文/王俁祺

導(dǎo)語：前不久，蔚來第70萬臺車正式下線，本來這是個大好事，但卻因?yàn)槠放平谙萑氲摹颁N量+虧損”困境，讓人不得不為它捏一把汗，同時有報道稱蔚來旗下三大品牌正在實(shí)現(xiàn)整合，蔚來最近接二連三“大刀闊斧”的改革能讓品牌走上正軌嗎，畢竟失敗的下場我們最近已經(jīng)看到了。

被「數(shù)字」推到生死邊緣

今年4月份，蔚來交付了23,900臺新車，同比增長了53%，環(huán)比增長了58.9%，創(chuàng)下了年內(nèi)新高。

這一數(shù)據(jù)看似不錯，但蔚來背后巨大的壓力依然存在。

要知道去年蔚來全年銷量為221,970臺，而今年的目標(biāo)則是翻倍到44萬臺。

按照目前的節(jié)奏來看，蔚來需要在剩下的8個月里平均每月交付將近5萬臺車，這也就意味著接下來的每個月都要保持超過100%的環(huán)比增長，難度可想而知。

另一方面，蔚來的財務(wù)狀況更是慘不忍睹，去年蔚來凈虧損224億元，同比擴(kuò)大了8.1%，造車11年以來的累計虧損已經(jīng)超過了800億元。

相比之下，同為新勢力的理想已經(jīng)連續(xù)兩年盈利，就連曾經(jīng)銷量不太穩(wěn)定的小鵬和極氪，虧損也要遠(yuǎn)低于蔚來。

高盛集團(tuán)對蔚來的看法就很謹(jǐn)慎，盡管把目標(biāo)價上調(diào)到了30港元，但仍然維持“沽售”評級，其認(rèn)為蔚來市場份額將收縮至1.9%，且樂道L60的低價策略可能進(jìn)一步拉低毛利率。

新勢力與合資品牌的雙重圍剿

其實(shí)早在去年，新能源汽車市場就已經(jīng)從藍(lán)海變成紅海了，去年11月國內(nèi)市場的新能源零售滲透率就達(dá)到了52.3%，行業(yè)正式進(jìn)入了成熟期。

新勢力陣營中，理想憑借增程技術(shù)站穩(wěn)腳跟，小鵬通過智駕實(shí)現(xiàn)翻身，而蔚來的“純電+高端”雙標(biāo)簽反而成了累贅。

同時，現(xiàn)在連曾經(jīng)不被看好的合資新能源也開始全面反擊了，大眾計劃未來三年推出30款新能源車型；豐田在中國設(shè)立了首席工程師體制，加速電動化布局。

在這樣的市場環(huán)境下，蔚來的多品牌戰(zhàn)略顯得十分脆弱。

樂道從去年9月上市以來，累計銷量只有3.5萬臺，螢火蟲更是因定位尷尬很難打開市場。

這也就讓一個個獨(dú)立運(yùn)營的子品牌不僅沒能分擔(dān)壓力，反而導(dǎo)致了資源的重復(fù)投入。

無論是樂道占據(jù)的2000人研發(fā)團(tuán)隊，還是螢火蟲的不兼容的換電體系，都使得研發(fā)費(fèi)用和銷售成本持續(xù)走高。

李斌的「中央集權(quán)制」實(shí)驗(yàn)

根據(jù)36氪報道稱，面對現(xiàn)下蔚來的內(nèi)憂外患，李斌果斷啟動了大改革，將樂道和螢火蟲的研發(fā)、銷售、服務(wù)部門全面整合進(jìn)了主品牌體系；

同時，樂道的產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)部門直接向李斌匯報，用戶服務(wù)部門則由聯(lián)合創(chuàng)始人秦力洪分管。

這一調(diào)整也就意味著，樂道和螢火蟲不再作為獨(dú)立事業(yè)部存在，各自的核心職能也被拆解成了蔚來體系內(nèi)的小模塊。

這次整合效果最明顯的就是技術(shù)團(tuán)隊，成本節(jié)約方面直接效果拔群，三大品牌共享底層技術(shù)架構(gòu)，軟件復(fù)用降低了原本單車數(shù)字化開發(fā)將近1/3的成本；

