6 月 9 日，重慶一網友的視頻吐槽，將農商銀行榮昌支行推至輿論前臺。一位 58 歲、做過視網膜脫落手術的柜員，因需借助放大鏡逐字核對業務材料，讓客戶等待近一小時，引發 “銀行辦事效率低” 的質疑。銀行回應稱員工未到法定退休年齡，且本人堅持干到 60 歲，看似條理清晰的解釋，卻難掩公眾對銀行人力資源管理、服務效能與人文關懷的深層叩問。這枚小小的放大鏡，成為刺破銀行管理 “隱身衣” 的利器，掀開了金融服務一線諸多問題的一角。

從管理視角審視，銀行管理層的不作為在 “放大鏡事件” 中暴露無遺，崗位適配性管理缺失。老員工因眼疾存在操作局限，銀行卻未及時評估崗位與員工能力的匹配度。窗口業務對效率、精準度要求高，當員工身體條件已難以流暢履職，管理層未主動調整崗位，讓老員工在力不從心的窗口 “硬撐”，既影響客戶體驗，也讓員工陷入尷尬處境，這是對人力資源的不合理使用，更是管理惰性的直觀體現。

人才梯隊建設滯后。銀行窗口崗位出現 “年齡斷層”“能力斷層” 隱患，反映出人才儲備與培養的不足。若日常有完善的人才接替計劃，新老員工有序銜接，即便個別老員工因身體原因效率受限，也不會出現業務辦理 “卡殼”、客戶集中不滿的情況。管理層對人才梯隊建設的短視，讓窗口服務暴露在風險中，凸顯其在組織長遠發展規劃上的失職。

客戶等待近一小時反映出業務流程冗長、服務效率低下，而管理層日常對窗口服務的監督、優化機制形同虛設。未建立有效的服務效能評估體系，未及時發現并解決因員工身體狀況、崗位設置不合理導致的效率問題，放任問題發酵成輿情，暴露出管理體系的漏洞，折射出管理層對服務質量把控的不作為。

銀行人力資源管理的短視，是此次事件的深層病灶。一方面，過度依賴 “法定退休年齡” 作為崗位存續依據，忽視員工個體差異。法定退休年齡是宏觀政策框架，落實到具體員工，身體條件、工作能力千差萬別，銀行未建立彈性化、個性化的人力資源管理機制，將 “法定年齡” 僵化執行，既不人性，也不利于組織效能提升。

另一方面，對老員工價值挖掘與崗位再適配缺乏思考。老員工積累了豐富的業務經驗、客戶資源，銀行本可通過崗位調整，如轉崗至后臺培訓、客戶維護等崗位，讓其經驗優勢延續，而非讓其在窗口崗位 “透支尊嚴”。這種只看當前崗位 “存量使用”，不做人才價值 “增量開發” 的思路，是人力資源管理智慧的缺失。

破局之道在于構建 “全周期” 人力資源管理體系：建立員工健康與能力動態評估機制，定期關注員工身體、工作狀態，提前規劃崗位調整；完善人才儲備與輪崗制度，讓新員工在多崗位歷練，老員工有序轉崗，形成人才流動的 “活水”；更重要的是，摒棄 “管理惰性”，以人文關懷與組織發展雙重視角，重新定義老員工價值，讓人力資源管理從 “機械執行” 轉向 “智慧賦能”。

金融服務的本質，是人與人的價值交換，人文關懷是不可缺失的底色。此次事件中，銀行對老員工的關懷停留在 “尊重其退休意愿” 的表面，卻忽視了更深層的人文考量：老員工因身體原因在窗口艱難履職，承受客戶不滿壓力，銀行未給予心理疏導、工作支持；面對客戶質疑，銀行未展現出對員工處境的共情與解釋，將員工推至輿論對立面，讓人文關懷淪為空談。

對客戶而言，人文關懷體現在高效、貼心的服務體驗。銀行未平衡好老員工權益與客戶需求，本質是人文關懷的 “雙重缺位”—— 既沒照顧好服務提供者（老員工），也沒服務好需求者（客戶） 。真正的人文關懷，應是在制度設計、日常管理中，為員工創造有尊嚴的工作環境，為客戶打造有溫度的服務場景，讓金融服務傳遞 “人本位” 的價值，而非冰冷的業務流程。

農商銀行榮昌支行的 “放大鏡事件”，不是孤立個案，而是金融服務行業人力資源管理與服務效能問題的縮影。在銀行業數字化轉型加速、服務質量要求提升的當下，如何平衡老員工經驗價值與崗位適配性，如何讓管理既有制度剛性又有人文彈性，是全行業需直面的課題。