蔚來迄今的十年歷史可以分成截然不同的兩部分，2019年是一個清晰的分界線。

創始人李斌的出圈始于“2019年最慘的人”這頂大帽子，蔚來經歷了一系列風波，幾乎處于死亡邊緣。年底深圳灣體育中心的NIO Day，李斌說蔚來“被左一拳又一拳地打趴在地上”，車友會在自創歌曲里唱道：補電要拖輛油車，牛屋投一億接客。長安街上也趴過窩，股票跌成一塊多。

2019年蔚來NIO Day

拿到合肥國資70億的救命錢后，李斌搖身一變成為2020年最得意的人，蔚來的股價在一年里翻了二十倍，從一家總部設立在合肥經濟技術開發區新能源汽車制造商，變成了公眾輿論中的一個話題和現象。

與蔚來有關的大部分故事發生在2019年之后的五年，李斌那句“不理解為什么還有人買油車”，其實問世于2021年ET5發布會后的媒體車主溝通會。但決定這家公司特質的許多細節，恰恰發生在之前的五年。

《紐約時報》說蔚來是家“虧損但胸懷大志”的汽車生產商，蔚來是在中國建設充換電設施數量最多的汽車品牌，但依然有許多人討論這是不是個劃算的生意。在一片爭議聲中，蔚來把中國車賣到了50萬的價格帶，用商標之外的東西定義高端車的價值和內涵。

華爾街精英會從財務、市場和估值審視這家公司的方方面面，但蔚來的車主會從車內不太會被注意到的麂皮而非織物材質以及專屬群里12對1的服務，理解自己與蔚來的契約。當價格戰的炮火蔓延到汽車市場，蔚來反而準備開始交付預售價80萬人民幣的ET9。

蔚來迄今的十年是一段跌宕但迷人的往事，汽車工業用百年時間建立的森嚴秩序里，還沒有相信過王侯將相寧有種乎的故事。

從EP9到ET9

2023年底蔚來ET9在NIO Day上亮相，有媒體問為什么這么早亮相一款兩年后才會交付的車，蔚來聯合創始人秦力洪的回答是：ET9是NIO IN（蔚來科技創新日）上一系列技術方案開題后的一次匯報總結。

2023年NIO Day，蔚來發布ET9

在這之前，蔚來只有一個年度保留節日NIO Day，2019年，舉辦地深圳的車主自發組織車隊去機場和火車站，接送從各地趕來的車主。2020年，NIO Day首次嘗試申辦制，社區里4萬多名用戶經過半個月投票，讓成都以微弱的優勢險勝蘇州，拿下舉辦權。

NIO IN是蔚來又一個年度戰略級活動，它誕生的重要背景在于：蔚來的服務從一個標簽變成了某種刻板印象，讓李斌覺得蔚來在產品和技術上的投資被無意識的忽視。2023年的第一個NIO IN上，在北大輔修過計算機李斌以CTO的身份講了兩個多小時：“蔚來沒有CTO，蔚來CTO就是我。”

如果不是因為NIO Phone的話題性太強，科技創新日的主角應該是整車全域操作系統SkyOS·天樞。這個項目在2020年立項，當時蔚來剛剛走出危機，中國新能源車市場開始爆發式增長。

在這之前，細致到毛孔的服務和特飲不斷的NIO House，讓得蔚來常被扣上“沒有技術”的帽子，但這是一種誤讀。

誕生于2014年前后的中國新能源車品牌都有一個特點：經歷了汽車供應鏈的“再垂直”過程。

1970—2010年，全球汽車制造商在生產環節掌握的知識產權比例從90%下降到50%，大量的環節被交由供應商完成。與之對應，供應鏈歷經多年縱橫捭闔，與下游車企組成了一個嚴密固化的體系。

相對燃油車，電動車改變的遠不止驅動車輛的能源，而是更加集中的電子電氣架構，以智能駕駛為代表的軟件對硬件的奪權。在這個過程中，大量全新的零部件與技術方案被系統性的創造。

無論是特斯拉還是國內的新勢力，它們成立之初，市場上沒有成熟的供應鏈和現成的技術方案，如《馬斯克傳》中說[3]：Roadster要為數百個部件尋找新的供應來源，從碳纖維面板到大燈都是如此。

