五月的飲料圈，突如其來的代工爭議掀起了一場驚心動魄的品牌攻防戰。

當娃哈哈為自證清白發布聲明，宣布已經終止與今麥郎的代工合作并暗示對方品控有問題時，恐怕怎么也不會想到，它急于切割的公關策略最終會成為今麥郎登上輿論C位的跳板吧。

在沒有硝煙的戰爭中，今麥郎用一場堪稱“化骨綿掌”的回應，成功將危機轉化為品牌營銷的超級杠桿，而娃哈哈則在失誤的操作中暴露了轉型期的深層矛盾。

今麥郎的太極哲學

代工爭議的導火索，源于有消費者發現娃哈哈純凈水瓶身赫然印著“今麥郎代工”的字樣。

●圖源：微博

在社交媒體的放大鏡下，本屬于行業常態的代工合作迅速發酵成了“民族品牌是否變味”的全民討論。

當話題#娃哈哈稱已終止和今麥郎代工合作#沖上熱搜時，面對巨大的輿論壓力，娃哈哈選擇以“個別批次不合格”為由緊急切割，試圖將焦點引向品質問題。

●圖源：微博@娃哈哈

面對娃哈哈的甩鍋，今麥郎展現出了高超的公關智慧，董事長范現國的回應更是堪稱公關教科書。

在接受新華網采訪時，他沒有選擇正面硬剛，而是以一種克制且專業的態度進行回應。

范現國明確指出：今麥郎為娃哈哈代工了12億瓶水、為保障娃哈哈訂單，旺季也會優先供應、26個生產基地全部采用德國克朗斯設備、115條生產線里有32條高速產線支撐規模化生產、每瓶藍標水只賺2分錢......

在消費者面前，這些具象化的數據不僅勾勒出了一個務實可靠的產能伙伴形象，更巧妙的是將注意力從代工爭議轉移到了產品性價比上。

●圖源：微博

消費者很快發現：同一條生產線產出的水，今麥郎售價僅為娃哈哈的60%，質量卻未見明顯差異。

一旦消費者建立了這種高性價比的品牌認知，便會成為今麥郎升級的跳板。

更關鍵的是，今麥郎利用事件熱度完成了對自身供應鏈能力的背書。工業化生產標準的展示，直接打破了消費者對其“低端品牌”的刻板印象。

數據顯示今麥郎藍標水年銷量已經突破100億瓶，凈利潤達到2億元的背后，正是代工能力帶來的規模效應。

●圖 源 ：小紅書@珠珠

同時，范現國強調的“暴利不是商業文明”，暗合了當下消費降級的社會情緒。當市場對高價品牌的溢價合理性產生質疑時，以薄利多銷姿態出現的今麥郎，成功塑造了消費者利益捍衛者的形象。

第三方數據顯示，在代工事件曝光后，今麥郎涼白開、藍標水搜索量激增了200%，三線以下市場出現搶購潮。

對于今麥郎來說，用12億瓶代工訂單換來的不僅是短期產能利用率10%的提升，更是一次精準的品牌價值重構。

娃哈哈的信任崩塌

與今麥郎的從容相比，自證無罪的娃哈哈暴露了在品牌管理和危機應對上的諸多短板。

首當其沖的是質量問題模糊化處理。

在聲明中“個別批次未通過檢測”的表述，既未說明不合格項目，也未公布第三方檢測報告，在留下信息真空的同時，反而引發了大眾對于“同一條生產線為何價格更高”的質疑。

當娃哈哈單方面將責任歸咎于今麥郎時，又忽略了一個關鍵：

事實上，代工生產需要嚴格遵循委托的方標準來執行。

今麥郎完全按照娃哈哈標準生產的反駁，讓其陷入到“要么品控體系失效，要么惡意轉嫁責任”的輿論兩難境地。

對此網友總結得很好：保持沉默都比這份聲明公關好，捅今麥郎一刀，捅自己一刀，再捅消費過的客戶一刀，農夫山泉笑到腿抽筋......

