編者按

本文提煉出一套可視化的商業模式表達范式“生意藍圖”（終極表現為一張圖），企業經營者可以描述出腦海中的生意畫像，還可以分析對比、高效設計和動態升級商業模式。

假設你是一個創業團隊的負責人或企業內新事業部的操盤手，剛剛拿到初始資金，準備開展業務；又或者，你是一家集團企業的業務單元領導者，正承擔困境反轉的任務。在這兩種場景中，錯誤和失敗有時看似源于一系列技術或偶然因素，但實則涉及生意的基本邏輯：你有合理的商業模式嗎？你的商業模式能穩定產出預期成果嗎？你能根據實際情況動態調整嗎？

無論是組建業務還是重構業務，許多核心經營者（企業創始人或特定業務負責人）往往對自己的商業模式感覺非常模糊，因為說不清，就很難弄明白；還有許多人則始終未能識別出自己商業模式的基本邏輯缺陷。這些問題都將導致企業經營失敗。例如，一家從高校孵化并走出來的創新企業，專長于醫學機器人技術，有著和大多數技術團隊創業相同的短板，團隊基因比較偏科。早期階段關注點更多的是在技術本身，認為只要努力把產品（骨科手術整機設備）做出來，之后再銷售給醫院就是商業模式。忽略了商業模式有很多龐雜、相互聯動的生意構件與要素，沒有給予足夠的重視。在落地的過程中，企業才發現自己以為看似邏輯自洽的商業模式，沒有把不確定的關鍵問題納入進去，以至于執行起來，困難重重。類似的場景，普遍存在于金融、消費、教育、文娛等各種垂直賽道當中。

為解決這一問題，我基于多年理論研究、教學、實地調研和商業實踐，設計出一套可視化的商業模式表達范式“生意藍圖”，利用這套簡潔、有整體結構的實用框架（終極表現為一張圖），企業經營者可以清晰地描述出腦海中的生意畫像（以及高度精煉出的商業模式），還可以分析對比、高效設計和動態升級商業模式。

醫學機器人團隊用生意藍圖做全盤商業模式梳理后，對業務進行了重新定位，選擇轉向于聚焦在更能突出其研發實力的關鍵零部件及委托研發服務，將目標客戶從醫院轉變成醫療器械供應商，將變現內容從針對骨科單一科室的整機設備轉變成全外科科室的關鍵零部件及研發服務，渠道模式從針對終端醫院的代理銷售模式轉變為針對上游醫療器械供應商的直銷模式。同時，重構了企業的業務系統和交易系統，調整后企業收入與利潤大幅增長，走向了商業化的快車道。

復雜的生意，需要藍圖指導

很多經營者問我：生意到底是做出來的，還是設計出來的？老一代企業家總是告訴我，“我的生意是在草莽創業時代‘長’出來的，后來再根據實踐效果與反饋進行調整……”。他們總認為，一段全新的生意之旅始于腦中閃現的一個強烈的商機念頭，再付諸勇敢無畏的行動，就會車到山前必有路。我認為， 那是過去時了。

在今天這個知識創業的時代，開展新業務或承擔困境反轉任務要講科學，要用好工具，在初始階段用生意藍圖這個工具，先做好基本內在設計。謀而后動，謀不成，動的成本就很高。對于沒有基本內在設計，一上來就直接進入構建階段的生意，各種龐雜的生意構件與要素容易纏繞成一團，讓核心經營者亂了頭緒，難以領導內部團隊與外部合作方進行有效的構建、調整與升級。以至于越做越辛苦，越做越迷茫。

