4月17日晚，一則公告讓市場再次聚焦萬達——同程旅行以24.9億元收購萬達酒店管理公司(下稱“萬達酒管”)。

這是王健林繼出售萬達廣場、萬達電影、海外資產后的又一次“割肉”。

1.萬達“割肉”

過去十年，萬達的債務困局始終如影隨形。

從2014年港股退市對賭失敗，到2023年珠海萬達商管上市折戟，王健林三次對賭協議累積的巨額債務壓力，迫使萬達不斷“賣賣賣”。

僅2024年，萬達就出售了26座萬達廣場、美國傳奇影業股權和英國圣汐游艇公司，累計回血預計超百億。

此次出售萬達酒管，又是王健林的一次“迫不得已”：交易資金中1.249億元誠意金或直接用于償還4月29日到期的2.5億元債券，剩余部分則用于優化資產負債結構。

萬達酒管并非邊緣資產，而是輕資產模式下的“現金奶牛”。

財報顯示，2024年萬達酒管營收8.9億港元，管理204家酒店、超4萬間客房，另有376家待開業酒店，品牌矩陣覆蓋奢華至中高端市場。但萬達酒店發展整體虧損9.89億港元，海外業務巨虧10.46億港元，唯有酒店管理業務勉強盈利1.38億港元。

剝離這塊優質資產，王健林的無奈與決絕可見一斑。

2.同程“撿漏”

對同程旅行而言，這筆交易遠非簡單的資產收購，而是一場戰略升維。

作為OTA(在線旅游平臺)領域的第三極，同程市場份額遠落后于攜程系，但其核心優勢在于下沉市場，87%的注冊用戶來自非一線城市。

收購萬達酒管，正是其從“流量販子”向“產業鏈操盤手”轉型的關鍵一步。

這一邏輯在海外已有先例，Booking Holdings通過投資酒店技術公司、并購元搜索平臺，打造“預訂-服務-體驗”的全鏈條；攜程亦通過麗呈酒店集團布局中高端市場。

同程的差異化在于，其以大眾市場為根基，反向切入高端領域，試圖在“下沉”與“升級”的夾縫中開辟新戰場。萬達酒管的九大高端品牌(如萬達瑞華、文華、嘉華)，填補了同程旗下藝龍酒店科技平臺的中高端空白。

此前，同程通過投資美豪、珀林等品牌布局中端市場，但高端領域始終依賴第三方合作。如今，同程一舉獲得成熟的品牌矩陣、40萬間客房資源，以及1700萬會員的“萬悅會”體系，直接對標萬豪、洲際等國際巨頭。

更深遠的意義在于協同效應。

同程的流量優勢可反哺萬達酒店入住率(2024年僅為53.9%)，而萬達的線下場景數據又能優化同程的用戶畫像，甚至打通會員體系，構建“預訂-入住-復購”的閉環。

業內人士對此評論：“這場收購或將重新定義中國旅游行業的競爭敘事。”

3.行業變局

此次交易背后，折射出中國酒店行業的深層矛盾。

一方面，高端酒店市場供給過剩、收益率低迷。核心城市五星級酒店收益率僅6%-9%，郊區甚至低至4%。萬達酒管2024年日均房價(ADR)下跌8.6%，平均客房收入(RevPAR)下滑11.8%，暴露出行業通病。

但另一方面，政策紅利（入境游復蘇、離境退稅便利化）與下沉市場崛起（縣域高端需求激增），又為行業注入新變量。

同程的算盤在于“輕資產+流量賦能”。

萬達酒管不持有物業，僅輸出品牌與管理，這種模式既能規避重資產風險，又能快速擴張。而同程在下沉市場的觸達能力，可縮短萬達品牌在新興市場的培育周期。

例如，未來在三線城市開設的萬達嘉華酒店，可能通過同程的精準推送，直接觸達小鎮中產。

這場交易背后并非全無爭議，最大的質疑聲在于：OTA平臺下場做酒店品牌，是否構成“既當裁判員又當運動員”的不公平競爭?

同程控股后，萬達酒店在同程平臺上的流量傾斜幾乎不可避免。若其算法規則不透明，其他酒店品牌可能淪為“陪跑者”。

此外，經濟型酒店出身的同程團隊，能否駕馭萬達的全服務高端酒店？品牌溢價會否因管理沖突而稀釋？這些問題尚未有答案。

對王健林而言，出售萬達酒管或許只是“斷臂求生”的延續。萬達仍需應對年內到期債務，以及戰投資金到位的壓力。

而對同程，這場收購既是機遇也是賭注。若整合成功，其酒店板塊或“再造一個同程”；若失敗，則可能陷入資源錯配的泥潭。

商業世界的殘酷正在于此：每一次自救與擴張都伴隨著陣痛與風險，但悲觀者正確，樂觀者前行。