撰文 / ABR編輯部

設計 / 趙昊然
“汽車行業對中國太重要了。雖然自主品牌市場份額突破性增長，新能源市占率仍繼續高歌猛進，但整體行業利潤卻越來越不美妙，與工業企業平均利潤率差距繼續擴大。其中原因，就是‘內卷式’惡性競爭。 ”軒轅同學校長、世界新汽車技術合作生態協會理事長賈可在第十七屆軒轅汽車藍皮書論壇作開幕演講時說。

此次在廣州舉行的藍皮書論壇以“決斷”為主題，針對當下的內卷現狀，賈可提出了《中國汽車的十大決斷》。具體請閱讀《賈可：中國汽車的十大決斷》。

“中國汽車產業到了決斷的時候，否則我們會在不知不覺中發現輝煌已不再。”賈可呼吁說。

第十七屆軒轅汽車藍皮書論壇為期三天，6月13日-15日，聚焦戰略、合資、出行、具身機器人、出海、駕術、設計、場景、營銷、AI等十大議題，匯聚數十場演講以及15大圓桌辯論和3場尖峰對話。

以下是6月13日所有上臺嘉賓的精彩言論（排名按議題順序整理）。

這次論壇主題，我們選擇了關鍵詞：決斷。因為2025年，中國汽車產業已進入膠著的淘汰賽周期。今天，我根據自己一年來的觀察和對未來的思考，從全球地緣政治經濟格局大勢和汽車行業百年大變局角度出發，提出《中國汽車的十大決斷》。

1、反內卷已經形成共識；2、規范秩序必須靠法治；3、安全是汽車產品底線；4、超越用戶期待是鐵律；5、AI全面賦能企業經營；6、分工協作放棄大而全；7、無和諧生態則無未來；8、堅定全球本土化道路；9、新汽車發展剛剛開始；10、高筑墻廣積糧緩稱王。

賈可

軒轅汽車藍皮書論壇主席

軒轅同學校長

世界新汽車技術合作生態協會理事長

馬拉松選手深知科學配速的重要性，所以我們的供應鏈體系正是廣汽發展長跑中不可或缺的一個配速源，既可以保障企業的穩健起跑，更能夠助力我們持續發力，最終贏得我們長遠的發展。作為一體化運營核心環節，廣汽的采購領域一體化改革在去年11月份啟動之初同步開展。在體系之中，所有供應鏈均為廣汽價值鏈中不可或缺的戰略伙伴，我們將供應鏈定義為戰略伙伴，我們珍視每位伙伴獨特的價值與貢獻，所以我們會以透明公正的原則和態度，為各方提供一個公平競爭發展的平臺。我們始終認為供應鏈體系健康發展是保障產品高安全、高品質的一個基礎。

高銳

廣汽集團副總經理

今年以來，國家引導汽車行業高質量發展的決心清晰而堅定，出臺了一系列新的國標和管理要求。最近，工信部、中汽協等更是旗幟鮮明地反對“內卷式”競爭，抵制“無序價格戰”，降價可以說是應對競爭的最無奈一招，無論對行業還是企業本身，都是飲鴆止渴。中國汽車在經歷了高度競爭的蓬勃發展之后，也站在了“決斷”的十字路口，必須回歸本源，追求長期主義，筑牢安全和品質的發展根基，守護健康有序的產業生態。

尹同躍

奇瑞汽車黨委書記、董事長

通過五年的轉變，奇瑞集團還談不上是用戶型企業，但是我們一定是作為傳統企業轉型最為深刻的，真的是向用戶靠近，成為用戶的朋友。我要求研發的工程師都要每月添加用戶的微信，根據崗位不一樣，有的同事可能一個月加五個用戶的微信，有的同事加十個、二十個用戶的微信，通過這樣，我們已經直接微信跟用戶連接超過120多萬，工程師們真的每天在跟用戶進行溝通，他們理解用戶的需求，也理解用戶潛在可能的需求。因為只有你通過跟用戶生活方式的連接，真正成為朋友，你才知道用戶需要什么。

李學用

奇瑞汽車執行副總裁兼奇瑞品牌國內業務事業部總經理

中國如果有一家企業最不愿意卷價格的，肯定是蔚來，但我們堅持的長期主義并不是短期經營沒有做好的理由。蔚來正在改變的是提升我們的經營管理能力，不變的是在技術創新、產品體驗、充換電建設等方面持續投入。

