撐不了價格和毛利，這需要技術和方案上的突破性創新。”

作為后來者，影石已拿到第一個世界第一：超越理光、三星，成為全球賣出全景相機最多的公司，市占率達 8 成；在運動相機市場，影石現在的份額也接近全球第一 GoPro，且有反超之勢。

本周，經過 4 年多 IPO 流程的影石終于登陸科創板，開盤即大漲 285%，市值一度突破 700 億元人民幣。

劉靖康在 IPO 現場用 Insta360 X 系列全景相機敲鑼后，甩了一次 3 米自拍桿，記錄下這一刻；他拍到的敲鐘全景。

這家公司的資源儲備上了一個臺階：

• 2024 年，影石的營收和歸母凈利潤分別接近 56 億元和 10 億元；
• 截至 2025 年一季度，影石流動資產接近 40 億元；
• 它近三年的營收復合增長率超 65%。

它正在進行的 “極限運動” 也難了一個維度：

• 影石在更激進地進攻：2023 年底，它推出廣角運動相機 Ace 系列，與 GoPro Hero 和大疆 Osmo Action 正面競爭。
• 它也要同時防守：據市場傳聞，大疆即將發布全景相機，進入影石的主戰場。
• 影石還在醞釀一些全新市場的全新品類。

劉靖康認為，更大、更直接的競爭，挑戰的是學習和創新的極限，因為影像是一個 “開放世界的市場”，客戶需求差異化，產品之間不能完全等效替代，由此推演，影像公司的核心命題就是：

“創造、創新，滿足客戶的新需求，這家公司賺的是 ‘開發新知識’ 的錢。”

做出世界級產品，打造能持續 “開發新知識” 的組織，劉靖康的目標已很清晰，但過程依然 “suffer”：

“比如你明明在放著假，突然發現別人做了一件巨牛的事，你不應對，一定吃癟，你就沒心情放假了。”

在劉靖康沒有選擇的那個人生中，他設想自己原本可以快快樂樂做第三，但他就是忍不住自找難受。因為他想賺出能創造新品類的能力，這需要一次次主動逼近創業極限。

他身上有勇敢和害怕的一體兩面：因為怕失去 “不會再來一次的人生”，所以信奉 YOLO（You only live once）；既然只能活一次，他希望活得不一樣，所以選擇勇敢：創業、出海，幾年前開始研發某個新東西。

“我們就是不追求安逸，All in or nothing。” 劉靖康說。這何嘗不是一種極限運動。

老鷹背著影石 X 系列相機飛翔（左）；2023 年 1 月，長征二號丁運載火箭將搭載了影石全景相機 ONE X2 的一顆衛星發射到近地軌道，后發布了全景相機拍下的地球與銀河同框。（右）

從 “獵人尋找獵物”，到 “全焦段、全場景” 的包圍式進攻

“我們的愿景是 ‘幫助人們更好地記錄和分享生活’，而不是記錄和分享運動。”

晚點：Insta360 上市之后，你成了中國科創板最年輕的董事長。在不到 35 歲時開始管理一家上市公司，是什么心情？

劉靖康：這有點像什么呢？你四年前就領了證，今天辦了婚禮。

晚點：你們的 IPO 流程走了 4 年，本周終于上市。經歷波折后拿到結果，會覺得自己很牛嗎？

劉靖康：（笑）那必然是有一部分，但這不在于上市本身。我做很多事的動力是 YOLO ，You only live once（你只活一次），你來時什么也沒有，走時也什么不帶走，你能控制和帶來改變的，就是中間的過程。

晚點：兩年前我們聊時，你把影石的產品策略總結為 “獵人尋找獵物”，篩選獵物有 3 個標準：一是這個品類真有沒被解決的痛點；二是市場頭部公司毛利不錯，說明它有一定門檻；三是這個品類有百億人民幣級別的銷售規模，不會太小沒得做，也不會大到大公司都涌進來。這個思路現在有什么整體進化嗎？

劉靖康：核心沒變。變化的是：第一，在發掘痛點上，我們的方法更先進和更組織化了。第二，我之前就總結過垂類需求有兩類，一是普遍存在且用戶能說出來的部分，二是用戶自己也說不出來的部分。現在我發現，第二種需求的空間比想象中還大得多。即使一個老產品，配上不同配件，也能打開不同的拍攝能力，刺激新需求，比如我們最近的 AcePro 2 街拍套裝，一上市就賣斷貨了，我完全沒預料到。