這種新工具的理論基礎涵蓋三大層次：第一層，干什么（業務定位），業務的核心，在于找準高潛商機，為特定客戶群體創造價值；第二層，怎么干（業務系統），考慮用哪些角色與業務流程去創造價值，以及內外部角色分工的高效性；第三層，找誰一起干（交易系統），而且是帶著激情，不離不棄地干。一項順利運轉的業務中，包含的是由企業、客戶和其他利益相關方組成的“商業共生體”。經營者要讓商業模式落地，就要從人性的視角，深入到各利益相關方之間，設計具體合作與交易，保障利益分配的合理合宜，以及根據內外部變化動態調整分配，構建穩定高效的商業共生體并持續優化升級。

這三大層次是經營者做好基本商業模式內在設計、精準搭建業務的必要基礎，而生意藍圖工具（模板）能幫助經營者順利起步，行穩致遠。

可視化的生意藍圖

生意藍圖是一個可以協助核心經營者梳理頭緒、針對“單一業務生意”去設計商業模式的框架模板，它把構成生意的各種龐雜構件全都歸整到一張空白的、可視化的生意藍圖模板中。生意藍圖包含生意芯片3層電路板﹢1個熊掌圖﹢6個支持業務環﹢9項經營結構要素（見圖1）。

生意藍圖能指導經營者從全局思考，同時提供了結構化的拼接方法。經營者可以把腦海中所有模糊構思填充進生意藍圖模板中，產出既有框架又有具象化細節的生意全景圖像——生意藍圖。這個生意藍圖就是單一業務的商業模式圖（也就是針對單一業務，能清楚說明自己經營方式的一張圖），從而把商業模式完整、清晰地表達出來。

生意藍圖解決了絕大多數經營者常常面臨的難題——當他們嘗試描繪自己的生意時，通常只能局限性地用語言或文字來敘述，其他參與者很難完全領會其意圖，而使用生意藍圖，經營者可以用可視化結構加上文字表述，把生意構想清晰、可視地完整描繪出來，使所有參與者的理解都能對齊，便于后續展開結構性討論，加速達成共識。

通過生意芯片看透生意

如何才能一眼看透一個生意？該用什么抽象的解構方式一眼看透一個生意？我找到了一個抽象解構的視角——把一個復雜的單一業務生意，抽象地看作一枚具有三層電路板的芯片——“生意芯片”。看透了生意芯片，也就看透了生意。

生意芯片是一個整體性的結構體系，它的每一層“電路板”，對應著商業模式內在設計的三大層次的每一層，都有獨特的作用。第一層電路板承載著業務定位，就是明確商機，確認做什么生意；第二層承載著業務系統，流通的電流是工作流，讓業務跑通閉環；第三層承載著交易系統，流通的電流是利益流，讓商業共生體穩定高效。生意芯片運行時，三層電路板是黏在一起的，不可分離的一體化運作。

生意芯片第一層：選擇業務。“你的核心業務是什么？”又或者“你的公司是做什么的？”就是選擇以哪些特定客戶群體為目標，提供哪些匹配的產品和服務。它決定了生意整體的價值空間，起到統領全盤生意的作用，也決定了接下來的業務系統和交易系統。

生意芯片第二層：業務系統。這是基于要做的業務，布置各種資源屬性的角色，并進行內外部分工，建立由工作流構成的業務結構，讓業務運行起來。

生意芯片第三層：交易系統。這是在生意的不同發展階段，為各種角色配置合適的主體，同樣的角色，配置不同的主體，成本和效率有天壤之別。再通過交易結構的設計，理順利益流去綁定這些主體，聚人成事，是企業能否穩定及高效運作的基礎保障。

經營者在設計生意芯片時，需要深入每一層進行設計，同時需要一體化考量，因為層與層之間是上下聯通的，彼此有著強聯動關系。

然而，第二層業務系統（工作流）與第三層交易系統（利益流）有哪些具體的不同？用李佳琦直播帶貨耐克鞋為例，圖“李佳琦直播：業務系統結構與交易結構”中，上端是業務系統，由消費者、直播平臺、美ONE（美ONE是李佳琦的MCN經紀公司法人角色，內部有李佳琦自然人角色）和耐克（Nike）品牌公司這四方組成。耐克發起委托直播帶貨的業務需求，構成了一組線性業務結構（工作流）（見圖2）。