李斌

蔚來創始人、董事長、CEO

我國新能源汽車20多年的發展史，就是在紛繁復雜的環境中不斷決斷的歷史。嵐圖汽車一路走來，也一直在“決斷”。嵐圖堅持“繼往者、創未來”，以用戶為中心，把滿足用戶需求作為出發點和落腳點，實現了發展的“嵐圖速度”，成為國內首個累計產量突破20萬輛的央企高端新能源品牌，正在打造央國企高端新能源汽車第一品牌。嵐圖深刻認識到，每一次決斷的背后，都是基于對產業本質的深刻理解和對正向價值的堅定追求，并且把這種價值決斷貫穿于發展的方方面面。

盧放

嵐圖汽車CEO

現在車智能化其實迭代的速度非常之快，是一年研發，一年出車，后面就要想到新的平臺了。我們思考，可以把最基礎的跟安全密切相關的功能做成一個安全智能底座平臺，在這個基礎上可以采用類似過去插卡的方式，把跟安全不相關的功能，比如說娛樂功能，作為一個插件加到基礎的設計上面。這樣可以讓迭代速度更快，也會讓底座平臺的生命周期大幅增加。

單記章

黑芝麻智能創始人、CEO

去年的藍皮書論壇，我提出中國汽車產業需要外展破內卷，FF和FX愿助力中國汽車產業鏈揚帆美國藍海，實現中國汽車產業在全球最高價值市場的價值共創。一個多月前，董事會任命我為Co—CEO，不僅標志著創始人模式回歸FF，更加速了中美汽車產業橋梁的合龍。上任以來，我全力推動十大變革，很快便贏得了“非法做空阻擊戰”的初步勝利，讓我們可以全身心的投入到夢想實現戰，有信心實現我的“雙百”激勵目標，為股東股民創造最大價值。

賈躍亭

Faraday Future創始人、聯席CEO

智駕平權是現在非常熱的一個話題，為什么很重要呢？我想先跟大家分享一個數據，2025年在沒有智駕平權之前，大家預計的L2級及以上智駕系統（從基本的L2到高階）滲透率會超過60%。但是，其中所謂的中階就是高速的NOA，高階就是城市的NOA，中高階的滲透率還只是10%出頭。這是我們原來的預測。現在，我們講智駕平權，從幾萬元的車開始都會裝上中階的智駕，中階如果能夠成為標配，這對于我們整個市場毫無疑問是一個巨大的機會。

吳甘沙

馭勢科技聯合創始人、董事長、CEO

智能輔助駕駛的安全監管趨嚴之后，其發展回歸了理性，安全重回行業關注的焦點，我們感覺到地圖正在實現“價值回歸”。地圖到底可以為輔助駕駛帶來什么樣的價值呢？我們認為最核心價值還是超視距的安全。智能輔助駕駛的安全不應該是一家公司獨立完成的工程，而地圖是智能輔助駕駛不可或缺的安全保障。

劉增剛

百度地圖副總經理

以數據驅動方式提升模型的泛化能力帶來兩個疑問：一個，我們對數據的需求是不是無底洞？如果純靠數據驅動端到端模型，這是否是終極方案？如果這個系統沒有思考認知能力，它是否能趕上人類司機？所以，VLA模型是大家期待的，因為VLA是更好的智駕范式，它是一個智能體，具有一定的決策思考能力，能趕上人類司機。泛化是通過一個好的VLA云端模型再加上一個小的板端VLA模型。

虞正華

魔視智能創始人、CEO

今天大家知道安全帶、安全氣囊、ABS都已經實現了標配化，絕大部分的消費者買車的時候，沒有人會問這個車有沒有安全帶、安全氣囊、ABS這樣的配置，沒有人會關心這個安全帶的材質、它的規格甚至品牌，這就是平權的一個基本標志。但這些產品在剛誕生的時候都經歷過質疑和討論。我們舉以上三個例子回望一下汽車工業的百年發展歷程，會發現它有一個清晰的脈絡：所有好的安全技術的產品，都會經歷從無用的爭議，經歷成本的打磨，經歷數十萬甚至百萬起生命安全事故的教訓，最后再到法規，然后推動強標，最終從豪華選配走向無感標配，從而實現平權。組合輔助駕駛的功能就像今天安全帶一樣，正從高配走向標配，真正實現平權，它就像空氣般不被討論，但是不可缺少。