任何顛覆式的新技術出現，都會讓市場原本的水平分工體系走向垂直整合，然后隨著供應鏈再次成熟而走向分工。這是包括蔚來在內的大多數新勢力長期虧損的來源。

大部分人不知道的是，2015年李斌和秦力洪為招聘研發人才跨國往返幾十次，喜提航空公司終身白金卡兩張[1]。目前，蔚來的工程師團隊超過一萬人，在新勢力中絕無僅有。2023年的NIO IN，李斌說“行業里都說蔚來的服務好，我一直都有點不服氣。”

蔚來發布的第一款車是2016年的EP9，在紐北跑出了6分45秒9的成績。作為一個剛剛誕生兩年但意在高端市場的品牌，蔚來選擇了“下賽道”這種非常old school的方式冷啟動，用圈速這個絕對公平的量化指標，為自己的技術能力全方位校準。

2017年，試車手Peter Dumbreck在紐北賽道駕駛蔚來EP9

蔚來的研發戰略可以劃分為兩個階段。2019年之前，蔚來自己開發了一系列基于全新電子電氣架構的技術方案，比如電芯之外的電池管理系統、液冷恒溫系統和快速換電裝置。蔚來驅動科技（XPT）便誕生于這個背景，目的是生產蔚來汽車的電機與電池系統。

2018年，英國老牌投資機構Baillie Gifford買入了蔚來11.4%的股份，Baillie Gifford的家訓是“以十年為單位思考”，在持股特斯拉期間，后者兩次瀕臨破產。投資一家公司前，Baillie Gifford會做一個“盡調十問”。在“公司的競爭優勢是什么”這個問題下，Baillie Gifford給出了自己對蔚來的看法：

1.與用戶的深度連接；2.有抱負的品牌形象；3.技術。

2021年，蔚來碳化硅電驅系統C樣在XPT工廠下線

2019年后，新能源車供應鏈逐步成熟，但走出危機的蔚來反而大規模投向了更底層技術的研發。

連續兩年的NIO IN是蔚來對一系列技術成果的集中展示，包括全量發布的SkyOS·天樞、激光雷達主控芯片楊戩、SkyRide·天行智能底盤系統，以及流片成功的全球首顆5nm制程高性能智駕芯片神璣NX9031，還有將在ET9身上搭載并量產的“線控轉向”技術。

也就是說，蔚來后五年的故事和產業的主旋律似乎產生了脫節：伴隨新能源車的爆發式增長，市場在短時間內轉向了成本導向的競爭，但蔚來在繼續強化研發環節的“一次性投入”。

所謂“一次性投入”，大多表現為資本開支極大，但邊際效應極強，蔚來的換電網絡是一個典型的代表。無論是智能底盤、整車操作系統還是芯片，其特點都從0到1的環節不產生任何收入甚至現金流，并要容忍并接受一群最聰明的頭腦做著流程無法量化、ROI無法計算的工作。

2024年，蔚來宣布智駕芯片神璣NX9031流片成功

體現在財務上，蔚來每年度超過百億元的研發支出中，有6-7成是基礎研發費用。李斌對此曾有一個非常形象的解釋：

拿蓋樓舉例，你的地基按照多少層樓去打，是五層樓，還是一百層樓？我們要打一百層樓的地基，只要出了地面，每一層蓋起來都是很快的。

今年7月，蔚來發布價值體系3.0，一個重要變化是企業愿景從“成為用戶企業”變成“成為技術和體驗領先的用戶企業”。

價值觀與愿景的調整往往不是一個戰略的開始，而是一個戰略的結果。從“用戶企業”到“技術和體驗領先的用戶企業”，實質是蔚來逐漸走過高強度的投入周期，一系列技術創新成果正逐步落地。所以秦力洪會說，ET9是一次“匯報總結”。

如果說EP9代表著一家年輕公司的憧憬和雄心，那么ET9則是蔚來十年積累成果的量化展示，它包括但不限于一個有影響力的品牌，一個完善的補能體系，一系列面向電動化和智能化的技術成果，一起濃縮在一個高端車型上。

之后兩年，蔚來現有車型會逐步切換至NT3.0平臺，開始立足銷量翻番和盈利兩個目標。樂道和第三品牌螢火蟲的設立，其目的也是服務于技術成果的轉化。

高強度的挑戰意味著短期低回報甚至負回報，但好處是可以更從容的面對相對簡單的問題。

算大賬

2022年的NIO Day在蘇州辦，李斌說蔚來明年的銷量可以超過雷克薩斯，秦力洪補充說：如果我們說明年只干20萬輛，大家都說我們保守了，我們說超過雷克薩斯，別人又說我們很狂妄。