第三個變化是，過去幾年我們立項的一些新業務，已經不是進入已有品類的邏輯，而是創造全新市場和全新品類。這是我很多年前就一直想做的事。

晚點：你怎么定義全新品類？

劉靖康：我覺得新有 3 個不同 level（程度）。一是替代型的 “新”，比如電車滲透燃油車，它并沒改變出行的場景和需求，賣一臺電車，可能就少賣一臺油車。

二是能打開部分增量需求的新。比如傳統運動相機比較重，跑步的人用得相對少，而我們的拇指相機 GO 就很輕；再比如滑雪用 GoPro 要邊運動邊取景，而 X 這樣的全景相機可以先拍攝、再構圖，這給運動相機打開了新人群和新場景。多賣一臺 X 或 GO，不一定會少賣一臺 GoPro，因為我們進入了 GoPro 原來沒進去的地方。

第三種是更徹底的新：原本沒人證明某個需求，但你憑一款產品證明了它的存在。就像以前沒人需要隨身聽，直到索尼拿出 Walkman。

晚點：為什么你們 2023 年底推出的新系列——廣角運動相機 AcePro 又回到了你說的第一種 level 的新？

劉靖康：一是從用戶需求上，每一種形態有擅長，就有局限。相比拇指相機和全景相機，廣角運動相機的畫質、續航跟耐造性更強，這使它在很多場景有剛需，全景相機或拇指相機無法等效替代。

大疆 Osmo Action 5 Pro（左）、GoPro Hero 13 Black（中）、Insta360 Ace Pro 2（右）。圖片來源：Techradar。

二是從商業層面，運動相機仍有大量創新空間和未被解決的痛點。我們識別到了痛點，也認為自己能解決得更好，所以這是我們的商業機會。

晚點：在 AcePro 上，你們發現和解決了什么 GoPro 或大疆 Action 沒解決好的痛點？

劉靖康：以我們當時推出 AcePro 的時間（2023 年底）看，運動相機夜晚的畫質普遍不好，我們實現了白天、夜晚都能拍出非常好的畫面。比如一些用戶在雨夜拍東京霓虹下的騎行，會有評論說這是哪個游戲的渲染畫面？它就好到這種程度。

到了 2024 年 10 月的 AcePro 2，我們又解決了風噪下的收音。在摩托車和自行車騎行這些運動相機滲透最多的場景里，用戶很希望收到摩托引擎聲、山地車的鏈條碰撞聲和自己的喘息聲等等，但之前哪怕掛麥克風，高速騎行時，這些聲音也會被風噪蓋掉。我們就在 AcePro 2 上做了防風簾，加上新的 AI 算法，有效過濾了風聲并更好保留了特定頻段的聲音，解決了收音痛點。

還有像預錄，釣魚佬非常需要這個功能，但 GoPro 和大疆 Action 以前只能預錄 30 秒，我們把它提升到 1 分鐘，新產品還更長，這樣基本能覆蓋 “咬桿、拉起、收桿” 的全過程。一言以蔽之，即使在傳統運動相機有剛需的場景里，依然有很多沒被解決的痛點。

晚點：AcePro 立項時的 2021 年，你們的收入不到現在的 1/5，為什么當時不集中資源和精力繼續做大有優勢和差異化的全景相機？

劉靖康：那時我們在一次戰略會上推演，要 “包圍式差異化進攻” 運動相機市場，同時打開其它影像新市場，最終覆蓋全焦段、全場景。

這仍是一個用戶需求問題。焦段越廣，拍的角度越廣，但拍攝距離越近，所以不同焦段才能滿足不同場景。微單拍人更好，可以虛化背景、突出主體；全景相機拍風景、環境更好。

我們的愿景是 “幫助人們更好地記錄和分享生活”，而不只是記錄和分享運動，這就需要做不同焦段范圍的產品。

晚點：“全焦段、全場景”，那影石豈不是也可以做微單和單反？

劉靖康：現在不好回答。

晚點：假如你來思考微單，你會覺得現在是一個入場的好時機嗎？去年至今，微單、單反大火，理光、富士、徠卡的熱門型號加價都買不到。

劉靖康：我們決定是否切入某個品類時，基本不會看它在不在窗口或風口，我們當年切入運動相機市場時，GoPro 的增長已經在放緩了。

我們更看重三點：有沒有真正的用戶需求、能不能帶來商業回報、能不能鍛煉能力。當然，不斷切入新品類的過程客觀導致你會面臨更多競爭，而且我們不再只是進攻的一方。

當大疆也做全景相機，競爭會磨煉我們的基本功

“只要公司不死，就值得為競爭中的能力回報交學費。”