李樂樂

德賽西威執行副總裁

商用車領域未來自動駕駛面向to B端用戶，聚焦安全和作業效率，通過智能網聯技術的創新和迭代，給B端用戶帶來降本增效。未來隨著技術發展和國家對智能網聯汽車監管加嚴，商用車自動駕駛會在限定區域內逐步開放，通過車路云協同技術，會使自動駕駛運營更安全、政府監管更便捷高效。

我們認為L3有條件自動駕駛汽車大規模商業化需要車-云協同架構，云端進行實時協同處理與監控確保安全，L4級高度自動駕駛技術在限定區域或審批路線上實現商業化運營，需要車-路-云協同，路側提供更加豐富信息，增加冗余，同時路側可以作為交警等道路管理者對無人駕駛汽車的管控手段與通道。

劉江波

安徽江淮汽車集團股份有限公司技術中心副主任

我感覺我們內部討論時，特別面向城市NOA這一塊，可能現在推進這種平權節奏還略顯得有點早，特別是用低成本方案去實現一個所謂“我需要有”這個功能，這個對我們來講可能不是最緊迫的。明顯感覺到我們去推城市的（NOA）功能，看重未來整個擴展性，特別是安全的底線、擴展性這一塊會看得更重一些。

王代涵

廣汽平臺技術研究院

智駕技術部專業總師

我反對輔助駕駛“平權”。能力邊界跟安全邊界是一回事。我們的人機共駕其實分了L3自動駕駛，還有大量的是L2輔助駕駛。我相信輔助駕駛的面會更寬，并且輔助駕駛是有可能用5年到10年時間做到“平權”，但是這個時間段，我覺得大家不宜談太多的“平權”，因為價格降得太快，我們一個新技術開發要花很多錢的，一個企業開發一個新技術，怎么著不吃它十年，現在連兩年都吃不上，這是吃不消的，年年征戰，不能修生養息，行業是不會健康的，所以我反對“平權”。

朱西產

同濟大學汽車學院教授

我覺得平權這件事本身就是一個技術進步的過程，它不是一個特別靜態孤立的時點，演進的速度會特別特別的快。智駕平權以后帶來第一個顯著變化就是產品差異化弱化、產品標準化程度大幅度提升，它會變成一個標準件、法規件。我們自己所在的企業和整個產業的關系，本質就是每個產業鏈中的角色，你存在的價值在于你比別人效率高，或者你比別人便宜，要么就是你比別人有產品差異化能力，應該再也沒有其他生存的意義了。

楊泓澤

無錫車聯天下信息技術有限公司CEO

知行科技成立9年了，現在也活著，我們希望將來能繼續活著。靠什么呢？主要是三點，第一是創新，還有創新的節奏；第二是商業化，怎樣實現商業閉環；第三，對于初創企業來講還有資金鏈。創新、商業化和資金鏈是我作為公司創始人、CEO要考慮的。

從技術來講，領航輔助駕駛是這個非常復雜的系統，從底層硬件，復雜的軟件中間件，到上層算法，每一步都要做好，這需要非常強的體系力來支撐。我們希望把這一套領航輔助駕駛系統的工程化體系做得越來越好。

宋陽

知行科技創始人、CEO

怎么堅持到十年以后？我們自己的生存之本可能有這三點：第一個就是不斷能提供更好的產品，因為現在大家對更安全、更好用、更智能化的產品需求是源源不斷的，持續迭代和探索新技術才能跟的上行業的節奏；第二就是更高的效率，軟件最大好處就是零成本Copy，幾乎零成本把新產品部署到幾十萬輛車甚至幾百萬輛車上，在這個之后還有整個公司運營數據各種運營效率；第三就是更好的服務，我們在服務于中國主機廠，謙卑地了解用戶的需求，很認真用我們的方案去解決這些問題。更好的產品，更高的效率，更好的服務是能夠支撐我們在很卷的市場上還有一定的立足之地。

李棟

輕舟智航CTO

黑格爾講過“存在即合理”，既然企業能夠此時此刻在活，也是合理的。我覺得還有一個東西，天時地利人和，就是外部的環境能夠保證企業的成功。面對高通、英偉達、TI這些巨頭，黑芝麻這么弱小的公司怎么生存？首先我們要腳踏中國大地，利用好這么大的市場以及智能化、電動化發展良好的時機，把核心的IP，核心的Know-how掌握在自己手上；其次要有規模效應，隨著中國市場快速增長把我們規模做大；再有就是開拓新的市場，比如積極布局機器人市場，把存活機率多提升一點。

