21世紀經濟報道記者 郭聰聰、張欣 北京報道

當北京銀行在2013年開啟國內直銷銀行發展進程時，這場被寄予“顛覆傳統金融”厚望的金融實驗，曾引發銀行業“互聯網+”轉型的無限遐想。

然而十二年后，從興盛時期全國116家直銷銀行到目前僅剩十余家地方中小銀行仍在堅守，今年5月底，就連一度計劃成為“行業標桿”北京銀行也選擇將直銷銀行APP整合至該行的手機銀行。

更具矛盾性的是：興盛時期一邊是金融科技浪潮下銀行機構競相開展數字化轉型，另一邊卻大多數銀行客戶對 “直銷銀行” 的認知空白——這種行業風潮與認知斷層的交織，構成了這起“去中介化”金融實驗最具戲劇性的十年圖景。

這場以“去中介化”為核心理念的銀行輕量化革命，為何會在十年間經歷從機構蜂擁到集體收縮的劇烈震蕩？在科技競速的賽道中，直銷銀行為何被時代落下了？

從百家爭鳴到集體退場：一部縮微的中國金融創新史

2013年9月18日，北京銀行高調宣布開通國內首家直銷銀行服務。2014年，民生銀行、興業銀行等紛紛跟進，直銷銀行迎來爆發式增長期。2017年國內首家獨立法人直銷銀行百信銀行（由中信銀行和百度共同發起設立）落地，標志著行業進入制度化探索階段。數據顯示，北京銀行直銷銀行客戶數從2015年的24.6萬戶增至2019年的47.6萬戶，資金累計銷售額達115.6 億元（記者注：2019年以后北京銀行再也沒有披露直銷銀行數據）。彼時輕型化、去網點化的直銷銀行被視為傳統金融機構數字化轉型的核心路徑。

轉折很快來臨。一方面，大型銀行的直銷銀行迎來關停整合潮。2017年8月，平安銀行對手機銀行、直銷銀行、信用卡三大渠道APP進行整合，推出平安口袋銀行；2018年工商銀行宣布停用直銷銀行品牌“融e行”；2019年初，浦發銀行將直銷銀行相關功能一并轉入該行的手機銀行APP；2019年12月，南京銀行對手機銀行APP和直銷銀行“你好銀行APP”合并升級；2022年6月，恒豐銀行下線了該行直銷銀行“一貫APP”，同時關閉平臺相關服務功能。2025年，曾計劃打造成直銷銀行業界“標桿”的北京銀行計劃于6月25日將直銷銀行APP相關服務遷移至北京銀行“京彩生活”手機銀行APP。

另一方面，獨立法人直銷銀行面臨著營收窘境。例如，百信銀行2024年營業凈收入46.26億元，同比增長2.02%；凈利潤6.52億元，同比下滑23.72%。截至2024年底，郵儲銀行直銷銀行——郵惠萬家銀行累計注冊用戶數超2100萬人，資產總額128.28億元，凈資產41.59億元，報告期內實現營業收入2.43億元，同比下降31.55%。

值得注意的是，2020年末起，原銀保監會再無批復新的獨立法人直銷銀行。而2022年，招商銀行醞釀五年的直銷銀行——拓撲銀行半途“夭折”。

2024年，直銷銀行一度衰退至20余家。2025年6月13日，本報記者以“直銷銀行”為關鍵詞在手機App中搜索發現，當前市場仍存續青島農商銀行直銷銀行、湖南銀行直銷銀行、青海農信直銷銀行、青源直銷銀行等14家直銷銀行。

令人擔憂的是，存活下來的直銷銀行也正在面臨展業困境。有尚在運營的直銷銀行相關從業人員向本報記者透露，盡管目前直銷銀行在組織架構上是獨立的，但市場上越來越多的銀行正在將手機銀行與直銷銀行進行合并，以此節省系統開發及維護成本，該銀行也在開展類似的評估工作。從應用商店中直銷銀行App的下載量來看，兩位數的下載比比皆是，即便有些直銷銀行的App目前仍在應用商店中，但長期缺乏維護更新，例如某村鎮銀行的直銷銀行，其修復漏洞的記錄還停留在五年前。

蘇商銀行特約研究員薛洪言接受21世紀經濟報道記者采訪時稱，直銷銀行的式微主要原因在于2020年后手機銀行的全面崛起。他表示，早期直銷銀行作為商業銀行試水移動互聯網的試驗田，承擔了數字化轉型的探索任務。但隨著手機銀行在用戶體驗、業務場景和技術架構上的全面升級，直銷銀行的獨立存在價值被稀釋，當手機銀行能夠滿足用戶全流程需求時，直銷銀行作為“過渡形態”的階段性任務便宣告完成。

