3月3日，瑞士食品巨頭雀巢的一紙公告，在中國(guó)糖果行業(yè)投下一枚重磅炸彈——

中國(guó)“糖果大王”徐福記剩余40%股權(quán)被全資收購(gòu)，創(chuàng)始家族徹底退出股東行列。

這是一場(chǎng)醞釀14年的“吞并”。

2011年，雀巢以17億美元買下徐福記60%股權(quán)。彼時(shí)輿論嘩然，外資巨頭鯨吞中國(guó)品牌的爭(zhēng)議聲四起。但徐氏家族留下40%股份，似乎給市場(chǎng)留下了一絲“本土基因猶存”的體面。

然而，當(dāng)時(shí)間走到2025年，這場(chǎng)歷經(jīng)14年資本博弈，終以徐福記徹底“外資化”畫上句點(diǎn)。

糖果大王

1992年，當(dāng)中國(guó)臺(tái)灣的徐氏四兄弟在東莞創(chuàng)辦徐福記時(shí)，他們或許未曾料到，這個(gè)靠“新年糖”起家的品牌，會(huì)在三十多年后成為中國(guó)糖果市場(chǎng)興衰的縮影。

1976年，徐鐠、徐乘、徐沆、徐梗四兄弟在中國(guó)臺(tái)灣創(chuàng)立徐記食品。90年代初，“南方談話”的春雷激蕩海峽兩岸，大哥徐鐠敏銳捕捉到大陸市場(chǎng)的潛在機(jī)遇，決意率兄弟北上闖蕩。

改革開(kāi)放初期，中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)如同一張白紙。春節(jié)這個(gè)承載著千年文化的傳統(tǒng)節(jié)日，成為徐氏兄弟打開(kāi)市場(chǎng)的鑰匙。

1994年，中國(guó)人均GDP突破4000元，包括糖果在內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)迎來(lái)爆發(fā)。徐福記以“新年糖”為突破口，將中國(guó)臺(tái)灣的鳳梨酥工藝與大陸消費(fèi)者的口味偏好相結(jié)合，推出了酥心糖、沙琪瑪等經(jīng)典產(chǎn)品。

1997年，徐福記首創(chuàng)“散裝專柜集中擺賣”模式，讓消費(fèi)者在喜慶氛圍中自由挑選。這種體驗(yàn)式消費(fèi)迅速風(fēng)靡全國(guó)，當(dāng)年銷售額就突破了1億元。

2006年，徐福記在新加坡上市。據(jù)說(shuō)2008年郭臺(tái)銘大婚，更是一次買了徐福記66萬(wàn)包喜糖，徐福記品牌一時(shí)風(fēng)光無(wú)限。

2012年，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局調(diào)查評(píng)定顯示，徐福記糖果連續(xù)15年全國(guó)市場(chǎng)同類產(chǎn)品銷量第一名，但雀巢的介入成為徐福記發(fā)展史上的重大轉(zhuǎn)折。

“賣身”雀巢

2011年，徐福記以17億美元的價(jià)格將60%的股份售出，正式“賣身”雀巢，隨后便宣布在新加坡退市。

這場(chǎng)“跨國(guó)聯(lián)姻”在當(dāng)時(shí)引發(fā)震動(dòng)，原本一路高歌的徐福記為何在鼎盛之際選擇“賣身”，一時(shí)間議論紛紛。

若以當(dāng)下的視角進(jìn)行復(fù)盤，徐福記“急流勇退”背后或許有三層考慮：

其一，產(chǎn)業(yè)護(hù)城河遭遇跨國(guó)資本沖擊。

2000年代后期，中國(guó)糖果市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局劇變，瑪氏、億滋等國(guó)際巨頭通過(guò)高端化、健康化產(chǎn)品搶占市場(chǎng)份額。

徐福記雖坐擁年銷超40億元的規(guī)模，但傳統(tǒng)糖果品類增長(zhǎng)乏力。雀巢以28.7億美元的估值溢價(jià)收購(gòu)，既為徐氏家族提供了高位套現(xiàn)的窗口，也緩解了產(chǎn)品創(chuàng)新與渠道升級(jí)的資金壓力。

其二，家族傳承與全球化運(yùn)營(yíng)的深層博弈。

徐氏第二代無(wú)人接班，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)平均年齡超過(guò)60歲，而跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人體系恰好化解了青黃不接的治理危機(jī)。

雀巢承諾保留原有管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)則通過(guò)供應(yīng)鏈整合(如將徐福記納入全球采購(gòu)體系)和技術(shù)輸入(無(wú)糖技術(shù)、冷鏈系統(tǒng))，在不動(dòng)聲色中完成對(duì)這家本土龍頭的現(xiàn)代化改造。

其三，臺(tái)資企業(yè)身份的特殊性考量。

作為大陸最大臺(tái)資食品企業(yè)之一，徐福記在2010年代面臨兩岸經(jīng)貿(mào)政策波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

借道瑞士資本實(shí)現(xiàn)“身份中立化”，既可規(guī)避潛在的地緣政治風(fēng)險(xiǎn)，又能依托雀巢的全球網(wǎng)絡(luò)開(kāi)拓東南亞市場(chǎng)。