更重要的是，整合后的研發(fā)資源也能得以集中，這下蔚來就可以全力推進(jìn)NT3.0平臺和自研智駕芯片的持續(xù)開發(fā)。

當(dāng)然了，這種“一刀切”的整合勢必也會引起一些擔(dān)憂，就有行業(yè)分析人士認(rèn)為，樂道和螢火蟲的研發(fā)整合雖然能降本，卻也可能削弱子品牌的市場敏銳度，尤其是在下沉市場的需求響應(yīng)速度上。

壓力傳導(dǎo)與組織瘦身

在銷售端，蔚來也是一改往日的溫和風(fēng)格，開始向內(nèi)部施壓了。

5月初，蔚來對區(qū)域銷售體系進(jìn)行了重組，天津、大連、杭州等地區(qū)的區(qū)域總經(jīng)理直接開始兼任樂道對應(yīng)的區(qū)域負(fù)責(zé)人，而偏遠(yuǎn)地區(qū)的樂道銷售則直接由蔚來總經(jīng)理來管轄。

這種“一人雙職”的策略不僅提高了決策的效率，更通過優(yōu)勝劣汰留下了戰(zhàn)斗力更強(qiáng)的團(tuán)隊。

與此同時，蔚來啟動了基于“基本經(jīng)營單元（CBU）”的經(jīng)營機(jī)制，這代表著每個單元都必須建立明確的ROI指標(biāo)和業(yè)績獎懲制度。

同時，管理層的薪酬成本也被壓縮，P4職級及以上的員工也被通知可以自愿將20%以上的月薪轉(zhuǎn)換為RSU股權(quán)激勵。

這種做法雖然短時間內(nèi)可能會讓蔚來內(nèi)部出現(xiàn)一些不同的聲音，但是從長遠(yuǎn)來看，確實(shí)還是有助于提升組織效率從而降低運(yùn)營成本的。

事實(shí)上，蔚來的銷售體系整合有點(diǎn)兒類似于小鵬當(dāng)初的成本控制，但問題是小鵬能打造出MONA M03這種爆款，蔚來在這條路上終歸還是缺了那么幾分。

同時許多行業(yè)媒體都認(rèn)為，合并后的銷售網(wǎng)絡(luò)雖然能降低獲客成本，但需要平衡高端用戶與下沉市場用戶的服務(wù)差異，否則就會讓品牌形象進(jìn)一步稀釋。

半年生存期倒計時

李斌曾經(jīng)在多個場合強(qiáng)調(diào)，蔚來必須在今年四季度實(shí)現(xiàn)盈利。

這一目標(biāo)的背后，是蔚來的現(xiàn)金儲備還有420億元，資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)達(dá)到87%，如果按目前的燒錢速度，現(xiàn)金也就夠維持兩年了。

而且市場對蔚來的耐心也基本消耗完了，雪球的深度分析指出，蔚來若無法在2025年Q4實(shí)現(xiàn)盈利，可能面臨現(xiàn)金流斷裂風(fēng)險，被迫出售換電業(yè)務(wù)或關(guān)停子品牌。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，蔚來正在多條戰(zhàn)線上同時發(fā)力，新ES6、ET5等車型5月份上市，樂道L90計劃三季度交付，螢火蟲也在加速拓展歐洲市場，以及換電聯(lián)盟和BaaS模式的商業(yè)化進(jìn)程推進(jìn)等等。

不過，這些舉措能否在剩下的半年多里起效，只能聽天由命了。

蔚來的70萬臺下線，既是個里程碑，也是個新起點(diǎn)。

面對市場的質(zhì)疑和競爭的壓力，李斌無奈只能選擇了一條充滿爭議的整合之路。

2025的剩下半年，如果李斌能帶領(lǐng)團(tuán)隊兌現(xiàn)盈利承諾，蔚來就有希望成為中國汽車工業(yè)向上進(jìn)化的一個代表；

反之，這個曾經(jīng)的新勢力巨頭就可能淪為和哪吒一樣的犧牲品。