晚點：據說大疆馬上也要發布全景相機了，這是一個強大的對手。你們怎么應對？

劉靖康：我們意識上充分重視，但行動上還可以更快。比如一些 X5 的功能其實可以提前放到 X4 上，又比如我們今年花了很大精力重構了全景剪輯的體驗，如果更早做這件事，第一季度就不會這么辛苦。

晚點：當你們從進攻方變成防守方，哪個更難？

劉靖康：防更難。攻是獵人思路，找到對方木桶里的縫隙，插一刀進去。防則要不斷檢查自己的縫隙，及時填掉；還要把原來的長板變得更長，每個維度都要提升。但防也能更快提升能力，而且是多方面、系統性地提升。尤其是防高水平的對手時。

晚點：對手水平太高，把你干死了怎么辦？

劉靖康：沒那么容易被干死。我們現在的資源儲備多很多。如果賬上的錢只夠我活三個月，那傻子才會跟他競爭。

晚點：在全景相機主戰場上與大疆正面交鋒，你覺得會有哪幾種結果？

劉靖康：最好的情況是，能力提升，市場總量擴大，我們自己的銷量、毛利、收入、利潤等商業指標都增長。次一級的情況是，銷量還在升，但毛利下降，總營收和利潤仍增長。更差的情況是，公司的一些主要商業指標都會在一定階段內下降。

晚點：最有可能發生的情況是？

劉靖康：這很動態，也取決于對手如何出招。但我相信大概率會是更好的結果。因為競爭會磨煉我們的基本功，帶來更高的營銷效率、更強的產品力、更高的研發規格、更快的迭代節奏，這些又都能帶來更好的用戶體驗，可以把盤子做得更大。

而且我們現在有很長的現金儲備。只要公司不死，你在這段競爭中得到的能力回報就會在未來起作用，暫時少的商業回報是你成長的學費。

晚點：你的底層決策思維之一，是看能否獲得能力回報。什么時候把這件事想得比較清楚的？

劉靖康：上次訪談我們聊到過這個契機，就是 2019 年，我去參訪了中國臺灣、日本的一些企業。我開始意識到，抓住大機會的公司，大部分情況不是在 “白紙” 狀態下抓到了機會，而是當機會來臨時，它是最 ready 的選手——這又來自它在上一個周期和業務里的能力積累。

小米、華為做汽車就是典型例子，它們在手機時代練出來的軟件、營銷、用戶體驗、供應鏈管理等能力，換了賽道后，部分也能延續。當然也有上來就能成的，比如理想，這屬于超人。

所以一方面我們有一個主線，另一方面也要拓展、遷移。影石的主線是影像——它的技術棧和能力要求足夠多，這構成了門檻；它的需求與場景廣泛，這構成了拓展空間。我們會用逐漸覆蓋更多焦段、場景的思路，在影像范圍里 “包圍式進攻”，但我們也不至于今天做相機，明天跑去做掃地機、耳機，這些業務之間的核心能力是割裂的。這是我們積累 “能力回報” 的邏輯。

開放世界的競爭游戲：有門檻、難有壁壘，唯有不斷創新

“無人機的門看起來是焊死的，其實也可以推開。”

晚點：當你們進入的品類越來越多，是鞏固全景相機的優勢重要，還是奇襲一個新品類更重要？

劉靖康：從商業回報看，做新東西更好，因為你會有新的現金流，而且每個品類的收入占比會更平均，抗風險能力會更強。

但我們的實際選擇是全景相機，因為我更看重能力回報。在主戰場上迎來更激烈的競爭，對提升能力更有幫助。能力提升速度取決于兩件事：你的對手是誰？你是攻還是守？就像我前面說的，防守高水平的對手更難，對能力提升更快。