這個打趣很好的反映了蔚來的定位，他們自誕生起就有兩個標簽如影隨形，一個是純電，一個是高端車型。按照乘聯會的數據，今年1-10月，每賣出8臺車，就有1臺是30萬元以上的高端車型。而在整個高端純電市場，蔚來的市場份額超過4成。

與手機不同，中國甚至全球新能源車企的成長與產業鏈是同步的，這意味著企業必須深度參與供應鏈的建設過程。但蔚來不是哆啦A夢，他們也要尊重技術研發的漫長周期，因此在這個時間窗口，蔚來做了兩件事來維系自身的高端品牌形象：

一是將賣車和用戶運營融為一體。2017年蔚來新版App上線，李斌發了第一條推文，至今還有用戶留言，李斌則會忙里抽閑回復。2019年生死存亡的關鍵時期，蔚來還是花了大筆預算在辦了NIO Day，把舞臺交給了車主。當時，蔚來將近一半的銷量來自老車主的推薦。

與用戶運營綁定的一個概念叫“全生命周期”——當車輛的銷售模式從經銷商轉向直營，品牌與消費者的關系不再是簡單的一紙合同，而是貫穿車主整個用車周期的契約關系。

舉例來說，蔚來的電商板塊NIO life擁有極高的復購率，并且可以貢獻利潤，這在之前難以想象。

2019年NIO Day，蔚來車主演出《電動車主的自我修養》

二是投資規模巨大的換電系統。過去幾年，蔚來全國各地建設了超過近3000座換電站，按照2025年年底實現中國2300個縣的換電縣縣通，算上已經完成建設的換電站，預計將累計建成約5000座換電站。

換電站是蔚來經營戰略的一個典型呈現，換電和充電并不是一項獨立的服務，換電站相對密集的區域，汽車銷量也更好。

與之類似，在換電站的不斷滲透和迭代過程中，蔚來將電池包和汽車逐漸解耦，同樣規格的電池包可以覆蓋蔚來、樂道和螢火蟲三個品牌，同樣的換電站可以服務后續所有的車型，以及其他品牌。

換電系統最大的爭議來自其基建和維護開支，但穩定的電池包和換電站形態，實際上是一個強邊際效應的“平臺”，這種邊際效應正在隨著自品牌樂道的交付量提高迅速顯現。

李斌對換電站的戰略構想有一個高度簡練和抽象的概括：算大賬。

2024年，新疆克拉瑪依首座蔚來換電站落成

“算大賬”的內核是用適當的戰略適配長遠的目標，并以此審視成本和回報。蔚來在智能化技術底座上的研發策略，實際上與換電服務一以貫之——以平臺化的芯片與操作系統為地基，支撐不同品牌和車型組成的高樓。

一個人看待世界的方式會在30歲左右固化，一家公司的思維模式也會伴隨其成長定型。蔚來諸多連帶爭議的業務決策——比如短時間內推出8款車型，比如“本來預期也不高”的手機業務，都可以套在“算大賬”的框架里。

這個理念指引了蔚來很多的決策，包括蔚來杯中國大學生方程式。李斌從2010年開始參與創辦第一屆比賽，當時還沒有蔚來。蔚來沒有量產的EP9超跑，其實也是可以換電的。

貫穿蔚來十年的戰略邏輯其實非常清晰：從“高端純電”市場做起，構建以便捷的充換電服務體系，同步開展針對自研技術的高強度探索，然后通過垂直整合能力來掌握成本控制，依托技術和補能底座構建多個品牌，將觸角延伸到更廣的大眾市場。

這個過程中，蔚來面臨的最大挑戰并不在自身。在一個消費升級如火如荼，資本市場對電動化與智能化革命趨之若鶩的年代，“算大賬”是對長期主義貨真價實的踐行。當供需兩端都導向對成本的關注，堅定投資似乎就成了揮霍無度，顯得有點不合時宜。

昂揚的年月，潦草的判斷也有不錯的回報，下行的趨勢里，嚴謹的決策似乎也會漏洞百出。過去“長期主義”之于蔚來是個好詞，但不久前接受采訪，李斌說：現在“長期主義”可能是罵我的話。

《只有偏執狂才能生存》中英特爾壯士斷腕的轉型似乎是一個參考樣本，但英偉達對并行運算的執著提供了一個相反的答案。因此，結構性的歸納可以用來總結歷史，如果蔚來獲得成功，今天所有的質疑都會以截然相反的態度被重新復盤。