劉衛紅

黑芝麻智能

聯合創始人兼總裁

在歐洲，汽車服務真的是有巨大的潛力和機會。過去看到很多視頻上說日本的汽車服務是我們值得研究和重視的，我在日本體驗他們的汽車服務，我認為是做到家了。在全球，我們也看到一些好的服務示范，包括我們建立的服務內容，我們過去在國內的部分做得不夠完善。

孫延安

蘇州優樂賽董事長

在新的全球化形勢下，企業出海風險還是有的，我們總結下來有以下幾點。

第一，貿易政策。剛才提到的中歐之間的、中美之間的包括很有些國家的一些貿易關稅政策，如何去應對？我們也看到有不同的模式，我們看到有一些合作伙伴反向投資，包括一些綠地投資的項目，一些輕資產的方式去避免這些風險。

第二，運營的風險。我們在中國的運營方式和歐洲和中國以外的這些運營習慣，大家管理的方式方法不同，這也會給我們的企業帶來不少的風險。

第三，很多出海的公司一般是由一個大客戶的驅動，但是單一客戶的風險大家一定要慎重，一個單一的客戶不足以支撐一個綠地的投資。

第四，工會。這是一個實際的風險，如果在薪資上、工人待遇上、工作時間上不能達成一致的話，很可能我們的公司2-3天沒有人上班，主機廠的斷線風險，這也是必然要考慮的一個事情。

第五個就是文化，剛才奇瑞的同事也分享到，說我們要根據不同地區文化，在產品設計上是這樣的，公司管理上也是同樣的。大家的加班文化、大家的度假文化等等，這些也是要考慮進去的。

最后一點就是政府關系。我們在國外，如何去處理中央政府、地方政府、議會、商會他們之間的關系，這也是另外一個的風險。

基于出海新全球化的一些特征，穆塔雷斯通過這四種方式助力大家出海：第一，海外標的收并購，我們有豐富的在海外與大型跨國企業合作的經驗，2024年收購了18家企業；第二，全球本地化供應鏈整合，我們在歐洲有45家工廠，任何主機廠500公里內都有我們的工廠，并且客戶資源遍及全球主流oem；第三，作為中國企業供應鏈出海業務的合作伙伴，可以幫助中國伙伴拿到歐洲客戶的訂單，提供生產場地；第四，中國企業國外資產的收購，可以幫助處理消化提升中國合作伙伴在歐洲表現不及預期的投資。

在全球地緣格局多變，中國新能源領跑的時局下，穆塔雷斯愿意依托全球資源，加碼中國，以全球本地化的姿態，賦能合作伙伴實現共贏。

黃小偉

Mutares穆塔雷斯投資集團中國區運營合伙人

出海是外求還是內求？出海是做引領者還是做跟隨者？還有一類人，他們已經出去，但是他們不斷地開始、不斷地回到起點。為什么？我也在思考，因為出海是長期戰略，好的長期戰略是需要投入大量的人和錢的。但是我們往往在花錢的時候就退縮了，我們一直在尋找一種捷徑，一種可以輕易成功的捷徑。所以又有一個問題，出海是投機還是投資？

萬新偉

浙江埃科汽車總經理

這是一個中國的時代，我們的中國時代到來了。10年前我在華爾街工作的時候，就發現以前可能真的是美國的時代，現在越來越成為中國的時代。在這個過程當中，貿易沖突是必然的，但是我給大家說一句話，這是我們凱輝的文化手冊上面的，就是鳥飛在天上，是看不到國界線的。對于商業來說，只要有利潤，是不應該有國界線的，只是你沒有選對方式而已。是用一種“侵略”的方式去出海、去“搶”它的東西，還是真正跟當地人合作，我們真正幫他們創造就業，幫他們貢獻GDP？這個里面思維的轉變是非常關鍵的。

張利

凱輝基金合伙人

廣汽從一開始出海就是服務先行，如果沒有做好服務體系的建設，我們不賣一臺車。一開始，我們都是和海外的合作伙伴、經銷商去建立當地的服務網絡，也會有一些外包的專業公司來做一些事情。因為整個產業鏈是很長的。作為一個主機廠，雖然有自己的售后服務能力，但是如果你要延伸到海外的每個國家，是需要整合資源的，我們在不同的市場就有不同的機會，和不同的合作伙伴去共同打造廣汽的服務體系。