同時，娃哈哈的代工決策本身也存在著矛盾。它一邊聲稱堅持自有生產模式，一邊又因產能不足頻繁依賴代工廠。

資料顯示，2024年娃哈哈水產品銷量激增下，原有的80多個生產基地的產能已經無法滿足市場需求，為緩解壓力不得不尋求外部代工支持。

然而，這種“輕資產”模式與其自詡的“自有生產”承諾相悖，暴露了娃哈哈在產能規劃上的盲目性。

更具諷刺意味的是，除了今麥郎，消費者發現娃哈哈仍在使用其他的代工廠。

●圖源：網絡

“終止合作”與“持續代工”的言行不一，則進一步削弱了消費者對于娃哈哈的信任。

這場危機公關的背后，隱藏著娃哈哈轉型期的深層矛盾。

自宗馥莉接班以來，集團推行“宏勝化改革”，關閉10余家老臣（杜建英）控股工廠，導致產能波動；員工勞動合同轉簽、多地工廠因股東爭議停工、薪資驟降引發維權潮，更是暴露了內部治理的撕裂。

娃哈哈“去人情化”的改革，雖然提升了短期效率，但卻割裂了宗慶后時代積累的溫情文化，導致品牌與消費者的情感紐帶出現裂痕。

新舊時代的碰撞

宗慶后時代的娃哈哈，憑借著“自營生產+聯銷體”模式、“家族式管理+強人決策”制度，用人情味構筑起了國民品牌的情感護城河。

那句“做企業就是做良心”的宣言，讓娃哈哈純凈水一度成為“實驗室級品質”的代名詞，甚至在宗慶后離世時引發了“AD鈣奶送別”的集體情感共振。

但宗馥莉的接班，卻讓這艘巨輪駛入了轉型深水區。

●圖源：微博@娃哈哈

新掌門人的改革不可謂不激進：將387件商標轉入控股公司，推動員工勞動合同轉簽宏勝集團，取消干股分紅制度，績效考核直接與年終獎掛鉤，新建18條高速產線試圖擺脫代工依賴......

雖然這些舉措在短期內拉動了營收（2024年達700億元），但同時也帶來了陣痛：

2024年娃哈哈員工薪資支出增加了4億，但一線員工的收入卻驟降20%-50%，陜西工廠50余名員工停工待崗，而高管團隊的薪酬卻逆勢上漲，導致效率優先與人文關懷的沖突進一步加劇。

●圖注：陜西娃哈哈已停工的生產線

數據顯示，娃哈哈市占率已從7.79%下滑至5.6%，除了農夫山泉加速搶占市場外，還面臨著“宗師傅”等仿品的侵蝕。娃哈哈曾經牢不可破的渠道聯銷體模式正在逐漸瓦解。

更具象征意義的是新品牌“娃小宗”的推出。

當宗馥莉試圖以無糖茶賽道突圍時，迎來的卻是市場的質疑：在剝離娃哈哈商標的情感溢價后，新品牌能否承載消費者的信任？

畢竟，在宗慶后時代積累的人心紅利尚未轉化為制度紅利的當下，頻繁的戰略調整只會讓公眾對品牌的價值觀產生困惑。

信任是品牌的終極貨幣

今麥郎逆襲的本質，是一場信任重構的勝利。

在娃哈哈試圖用“切割問題”平息爭議時，今麥郎反而選擇“擁抱透明”，將原本敏感的代工關系轉化為實力證明。

用娃哈哈的流量澆灌自家品牌，用成本透明重塑行業認知，用產能實力背書代工價值，四兩撥千斤的傳播哲學被今麥郎玩得明明白白，同時又全面的向消費者展示了品牌真實價值。

反觀娃哈哈的甩鍋行為，則是暴露了傳統企業在互聯網時代的公關短板：用工業化思維應對輿論危機，進而忽視了社交媒體時代情緒管理的重要性。

兩大品牌的代工爭議或許是中國快消品行業轉型的一個縮影，它提醒著所有企業：在流量易逝、信任難建的今天，任何商業策略都應該守住真誠的底線。

畢竟，當一瓶水的生產都充滿算計時，消費者手中的選擇權，終將流向更值得信賴的品牌。

*編排 | 黃家俊 審核 | 黃家俊

行業資訊、案例資料、運營干貨，精彩不停

2000萬品牌經理人內參！

聚焦頭部與標桿，助力品牌高端化。

品牌專訪微信：jiangnan254（備注：專訪）

百萬品牌經理人都在看