進入此圖下端交易系統，就會看到，消費者（買家）點擊鏈接后在淘寶電商平臺下單付費，淘寶電商平臺收取費用后，分配給淘寶直播平臺及耐克公司；耐克公司再與美ONE進行結算（屬于一對一的兩方交易）；美ONE再與李佳琦進行結算。我們可以看到“大的”線性交易結構中， 包含著“小”的線性交易結構。

再以蘋果公司的iPhone產品線為例，在它供應鏈的制造環節里，第二層業務系統（工作流）拆解開來，可看到蘋果主要有兩類外部合作伙伴（角色），一是設備商（定制化生產及測試設備的集成商），二是代工廠（委托進行手機總裝的工廠）。

在設備開發上，蘋果與多家設備商保持著共同進化的動態關系，蘋果內部的工程部門會與設備商的工程部門不斷進行深度共創。蘋果會派工程師帶頭討論并實地測試新工藝，并將結果反饋到代工廠的手機組裝流程設計中。在最終總裝上，蘋果將這一環節外包給了兩家代工廠：一家是富士康，另外一家是立訊。

蘋果iPhone制造環節的主要工作流：蘋果設計手機，設備商設計與提供手機制造所需設備，代工廠負責總裝，三方法人角色建立了穩定的合作關系。深入來看更具體的工作流，蘋果iPhone內部的采購、工程和運維等部門會與設備商相關部門對接，對設備設計的工藝方向進行早期共創。一旦決定了設備的新工藝，蘋果采購部門會將方案需求發給設備商，讓設備商進行具體設計，完成設計后提交可制造性設計方案和報價，蘋果審核通過后通知設備商進行樣機制作。設備商完成樣機制作后，通知蘋果工程部門進行樣品確認，蘋果確認后通知設備商進行設備的批量生產，最終讓設備商把設備直接配送給代工廠，由代工廠進行手機批量總裝。在“蘋果（客戶）-設備商-代工廠”的合作模式中，三方在業務流程上建立了清晰的工作流SOP。當我們對比蘋果（客戶）-設備商（D公司）-代工廠（富士康）與蘋果（客戶）-設備商（D公司）-代工廠（立訊）的業務系統時，我們會發現，這兩組三方合作的工作流是一樣的。

再看蘋果iPhone供應鏈的制造環節里，在第三層業務系統（利益流）上，過去在相當長的一段時間里，一直維持著以下的交易結構：蘋果的采購部門與D公司在交易條款上達成一致后，會簽訂合同，接下來蘋果直接向D公司下采購單購買設備，錢由蘋果出，富士康驗收D公司交付的設備后，開具收貨單給D公司，D公司拿著收貨單去找蘋果請款，蘋果確認收貨情況后付款，支付周期是30天。蘋果每年花在向各種設備商采購的成本接近100億美元，是一筆巨大的開支。但就在幾年前，另外一家合作代工廠立訊，在三方合作的交易系統上做了創新：由立訊承擔設備的費用（立訊在資本市場上做專項項目融資），從此蘋果把原本要出的費用，轉為立訊的費用，計入立訊總裝成本當中。作為條件，立訊希望獲得蘋果iPhone更大的訂單量。同時，為了保證以后能爭取到更大的訂單，立訊還自愿進一步降低出貨價格。

這個舉措使蘋果省去了固定資產設備投入以及盤點設備、折舊和人力等費用，現金流一下子變得充裕了，蘋果可以將這些現金流用于發展電動車之類更重要的未來戰略業務，可謂雙贏。

立訊的做法讓交易系統內的交易結構（利益流）產生了變化：蘋果iPhone與富士康和立訊兩家外包代工廠之間的業務系統（工作流）是一樣的，但蘋果iPhone與兩家的交易系統（利益流）卻有很大不同。立訊沒有改變業務系統，它的著力點是交易系統的創新。憑借在交易結構上創新，讓立訊從富士康手中搶走了大比例的代工訂單。