但為何中小城商行直銷銀行存活著？薛洪言表示主要是中小銀行受限于資金、技術和人才儲備，難以打造大而全的手機銀行體系，而直銷銀行的輕量化模式更符合其資源稟賦。例如，部分中小銀行通過直銷銀行聚焦本地客群，提供定制化存貸款產品，形成區域化服務優勢。與大行相比，它們的生存邏輯更強調“精準而非全面”——通過簡化功能模塊、降低運營成本，在細分市場中維持基本線上服務能力。這種差異化路徑使直銷銀行成為中小銀行彌補技術短板、鞏固本地市場的務實選擇。

國內直銷銀行發展：一場未竟的金融革命

1989年，英國四大銀行之一的米德蘭銀行（Midland Bank）創辦了世界上最早的直銷銀行（又稱“直營銀行”）——第一直營銀行（First Direct Bank）。第一直營銀行在當年首次使用電話提供銀行業務，沒有物理營業網點，后來在通過互聯網提供銀行服務的同時電話銀行業務一直運行良好。1995年，全球首家純互聯網銀行——安全第一網絡銀行（SecurityFirstNetworkBank，SFNB）的成立，標志著直銷銀行正式進入數字化時代。這種“不設物理網點、完全線上運營”的銀行模式，曾被視為顛覆傳統金融的利器。

中國的直銷銀行起步較晚，但發展迅速。據《電子銀行調查報告》（2019）統計，全國直銷銀行峰值數量達116家，其中城商行占比53.3%。

據原銀保監會的定義，直銷銀行是指“業務拓展不以柜臺為基礎，打破時間、地域、網點等限制，主要通過電子渠道提供金融產品和服務的銀行經營模式和客戶開發模式”。基于此，中小銀行希望借直銷銀行進行展業，以此來加速傳統銀行數字化轉型。素喜智研高級研究員蘇筱芮向21世紀經濟報道記者表示，這種模式試圖通過純線上渠道，砍掉傳統銀行最沉重的成本負擔——物理網點和人力成本，以更高存款利率、更低貸款費率吸引客戶。

然而，這場“去中介化”的金融實驗面臨兩大困境。

首先是客戶對直銷銀行存在認知與信任的鴻溝。超半數銀行客戶對“直銷銀行”概念感到陌生，有從業人員向21世紀經濟報道記者直言：“直銷銀行只是監管的一種叫法，普通人其實都聽不懂。從業務類型來說，直銷銀行其實就是互聯網銀行或者數字銀行。”這種認知偏差直接影響了用戶信任度，某股份行分支機構行長向本報記者坦言：“客戶不信任是直銷銀行面臨的最大挑戰。”

更深層次的問題在于牌照限制。多數直銷銀行并非獨立法人，而是依附于母行的業務板塊，展業范圍受限于母行原有牌照。例如，地方城商行的直銷銀行無法全國展業，極大地限制了其互聯網化運營的可能性。一位業內人士表示：“各個銀行開展直銷銀行業務，在沒有單獨牌照的情況下，都還是基于原牌照的經營范圍展業。”

蘇筱芮表示，作為目前僅存的兩家獨立法人直銷銀行——百信銀行和郵惠萬家銀行是可以全國展業的，但同樣面臨增長乏力的問題，但之所以能存活至今，一方面得益于股東提供優質資源支持，另一方面則在于其持續探索數字化展業，擁有相對穩定的線上客群。

對于直銷銀行未來的發展路徑，或許可以從目前仍在堅持運營的十余家機構中尋找啟示。以湖南銀行為例，其通過直銷銀行模式深耕本地市場，有效彌補了物理網點覆蓋不足的短板；同樣部分縣域農商行也正借助直銷銀行的專業化優勢，精準服務農村金融這一下沉市場。蘇筱芮表示，繼續實行直銷銀行的機構需要考慮找準市場定位與母行協同。另外，銀行也可嘗試探索特色化、差異化發展模式與產品開發，在諸如場景渠道、客群分層等方面形成錯位競爭。

“穿著西裝跳舞的直銷銀行”

"銀行還是穿著西裝跳舞，但希望直銷銀行子公司可以穿草裙跳舞，否則怎么與互聯網公司站在同一起跑線上？"招聯首席研究員、上海金融與發展實驗室副主任董希淼的比喻生動揭示了直銷銀行的根本困境——在傳統銀行體制內，其互聯網化創新始終受限于“西裝框架”。