葉隨濤

廣汽國際總經理助理

這一兩年很大感受是出海，當然出海的含義也在變化，我們能看到全球化格局，當地布局有生產、研發、銷售，多功能布局都出現了。真的是邁向了一個出海新的局面。我相信絕大部分中國主機廠、零部件供應商、參與方、充電企業等等都已經做好準備。現在不是出海“Yes”或“NO”，是怎么好好做，怎么把出海變成我們業務的重要組成部分。這是我一個很明顯的觀感。

金軍

普華永道中國汽車行業

主管合伙人

為什么我們不愿意叫出海，不愿叫攻城略地？我們更愿意把它叫全球化，就是為本地創造一個價值。跟本地的供應鏈、本地的合作伙伴、本地的用戶、本地的社會形成一個供應，這可能是中國企業這一輪所謂新的出海最終需要解決的問題，就是實現當地本土化的供應。

唐志坤

小鵬汽車國際業務中心總經理

今天來的嘉賓有企業創始人，有企業主，也有企業的高管、在外企的或者民企的經理人，大家的想法出奇的一致，“卷”大家都是摒棄的，我們出海也是想把一些體現中國效率的、創新的、我們好的方法真正帶出去。兩年前我們在慕尼黑之夜也講過，做企業最終的目的是什么？我們希望中國的產業能夠強大，強大的目的還是員工、老百姓能過上更好的生活，我們出海，把先進的技術、好的產品帶出去，讓世界人民都享受到新產品、新技術，而不是讓他們感到害怕。

許歡平

采埃孚集團亞太區銷售及客戶發展高級副總裁

最后一個重點，我們已經在整個供應鏈執行了一個叫“中國+”的戰略，后期在這一塊我們不僅僅是自己要走出去，走到各個區域去，去影響到整個區域，去幫助我們整個自主品牌在當地落地。同時，我們要帶我們國內核心供應商有能力出去，我們一起會組織以奧托立夫這樣大區域體量，幫助他們出海。也就意味著是說在自主品牌還很小的情況下，因為奧托立夫盤子有那么大，我們可以用我們全球這樣體量去幫助國內供應鏈走出海外，讓他們有時間慢慢去成長，隨后能夠幫助我們整體供應鏈做得更有競爭力，從而進一步去支持我們自主品牌的出海。

毛莉莉

奧托立夫中國區銷售、戰略及業務發展副總裁

很多中國的整車企業也好，零部件企業也好，在出海的過程當中，我們始終要接受什么樣的一個信念呢？我覺得就是共生。不要讓本地的一些企業和民眾覺得中國的很多產業鏈過來了，把我的飯碗都搶走了，把我的飯碗都敲破了，我以前能吃香的、喝辣的，品品香檳，出出海，度度年休假。現在中國很多企業來了以后，我甚至連喝的湯都沒有，是這樣的情況。我們要讓他感覺到什么？我們是來共生的，中國的企業進入中國的產業鏈，過來了以后，使得大家能夠發展得更和諧、更好。

汪維杰

寧波松科總經理

其實也會有先有雞還是先有蛋的問題，你先有了全球布局會有更多主機廠愿意給你業務，還是說你要等著主機廠說我給你業務我再去做布局。這兩個其實現實當中都有發生，我們現在經常會看到全球主機廠他會說你既然有了全球布局更愿意給到你一些業務獲取的一些機會。

張祖秋

保隆科技董事長兼總裁

當前整車及供應鏈企業出海，只走出了第一步。中國本土正通過“快研發、快量產、快迭代”的“三快”創新模式構建競爭壁壘，而海外布局尚停留在本地化制造與運營層面。出海的下一階段需通過合資合作或實體運營深入歐美市場，核心在于實現文化層面的雙向融合，既要讓海外團隊理解中國效率文化，也要引導中國團隊尊重當地職場規則與文化禁忌，避免陷入“文化移植”的誤區。

柳明楊

吉文金屬科技總經理

涉及到整車及供應鏈企業出海，我們不應該把所謂的拼搏精神、加班、996這些當作出海的一個優勢，應該更多是從解決問題的協同效應以及產品規范優化上面，這樣的產品才能在當地能夠體現出價值、體現出競爭力。要從更高的角度思考問題，因為如今我們講的中國品牌出海、整車出海、零部件出海，一定程度是代表了我們的國家形象，更不能走偏。

陳臻

華勤技術股份有限公司副總裁

汽車電子業務事業部總經理