生意藍圖的組成構件——3169

生意藍圖包含粗顆粒的生意芯片3層電路板，其中第二層與第三層都加上了中顆粒的一個熊掌圖和熊掌圖內的6個支持業務環（在熊掌圖中，“熊掌”左邊是營銷業務環和銷售業務環組成的前臺業務系統，形狀如熊掌的掌中二股肌肉；“熊掌”右邊是后臺業務系統的技術、供應鏈、資本與金融、政府業務環，形狀如熊掌上的四個指頭）；最后，再加上從每一層抽離出的細顆粒的9項經營結構要素（包括業務定位層2個要素：業務定位、變現內容；業務系統層4個要素：業態、分工方式、角色、業務結構；交易系統層3個要素：主體量級、交易方式與交易結構、分配與盈利方式）。這些粗中細顆粒共同構成了商業模式的底層，是商業模式不可或缺的基本構件。

為易于記憶，生意藍圖還可以拆解為一組生意密碼“3169”。“3169”是單一業務商業模式的終極表達范式與全局一體化設計工具。這套密碼能快速解鎖任何單一業務生意，也是掌握全盤聯動設計的鑰匙，能讓生意的設計、構建與升級變得更清晰、有序（見圖3）。

經營者可以將腦海中設想的各種模糊構思盡可能地填充到生意藍圖模板中，尤其是要把9項經營結構要素的內涵對號入座地分別填入每一層當中，從而產出生意藍圖，完成對生意的商業模式設計。尤其要強調的是，經營者只要對任何一項經營結構要素進行調整，就等于調整了商業模式，經營方式會由此發生改變。如果同時調整兩三項，現有的商業模式就有可能產生結構上的創新（見邊欄“9項經營結構要素的具體操作性內涵”）。

繪制生意藍圖的具體方法

以東鵬飲料集團為例，其主營業務是飲料，主力產品是能量飲料東鵬特飲，近年引入了數字化技術，通過讓消費者掃瓶蓋上的二維碼獲取福利的活動，連接與沉淀終端消費者開始，逐步大幅升級了原有的商業模式。我們用生意藍圖模板，把9項經營結構要素的內涵對號入座分別填入生意藍圖的每一層當中，產出一個單一業務生意的商業模式圖。

首先，東鵬成為了直面消費者（Direct-to-Customer）的DTC企業。在生意藍圖的第一層中，東鵬生意的業務定位是圍繞8群20類重點消費人群，在消費場景里提供能量飲料。自從通過數字化連接與直面用戶后，品牌與各類用戶高頻互動與共創，用戶C2B提出了更多的痛點與需求方向，也讓變現內容的飲料出現了更多的爆品。

其次，DTC業務結構激活了消費者與門店經營者這兩個終端角色。在第二層業務系統中，東鵬不斷設計掃碼送福利的系列玩法，由此進一步沉淀了大量終端消費者（累計參與過東鵬消費紅包的去重人數超過1.8億）。而終端商鋪的經營者，可以通過掃描報名成為一元樂享商戶，只要負責做核銷，就可以得到了消費者給的一元錢，還能獲得核銷的手續費以及品牌的返貨，平均每箱產品可以多賺12元，由此而連接與沉淀了300萬終端商鋪的老板。

自從沉淀了規模龐大的消費者與門店經營者雙流量池，東鵬就可以在不改變原有分銷體系的業務結構與交易結構下，高頻直接觸達消費者與門店經營者，一頭直接給消費者福利，吸引他們購買；另一頭直接給門店經營者下任務并賦能給他們，讓他們提供兌換福利的服務。由此，東鵬激活了這些終端角色，創造出品牌自己的DTC業務結構。利用數字化技術，東鵬創建及創新了更多的業務活動，包含了每件商品都成為流量的入口，消費者私域的培育，更為精準的貨齡管理，促銷費用直達終端。