“西裝框架”之一是直銷銀行普遍陷入定位偏差與同質化“泥潭”。一名城商行從業人士在接受21世紀經濟報道記者采訪時直言，直銷銀行本質應具有互聯網基因，但多數仍套用傳統銀行經營邏輯，由于定位偏差與后期之秀—手機銀行的業務重疊，直銷銀行最終退化為“理財產品線上超市”。

蘇商銀行特約研究員薛洪言認為，產生這種轉變的核心原因在于手機銀行全面崛起后其存在必要性的消失。他表示，當手機銀行通過功能整合成為用戶首選的線上金融入口時，直銷銀行的獨立服務價值被大幅削弱。銀行出于資源優化配置的考量，必然將技術投入、流量運營、客群維護等核心資源向手機銀行傾斜，導致直銷銀行在產品創新、場景拓展和用戶運營上缺乏持續支持。這種資源分配的失衡使得直銷銀行難以突破“功能簡化版手機銀行”的定位，只能依托存量用戶基礎，通過代銷理財、存款等標準化產品維持運營，最終淪為同質化產品的線上陳列平臺，陷入惡性循環。

一位股份制銀行人士亦向21世紀經濟報道記者表示，直銷銀行曾是大行與股份制銀行在手機 APP功能尚不完善時期，為降低獲客成本打造的線上渠道。但隨著手機銀行功能日趨完備，雙端口并行易造成客戶使用混亂，削弱了客戶黏性。從內部管理視角來看，直銷銀行業務與個金、小微、普惠等多部門功能重疊，存在內部協同流程繁瑣、層級管理效率掣肘等問題。

部分未能形成差異化特點的直銷銀行APP與該行其他APP存在較高重合度時，直銷銀行APP 的流量和業務增長空間受到了極大的壓縮。此外，有業內人士坦言，互聯網平臺將流量優勢向金融場景轉化并實現變現的業務鏈條已相對成熟，近年來它們在關鍵節點爭取金融牌照并引入銀行等金融機構合作，這使得缺乏客戶基礎的直銷銀行APP通過互聯網股東或第三方互聯網渠道獲客也面臨激烈競爭。

“西裝框架”之二是組織基因沖突。多數直銷銀行被設置為傳統銀行二級部門，這種組織架構注定了其悲劇命運。一名農商行從業人士向21世紀經濟報道記者透露：“在直銷銀行創新突圍過程中，并沒有獨立的人事權、財務權，這很難實現長遠發展。”

蘇商銀行研究院高級研究員杜娟向本報記者透露，直銷銀行作為銀行內部的業務板塊，可能無法獲得全面、系統的數字資源支持、缺少獨立的決策與創新權限，無法如獨立數字銀行一般在快速市場反饋、流程優化、產品創新等方面靈活行動。同時，直銷銀行缺少與外部平臺、數據服務商、場景等各方的數據交互，在行內受限于組織架構、業務條線分割等限制，對于客戶的數據掌握也有限。在基于客戶數據所做的客戶運營、服務創新等方面難免掣肘。

值得注意的是，銀行內部的資源配置的失衡也是制約直銷銀行發展的重要因素。由于缺乏獨立預算和資源支持，直銷銀行難以在技術、數據、產品等方面形成差異化優勢。

“發展數據要燒錢，總行都花了大量人力物力搞大數據，怎么可能單獨再給直銷銀行部門搞一套”，一位股份制銀行人士坦言。她強調，直銷銀行只是銀行市場化數字化線上獲客的過渡性工具，其話語權依附母行，架構與母行部門存在重疊，且在數字化與大數據模型研發方面未形成顯著優勢，難以持續為銀行引入低成本流量。

上述股份制銀行人士還表示，此前P2P行業亂象頻發，暴雷事件不斷，使得公眾對純線上化金融產品的信任度大幅降低，而直銷銀行同樣主打線上化服務，這一外部環境也加劇了其獲客難度。

此外，相比手機銀行，直銷銀行的服務內容也相對簡單。在服務客戶方面，直銷銀行主要面向數字一族，提供“輕量級”的銀行服務；而手機銀行主要面向線下一族，提供“綜合級”的銀行服務，包括按揭、購車分期等線下業務。

直銷銀行的十二年興衰史如同一面多棱鏡，它折射出中國金融創新中的深層難題：銀行一方面渴望通過線上化、數字化實現業務質量的“彎道超車”，另一方面又難以跳脫傳統金融的敘事邏輯。

但這場“去中介化”的金融實驗的價值不容否定：它培育了市場對純線上金融服務的需求，倒逼傳統銀行提升數字化水平，為后續民營銀行、互聯網銀行的發展鋪平了道路。正如一名已經關停直銷銀行的機構人士感慨道：“我們不是失敗了，只是完成了歷史使命。”