晚點：怎么把握對全景相機的投入程度？你們的全景相機的全球市占率已來到 80%，是斷層第一；同時，你們也在加快新品迭代，并激進地加配置：比如你們在 X5 上把原來選配的保護鏡做成標配，舍棄了這部分幾千萬的配件收入。

劉靖康：迭代節奏和競爭有關，就像我們開始做 AcePro 后，大疆 Action 的更新速度也明顯加快。這對消費者是好事。

標配保護鏡倒不是出于競爭，而是這樣能有更好的體驗。其實在 X4 上，我們就有標配的保護鏡，但那是塑料的，同時我們也有更貴的玻璃保護鏡配件，它一年給我們帶來 3600 多萬的收入；但到 X5 時，我們把玻璃保護鏡直接集成到了鏡頭本體，而且還能更換，這可以減少鏡頭的損壞——我們的相機密封、防水，鏡頭萬一壞了，要寄回原廠修，3000 多的相機，換一個鏡頭要五六百，體驗非常差。而現在，用戶可以花一百多塊買更換件和工具，自己換保護鏡，更好避免鏡頭損壞。原來的配件需求就被 “消滅” 了。

晚點：當競爭更多、更直接，你們在定義產品時，如何平衡用戶需求導向和競爭導向？這二者可能有矛盾。

劉靖康：還是要從需求出發，而且要通過有效手段讓用戶感知到你的優勢。比如在 Ace 系列的顏色上，競品會強調他們的色深（圖像中，每個像素能顯示多少種顏色的指標）是 10bit 編碼，我們是 8bit。理論上，10bit 的顏色空間是 8bit 的 64 倍，參數更強。但我們的直出色彩做得更好，10Bit 的優勢則是后期調色空間更大，而大部分用戶既不會調色，也不想調色。在更多數用戶心里，我們的 “顏色好” 逐漸形成了口碑，這比 8bit、10bit 的參數更能被感知和理解。這樣我就有底氣不被帶著走。

晚點：你覺得到什么時候，影石可以說在全景相機市場站得夠穩，無懼新玩家了？

劉靖康：我覺得這很難發生。其實你問的是能否安枕無憂，是壁壘問題，而大部分消費電子產品是有門檻、難有壁壘——門檻是你花時間能追上的東西，壁壘是你花時間也追不上的東西。

壁壘大致有幾種。一是網絡效應。比如微信是多邊通信網絡，弱一點的是雙邊市場，如電商、外賣、打車。美團外賣已經穩得不行了，但京東也會來做。二是先發優勢和飛輪效應，比如特斯拉，它最早賣出更多車，獲得了更多數據，這帶來更好的 FSD 體驗，FSD 又成為賣點之一，形成了短期別人追不上的正循環。再就是規模效應，它往往出現在沒有差異化的品類里。比如礦泉水——它的需求和供給側都很同質，反而這種品類容易有規模帶來的成本優勢。

回到消費電子，大多數品類都沒有這些壁壘。少數例外是蘋果的 App Store，它是雙邊市場；小天才手表則有社交網絡效應，小孩得用它加好友。

但另一方面，消費電子有門檻、有難度。一個好的影像公司得是十二邊形戰士，不能允許任何短板長期存在。這是一個長板不足以彌補短板的領域。

晚點：為什么大疆在無人機上，很長一段時間看起來是安枕無憂？

劉靖康：因為無人機的鏈條也很長，假設能做好其中一個環節的公司的比例是 0.5，每個環節乘起來，能做好的比例就特別低。但反過來說，只要能把這么多環節一個個做扎實，就有可能做成。

晚點：所以無人機市場的門看起來是焊死的，其實也可以推開？

劉靖康：只要你能老老實實把每一個事情做好。

晚點：這聽起來很累，做消費電子的宿命就是得不停進步嗎？

劉靖康：它有好的一面，就是創新空間非常大——這是競爭帶來能力回報的前提，我把它叫做 “開放世界的市場”。

游戲就是一個典型的開放世界市場。每款游戲都有自己的世界觀和玩法，游戲之間很難相互等效替代，所以這個市場能容下很多賺錢的公司，它們又用這些錢開發更好的新游戲。而反例是自動駕駛。從規模和釋放人類生產力的角度，它是好生意，但它的評價標準高度收斂，無非是安全、效率、舒適，最后只能價格戰，殺到僅剩少數玩家。