再者，合宜的利益重分配為商業共生體內所有參與者的積極合作提供了保障。在第三層交易系統中，通過交易結構的改變，利益的重新分配，數字化即時分配的交易方式，讓各個中間鏈路都投入參與活動，驅動第二層業務系統中整個價值鏈的各個環節高速運作，最終做成了新的F2B2b2C業態。把以上這些信息，填入生意藍圖的每一層當中，就繪制出了東鵬的生意藍圖，完成對其生意的商業模式設計（見圖4）。

繪制生意藍圖，分析比對競品商業模式

生意藍圖模板除了可以應用在幫助經營者清晰描述、高效設計和復盤檢驗自己企業的商業模式外，許多初階經營者在最早使用時，往往是先從描繪與分析競品的生意藍圖開始，畫出每個競爭者的生意全景圖像，進行分析比對。因為策劃任何業務，首重知己知彼。

當使用生意藍圖去協助觀察同一個賽道的多個優秀競爭者時，通過3169層層拆分，往往會發現，在擁有不同商業頭腦的經營者的設計和操作下，每個生意的商業模式全景圖像多半明顯不同。

在以下的案例中，我們分析比對兩家新銳美妝品牌——完美日記與Unny Club，通過描繪出它們各自的生意藍圖，對二者的商業模式差異進行細致掃描一一比對（見圖5）。

可以清楚地看到，在第一層，它們有著相同的業務定位，都是針對18-24歲年輕女性群體提供高性價比的彩妝用品，但接下來繼續繪出各自的業務系統和交易系統設計，卻差異極大。

Unny Club。在第二層業務系統上，以營銷業務環為例，Unny Club設計了一套打爆品的業務結構：遵循工業化“種草”與“拔草”的邏輯，在抖音、快手、小紅書、B站、微博等平臺上用數據挖掘大量的帶貨達人（KOX），并給予獎勵機制。

在銷售業務環，Unny Club采取的是私域流量轉公域流量的打法，重視開發“小B+C”鏈路。B指的是淘系的分銷店鋪，如買手店、紅人店、網紅店等。店主有人格魅力，有粉絲圈層，長期在微信私域中運營幾十個活躍群。

Unny Club與這些“店鋪私域”合作，讓店主在他們的微信私域中針對粉絲分銷產品。粉絲用得好，自然會口碑宣傳，介紹朋友到公域（淘寶或天貓）購買。大量朋友到公域搜索，推升了類目的搜索排名，由此Unny Club又得到了更多的公域流量。再輔以付費購買淘寶流量，站內銷量就越來越上漲。此外，Unny Club打造了一條在線上賣爆，做品牌聲量，去吸引線下化妝品店、藥妝連鎖、集合店等邀請特惠上架的線下進駐業務結構。

在第三層交易系統上，由于傳統線下大分銷商不斷壓低進價，擠壓品牌利潤。因此，Unny Club摒棄了與其合作，轉而采用專營品類獨代制，例如把眼影和腮紅看作兩個完全不同的市場，每一個市場只選一家公司來分銷。這些分銷公司多半很小，由三四個人組成，通常出身于大分銷商。Unny Club與他們合資并控股，而且將經營利潤全部讓利給銷售合作方。就這樣，Unny Club建立了超過100個這樣的合資個體公司，擁有超過2000人以上的銷售團隊，而且銷售積極性極強。

完美日記。在第二層業務系統上，以營銷業務環為例，完美日記有自己的量化選品策略，強調選品精準。此外，完美日記具備內容能力，絕大多數內容由公司內部團隊制作，然后由它所控制的商務團隊對接1.51萬名素人與達人，發動他們在淘寶直播，或在微博、公眾號、小紅書、抖音等內容平臺進行圖文與短視頻“種草（內容傳播）”。另一方面，在巨量引擎、直通車、廣點通、微博廣告中心等公域站內投放效果廣告引流。