大部分脫穎而出的公司都會做一些暫時不被理解的事，在底層原創技術領域建立核心競爭力，考驗的是企業研發體系的建設和規劃，也依賴市場中每一個個體的選擇與堅持。

另一種路徑

2019年最艱難的時候，蔚來的現金儲備一度不足10億元。依靠當年四季度8244輛車順利交付，在風雨飄搖中一解燃眉之急。所以李斌和秦力洪在接受采訪時，會說用戶救了蔚來：“如果2019年四季度少交付1000輛，蔚來可能就真發不出工資了。”

村上春樹在《海邊的卡夫卡》里說，從沙塵暴中逃出的你，不再是跨入沙塵暴時的你。如果一個人帶著自己堅信的原則經歷了一場起死回生，他不會對這些原則產生懷疑，反而會更加篤定。

對蔚來而言，2019年的“沙塵暴”可以解釋許多事情，比如加一個郵箱就能解決的問題，他們反而更愿意付出幾十倍的成本。

2016年，蔚來EP9的發布地點是英國倫敦薩奇藝術館，當時，EP9的工程實現由蔚來的英國團隊完成，德國慕尼黑負責設計，由設計師Kris Tomasson主刀，后者為寶馬設計過i3與i8，也設計過可口可樂百年紀念的塑料瓶。

當時，蔚來的軟件開發中心在北京，南京、昆山和常熟的工廠負責三電系統，合肥的工廠負責整車制造。

位于合肥的新橋蔚來第二工廠

蔚來誕生在2014年，完整參與了中國新能源車迄今幾乎所有未完待續的歷史，但他們又講了一個與眾不同的故事。

中國新能源車的崛起是一個非常東亞式的故事：在西方世界的傳統優勢產業中看到了一個跨越式的機會，通過密集的產業政策和財政力量引導產業鏈發展，依靠市場規模調動上下游的市場主體參與產業轉型，最終依靠強大的生產制造能力超越先發國家。

動力電池制造商寧德時代是一個典型的例子。寧德時代2013年開始成為國內客車龍頭企業宇通的電池供應商，靠著補貼時代所獲取的利潤投向研發環節，逐步打入汽車巨頭的供應鏈，成為全球最大的動力電池生產商。

在大部分以“趕超西方”為語境的產業敘事里，中國公司無一不是從承接產業轉移起步，從低端產品做起，在邊緣地帶徘徊許久，然后抓住一個意外的機會躋身舞臺中央。

但蔚來提供了另外一個版本的敘事：在圣何塞研發智能駕駛，在慕尼黑開設計中心，在奧斯陸建換電站，用一流的設計和審美與高度前瞻的研發規劃，打破汽車工業過去百年里建立的森嚴秩序。

蔚來在慕尼黑的設計中心

蔚來呈現給外界的往往是與車主之間超越購車合同的契約關系，他們在在酒店房間里準備李斌的親筆感謝信，請來當年NOMI上點播最多的歌手鄧紫棋。外界揶揄蔚來用油車拉著充電車去新疆，秦力洪的回應是：為你服務、不惜成本，這個事不丟人。

同一時期，蔚來在建設龐大的充換電基建網絡，提前向供應商支付開發費用，在整車全域操作系統和自動駕駛芯片這些前沿技術領域投入了足夠多的資源。

中國第一個自研智能底盤域控制器和永磁同步+異步感應雙電機驅動系統，都出自蔚來之手。ET9是全世界第一款集成線控轉向、全主動懸架、后輪轉向三項智能底盤技術于一體的車型。

2024年的NIO Day是蔚來十年積累的一次集中展示，第二個子品牌會伴隨ET9上市同時發布，按照李斌的說法，ET9 將帶來更多的利潤，螢火蟲將服務更多的用戶群，這也許是“算大帳”的最后兩個步驟。

如果以利潤為標尺，那么當下的蔚來無疑難言成功，但這個迄今十年的故事很難用成功或失敗衡量，他們只是嘗試了另一種路徑和可能性。

這個故事缺乏民族主義的煽動性，也缺少篳路藍縷的文學美感，因而在過往難覓參考樣本。但蔚來最大的價值，也恰恰在于它的獨特性。

全文完，感謝您的耐心閱讀。

參考資料

[1] 蔚來的生死時速，潛望

[2] 浩客：蔚來十周年 對話李斌，易車

[3] 馬斯克傳，沃爾特·艾薩克森