影像產品更像游戲——場景分散、創新空間大，競爭可能打開更多增量。

晚點：怎么保證通過競爭，真能獲得能力回報和商業回報？

劉靖康：最重要的是，不輕視做好任何一個環節可以帶來的提升，也不輕視疏忽任何一個環節會造成的負面影響。因為影像產品的特點就是需求復雜、供給鏈條長，需要不斷補短板。

譬如我們早期被批評最多的是顏色不好看。但重點攻色彩技術后，我現在可以非常自信地說，在廣角運動相機領域，大部分用戶認為我們的顏色最好看。把短板做到行業天花板的過程，就是能力升級的過程。

晚點：影像領域有一天會出現封閉型的機會嗎？我指有壁壘，甚至可能形成壟斷的品類。

劉靖康：有這種可能性，但我現在不能說我們怎么做。

晚點：會是帶拍攝能力的智能眼鏡嗎？

劉靖康：眼鏡可能是一個大機會，甚至可能是一個顛覆互聯網的機會，但不是我們的機會。手機廠商更適合做這件事，比如讓眼鏡調手機里的 App，去點外賣或完成其它服務，它可能成為一個承接需求的入口，能決定后端的流量分發。當然，我們肯定不做 AI 智能眼鏡。

晚點：什么時候可以說你看到的大機會？

劉靖康：我們未來肯定想定義和創造新品類，做世界級的產品。但剛開始沒必要說，肯定是明修棧道、暗度陳倉，最好在別人意識到之前，達到牢不可破。

這是家賺 “開發新知識” 的錢的公司

“做 ‘員工發展第一’ 的學習型組織，通過發展人來發展業務。”

晚點：4 月剛上市的 AcePro 2 街拍套裝，從立項到推出，你全程沒有參與，這對你們是一個不小的組織變化，它是怎么發生的？

劉靖康：對，他們準備要上市了，我才知道。這在 2020 年之前是不可能的。當時我會 cover 公司每一個角落。但現在產品越來越多，我們會給業務線更多經營決策權。

復盤 AcePro 2 街拍套裝時，我發現團隊執行得非常扎實。他們先是捕捉到了需求線索，一些用戶會 DIY 街拍配件；接著他們做了深入研究，一步步收斂假設，最后轉化成產品設計：這個套裝硬件上是一個兔籠，有不錯的外觀、很好的快門震動和聲音反饋，在軟件上給成片加了徠卡水印——Ace 系列都是和徠卡合作的，但我們之前沒加水印。所以這件事對我最大的驚喜是，團隊不是碰運氣，這些方法是可復制的。

晚點：擴大到整個公司，各業務團隊如何一步步有了更多自主權？

劉靖康：這是一個非常復雜的管理問題，核心是，怎么提高團隊的決策質量？我認為只有一種路徑——讓他自己假設、決策、行動，然后獲得真實的正負反饋。

正反饋會增強信心，強化正確行為；負反饋是必要的，但不能太強，以至于他下次不敢再試。這就是 Netflix 工作法（《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》）里說的，context，not control（提供信息，而非控制）。

晚點：這事復雜在哪兒？

劉靖康：克制住你 override（否決團隊決策）的想法。團隊不可能第一天的決策質量就很高。原則上，即使你明知道答案，也不能直接說答案，否則就回到了 command 和 control。

但很現實的一個問題是，你必須平衡整體的決策質量，這涉及幾種情況：

• 一是我認為團隊決策有問題，我會啟發和引導，代價是花更多時間。
• 二是充分討論后，仍各執己見，但我判斷代價可控，那我會選擇 “付學費”，讓團隊把決策落下去，如果得到負反饋，團隊有成長；如果反而得到正反饋，那我有成長，這是雙重收益。
• 三是這個決策會帶來很大的、不可逆的損失，而現在是最后的糾錯窗口，那我必須 override，我自己來為結果負責。這種情況會打擊團隊的積極性，這也是要管理的部分。