在銷售業務環里，完美日記采取面向終端消費者直銷，沒有任何經銷商、分銷商。主要的業務活動是公域獲客、私域留存并提高復購率。新用戶觀看種草內容與直播，對完美日記的產品產生了興趣，直接在公域電商平臺下單，實現初次銷售轉化。之后，完美日記再將新客戶引入微信私域留存，通過“小玩子（粉絲運營專員）”運營微信社群，提高用戶的復購率并延長用戶生命周期。

在第三層交易系統上，完美日記不斷尋找新崛起，高性價比的流量來源，從2017年前投放微博、之后轉投小紅書，重點與在小紅書上有2萬-5萬粉絲量的KOL合作，當時合作費用僅為2020年時的1/3到1/5，這種低成本的小紅書KOL玩法，讓完美日記踩中了當時的新流量紅利。2018到2019年，又踩對了抖音低成本的流量紅利，當時的合作價格也僅相當于2020年的1/3。此外，完美日記還同步發力于微信私域端拉新，通過各種福利政策玩法（微信引流的交易設計）發動微信群中的粉絲用戶推薦好友進群。從2019年開始，KOL開始不斷向完美日記爭取更優惠的價格，KOL帶貨模式的成本飛快增長，大幅壓縮利潤。于是，完美日記開始尋找新的流量入口，開起了線下新零售店。

通過運用生意藍圖，我們可以清晰可視化地展示Unny Club與完美日記這兩個品牌的生意全景圖像，針對每一層一一比對，清晰地指出每一層中有哪些相同，又有哪些不同。

結合本文上述的基準場景，我們概括出設計“單一業務商業模式”的生意藍圖。然而，很多企業的生意是由多業務組成的，而且各個業務之間的關系盤根錯節，單一業務如何能說清呢？事實上，要做到清晰地分析每個錯綜復雜的、由多業務組成的生意，首先需要我們能單獨地看待每個業務。如果我們用本文的方法對每個單一業務基準場景逐一分析，再把所有業務擺在一起，全盤生意也就一目了然了。

此外，更復雜的商業模式設計，是企業考慮用不同的業務組合方式，拼搭出具有生態協同效應的多業務生意、讓這些業務彼此能夠共存、相依、互托；也就是互相支撐，共同壯大。

設事聚人不能僅靠模糊的構思，生意藍圖的特點就是能協助經營者把腦海中勾勒的關于生意的模糊構思，清晰可視化地呈現出來。有了這個結構模板與拼圖邏輯，經營者就具備了商業模式全局一體化設計能力。提醒經營者，生意芯片的三層之間在設計上是緊密聯動、相互制約的，它們自上而下傳導：第一層改變，下面兩層連帶改變；第二層改變，第三層連帶改變；當然，第三層改變，也會反向連帶改變第二層。必須掌握好層與層、要素與要素之間在設計與構建上的全盤聯動關系。

不過，在真實商業世界里，將腦海中初始萌發的模糊商機轉變為清晰商業模式的過程，并沒有公式化的發展路徑可遵循。在生意藍圖的設計過程中，極少有初始業務能順著從上至下、從第一層到第二層再到第三層的理想按線性邏輯來構建。經營者一旦熟悉使用生意藍圖與生意密碼3169，就能不斷在三層之間迅速跳轉、填充內容，同步做著“明確商機，跑通事，聚合人”的全盤聯動有機動作。還有，從初始、朦朧的生意藍圖，到最終清晰的生意藍圖，通常要經歷多次曲折反復的重設。

本文選自《哈佛商業評論》中文版2023年12月刊，原文請參照《生意藍圖：清晰可視化地呈現商業模式》一文

作者：周宏騏，新加坡國立大學商學院兼任教授，北大國發院 BiMBA商學院管理實踐特聘教授，北京大學首席營銷官（CMO）研修班授課老師。