總之這里面有很多細致的方法。我的思路很清晰，但真要踐行到這種程度，還得有很強的自我修煉。

晚點：什么地方是你是最難做到的？

劉靖康：一是遇到問題時，壓制第一反應的情緒。因為一旦表達情緒，會增加大家的決策門檻——萬一我搞砸了怎么辦？更難的還是控制住自己，不要直接給方案。

晚點：現在當你能直接給方案時，你克制住的情況占多少？

劉靖康：我其實做得不夠好，因為這很反人性。從解決問題的角度，直接給方案短期看效率更高、效果更好，否則一次能說完的事就需要更多討論，團隊也得自己花更多時間思考。

但當你決定走這條反人性的路，團隊就會通過決策去學習；再發生類似問題時，就不需要你自己決策了。

晚點：還有一個難點可能是把握正負反饋的程度，你現在有什么心得嗎？

劉靖康：一般情況下，表揚要公開表揚，批評要單獨批評，但我有時我還是忍不住在大群里施壓。關于負反饋我還有一個重要 learning：不要高高舉起、輕輕放下。就是不要批評人時一頓輸出，輸出之后又沒反映到考核上。我們最近的實踐是反過來，情緒上穩定，但績效上要處理，并且處理結果要公示。

晚點：兩年前你提到過，組織上很重要的一點是要避免重復踩坑。現在你們做得更好了嗎？

劉靖康：我對這個問題定義得更清楚了，避免重復踩坑的關鍵是落地 SOP（標準作業程序），SOP 沉淀了團隊過去正確和錯誤的經驗。

SOP 落地好不好，可以問 3 個問題：一是新人知不知道 SOP？二是有沒有一個機制判斷大家是否在遵守 SOP？三是團隊有沒有理解 SOP 是怎么來的？如果能做到第三點，那大家就不僅知其然還知其所以然，可以舉一反三。就像如果機長能知道每條 checklist 背后付出生命代價的故事，這會是一個更高水平的機長。

晚點：隨著影石的組織變大、業務變多，還涌現了哪些新的組織課題？

劉靖康：一個很重要的事是，識別和處理新出現的隱性權責和縫隙權責。隱性權責是業務變寬、人變多、競爭變激烈的過程中出現的新要求，之前沒有明確過誰來負責，或應該做到什么程度和規格。比如信息安全，以前我們都沒有這個部門，而當業務和競爭更多，我們不僅組建了團隊，也會找外部安全公司做滲透測試、攻擊測試，找出漏洞，一一解決。

縫隙職責是，一個事看上去和 A、B 部門都有關，但因為沒掛到具體的團隊或人上，最后誰都沒做。

晚點：你們現在是怎么識別的？

劉靖康：主要是我和少數核心管理層去做這件事。下一個階段要更組織化地去做這件事。

去年底我們往前走了一步，開始做跨部門評價，讓其他部門的人評價某部門在行業里的分位，下一階段應該多做什么，或把什么做得更好。相當于有一個照鏡子的機制，而且是多角度的多面鏡。

晚點：這個頻率現在是一年一次嗎？

劉靖康：先從一年一次開始。因為暴露問題后，更有價值的是改進問題、產生效果。這不可能太短見效。

晚點：縫隙權責是矩陣式組織的難點之一嗎？影石 2020 年后開始搭建橫縱交叉的矩陣形組織，你曾說其中有挺多坑。（注：矩陣組織是將按研發、產品、營銷等職能劃分的團隊，和按產品線劃分的團隊，橫縱交叉結合，能提升多產品開發時的溝通效率與資源共享，促進跨部門協作。）

劉靖康：這和矩陣制組織不直接相關，但矩陣式組織確實對人力資源提出了新要求，因為矩陣的關鍵在于上下左右對齊目標，這需要大量 HRBP（派駐各業務的 HR）去檢查核心目標在各部門的落地情況，避免你往這兒做，他往那兒做，最后拼不成一個東西。

5 年前我們只有 300 人時，根本不需要這樣，而現在我們有近 3000 人，分 600 多個工種，培訓員工、評判表現，都有了更多挑戰。我們的管理者也越來越多，還面臨如何深入、系統地做領導力培訓，這需要 HR 明晰關鍵崗位的要求，衡量目前的差距；最后衡量領導力表現，也不能看一個人怎么說，要看他帶的團隊形成了怎樣的人才結構。所以這個事做起來沒有盡頭，它可以復雜到這種程度。

晚點：你有這么多需要做的事，每天怎么度過？我看你前段時間發了一條朋友圈，問：“有沒有不睡覺的方法？”

劉靖康：我一天要開 8 到 9 個會，覆蓋公司的方方面面，從業務到組織設計、激勵設計到 One on One。

晚點：這個狀態可持續嗎？

劉靖康：它可以迭代。以前我一天只能開 3、4 個會，現在能開 8、9 個會，因為會議時間縮短了，這才能容納更多決策密度。

怎么縮短的？我現在會要求團隊同時帶著問題和方案來開會，我做選擇題，不做填空題。如果你和我開會超時了，要罰錢，罰款給到下一個被 delay 的約會的人。這也是迫使團隊更多準備和思考，讓公司整體能做高質量決策的人越來越多。

晚點：你會擔心花太多精力培養團隊和搞組織會影響效率嗎？

劉靖康：我現在對遠期的組織目標更清晰了，就是我想做一個新型的學習型組織。創造優先于效率。

這還是源于我們的業務特性。我前面提到過影像是一個開放世界的市場，我們的目標又是成為世界一流的影像公司，那就有一個簡單推論：這家公司的核心命題就是創造、創新，滿足客戶的新需求，賺的是 “開發新知識”、“解決別人沒解決的痛點” 的錢。同時，我們又是協作鏈條非常長的公司，這就要讓知識在不同團隊間共享、傳承。

那么什么組織和開發跟繼承知識有關？是大學。但大學和公司的收入來源不同，你需要通過商業閉環來運轉學習型組織，這是歷史上還沒有過的公司形態。

晚點：你看到實現這種組織的路徑了嗎？

劉靖康：我覺得是把 “員工發展” 放在第一位。其實劃分公司有一個方法，就是看員工、客戶和股東的重要性排序。很多公司是客戶第一、員工第二、股東第三。這是一個正循環，客戶第一才能創造商業價值，招聘和培養更好的人，最終股東獲得回報。

而我最近在研究，有沒有可能構建一個員工發展第一、客戶價值第二、股東回報第三的組織。這里員工發展第一是，員工的創造力和知識增長第一。比如我們以前是 “先事后人”——先定做什么，再找人做；現在也開始 “先人后事”——先組建團隊，再由團隊決定做什么。因為我們已進入了一些沒有先例可循的領域，核心就是要搭建能獨立創新和開發新知識的團隊，讓他們去做歷史上沒人做到過的事。

簡而言之，就是通過發展人來發展業務。

晚點：到目前為止，你覺得 “發展人” 最難的一點是什么？

劉靖康：是激發人心。很多人覺得物質是最大公約數，但對高端人才來說，真不僅僅是物質，成就感、同事的直接反饋、權力……甚至有些 MBTI 中 F 型（相比邏輯，更看重情緒、感受和價值觀）的人，關注他們的情緒也很重要。每個人被激勵的點都不同，識別這些點很難。

晚點：喬布斯說過 ，“當你有真正好的人，就不用遷就他們。（When you have really good people, you don’t have to baby them.）”，你為什么要兼容、照顧這么多不同類型的人？

劉靖康：取物質或其它的單一激勵，確實執行起來更簡單，但我們要做好影像，需要建立開發新知識的組織，純靠物質不行，必須激發熱情和興趣，在開發艱難知識的過程中，還得有適當的正反饋，這才能持久。

無論競爭還是組織，我們都選了最難的路，這一切的原點在于業務，在于我們未來想做出全新的世界級產品。

“要記得，你的底層不是戰爭，而是 YOLO”

“我們確實是公司里的一類極限運動玩家，不追求安逸，all in or nothing。”

晚點：影石的品牌 Slogan 是 Think Bold，你也一直強調勇氣，多次說 “勇氣是人類的贊歌”。你自己人生中做的最有勇氣的選擇是什么？

劉靖康：創業初期和出海都是很勇敢的選擇。再下一個就是幾年前，我決定做某種新的技術產品，且預測到會有激烈競爭，但我仍然選擇做這件事。這是我整個人生中最勇敢的決定。

晚點：勇敢的定義就包含了，當你對風險和后果有預判，你還是選擇去做。

劉靖康：是的。因為如果不選這條路，我安于一隅，也可以快快樂樂做市場老三，我相信會過得很舒服。

晚點：做第三可以過得舒服嗎？不會慢慢萎縮嗎？

劉靖康：我指在全球范圍的第三。我有能力穩住這個位置，不掉隊。但如果去爭老大，或去新市場做老二，那就注定會不舒服了，因為老大只關注老二，老二只想怎么干死老大，沒人關注老三。首先，做到這件事本身就很艱難；其次，你會引來其他領域的對手，讓他們反攻你的主營業務，而防守比進攻的要求更高。當然這也有回報，就是更快的能力提升。

晚點：既然對結果有預判，卻還是選了這個，你的動力是什么？

劉靖康：Call back 一下，就是 YOLO，人生只有一次。如果能做出一個別人沒做過的世界級產品，能把公司打造成一個像學校一樣的學習型組織，那會是非常了不起的事，因為你還沒有看到過這樣的公司。

我現在做很多選擇都有風險和代價，但為什么愿意承擔？就是 YOLO。你冒的風險、做決定時的心情，以及過程中的這一切，都是無可替代的寶貴經歷。

晚點：所以你對 YOLO 的更深層理解是，人生只有一次，你想做別人沒做到過的事？

劉靖康：對。比如大疆是我們的競爭對手，但我不想成為另一個大疆。

晚點：你什么時候感到自己有這么強的動力，一定要做一些別人沒做到過的事？

劉靖康：好像從小就是這樣。我想 YOLO 的底層可能是害怕失去，失去不會再有第二次的人生。

晚點：小孩子會想這個？

劉靖康：這是后面想的。以前是更想證明自己，前幾年開始，動力更明確地變成了 YOLO。我對兩個事有信仰，一是影像，一是搞公司。

晚點：你仍在困惑或思考的大問題是什么？

劉靖康：我的遠期目標已經非常清晰且堅定，但過程中一定有 suffer，這會帶來一些負面情緒。

晚點：對外的，還是對自己的？

劉靖康：對自己。比如你明明放著假，突然發現別人做了一件巨牛的事，你不去應對，一定吃癟，你就沒有心情放假了。

晚點：所以你是會因為休息而有負罪感的創業者。

劉靖康：這正是我需要和解的另一個問題：工作和生活沒法徹底分開。

晚點：你不想說 “我的生活全是工作”？

劉靖康：對，但暫時還不能分開，這和我的底線思維或者說缺乏安全感有關。除非有高人指點，否則我在安全感上很難改變。我不能允許讓我下牌桌的事發生。

晚點：危機感有利于你更長期留在牌桌。

劉靖康：代價是，在你真正獲得物理層面的安全之前，就得生活和工作不能分開。

晚點：問一個不太商業的問題，你在年會上分享過，你現在做產品的動力之一是希望趁孩子最可愛的時候，多多記錄。有了孩子之后，你對世界，對做產品，對經營公司有了什么不同的理解？

劉靖康：對經營公司沒什么影響，但對產品有很大影響。很現實的一個問題是，她長大之后就沒那么可愛，跟你的關系也不會那么近了。所以要趁現在記錄下來。

晚點：你不玩極限運動，但在這個場景上，你做到了產品經理也是目標客戶。

劉靖康：對。所以我認為家庭記錄場景的上限會更高。

晚點：過去一段時間，你什么事做得過多，什么事做得還不夠？

劉靖康：微操過多，授權不夠；在事上過多，在人上不夠；在工作中過多，在家庭中不夠。還有一個可以馬上改變的：對短期競爭思考過多，對長期的思考不夠。你得有更長期的目標，才會有更多動力經歷短期的 suffer。要記得，你的底層不是一場戰爭，而是 YOLO。

晚點：你以前說過你不喜歡管理，今天我們又聊了很多管理。

劉靖康：這個沒變。

晚點：所以你在靠 YOLO 的動力支撐，這是不是也算某種極限運動？

劉靖康：（笑）第一次聽到這個表達。我覺得我們確實是公司里的一類極限運動玩家，不追求安逸，all in or nothing。這可以當文章的標題。

題圖來源：影石