這場(chǎng)并購(gòu)看似是本土品牌的退守，實(shí)則是臺(tái)資企業(yè)在大國(guó)商業(yè)周期更迭中的一次精準(zhǔn)卡位，既保全了家族財(cái)富，又在全球食品工業(yè)鏈條中找到了新的生態(tài)位。

跨國(guó)并購(gòu)

站在雀巢的角度，彼時(shí)對(duì)徐福記的控股，絕非簡(jiǎn)單的資本擴(kuò)張，而是其中國(guó)戰(zhàn)略的關(guān)鍵落子。

盡管雀巢早在1990年便進(jìn)入中國(guó)，但2010年其在糖果領(lǐng)域的市場(chǎng)份額不足3%。

2011年，中國(guó)已成全球第二大糖果消費(fèi)國(guó)，年市場(chǎng)規(guī)模突破600億元。徐福記年銷售額超40億元，穩(wěn)居行業(yè)頭部。

在雀巢眼中，徐福記在中國(guó)市場(chǎng)耕耘近20年所構(gòu)建的128個(gè)銷售機(jī)構(gòu)，覆蓋的20118個(gè)直接零售點(diǎn)，恰是其在華最渴求的“毛細(xì)血管”網(wǎng)絡(luò)。

控股徐福記之后，雀巢瞬間補(bǔ)足傳統(tǒng)年節(jié)市場(chǎng)短板，將自身巧克力、咖啡業(yè)務(wù)與徐福記的糖果、糕點(diǎn)渠道形成協(xié)同效應(yīng)。

與此同時(shí)，徐福記不僅成為雀巢打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)的橋梁，也成為其構(gòu)筑亞太市場(chǎng)的戰(zhàn)略支點(diǎn)。

徐福記的東莞總部距東南亞市場(chǎng)僅一步之遙，其產(chǎn)品配方(如沙琪瑪、酥心糖)在華人圈層的普適性，為雀巢打開(kāi)東盟市場(chǎng)提供現(xiàn)成跳板。

這一場(chǎng)跨國(guó)并購(gòu)，為雀巢節(jié)省至少10年市場(chǎng)培育時(shí)間，直接獲取現(xiàn)成的生產(chǎn)-渠道-文化適配體系。

放水養(yǎng)魚

徐福記聯(lián)姻雀巢，表面看是一場(chǎng)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，但也暗藏隱患：本土管理層與跨國(guó)巨頭的管理文化差異、消費(fèi)趨勢(shì)的劇變，以及電商對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊，都在考驗(yàn)這段關(guān)系的韌性。

一方面，雀巢推動(dòng)其產(chǎn)品線升級(jí)，開(kāi)發(fā)減糖配方、堅(jiān)果零食等健康品類，試圖擺脫“高糖高脂”的標(biāo)簽。

另一方面，三只松鼠、良品鋪?zhàn)拥刃落J品牌依托電商崛起，分食市場(chǎng)份額。徐福記的渠道優(yōu)勢(shì)被稀釋，傳統(tǒng)商超流量下滑，而線上布局卻步履遲緩。

2025年3月3日，雀巢以一筆未公開(kāi)的“默契價(jià)格”吞下徐福記剩余40%股權(quán)，這場(chǎng)跨越14年的資本長(zhǎng)跑終抵終點(diǎn)。

為什么雀巢等了13年才對(duì)徐福記剩余的40%股權(quán)下手？

其實(shí)控股初期，徐乘(徐福記創(chuàng)始人之一)仍擔(dān)任董事長(zhǎng)，其“年糖文化”與雀巢的“健康化”路線屢生齟齬。

這種狀態(tài)下，對(duì)于雀巢來(lái)說(shuō)，太快“吃掉”徐福記是一種風(fēng)險(xiǎn)。

此后，雀巢選擇“放水養(yǎng)魚”：保留徐氏家族40%股權(quán)以穩(wěn)定軍心，僅派駐財(cái)務(wù)與品控團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷與渠道仍交本土班子操盤。后續(xù)隨著融合穩(wěn)定，才逐漸在營(yíng)銷與渠道方面加強(qiáng)了掌控和干預(yù)。

全面收購(gòu)

2015年，徐乘卸任總裁后，家族二代無(wú)人接班，徐福記管理層逐步“雀巢化”。至2024年，徐氏家族僅保留分紅權(quán)，經(jīng)營(yíng)話語(yǔ)權(quán)幾近歸零。

雀巢全面收購(gòu)徐福記的時(shí)機(jī)到了。

除了原始股東的退場(chǎng)契機(jī)之外，雀巢此時(shí)出手，既避開(kāi)轉(zhuǎn)型陣痛期的估值低谷，又卡位消費(fèi)復(fù)蘇節(jié)點(diǎn)。更關(guān)鍵的是，2025年2月19日，國(guó)家發(fā)布的《2025年穩(wěn)外資行動(dòng)方案》中，提出要優(yōu)化外資并購(gòu)規(guī)則和并購(gòu)交易程序，政策窗口悄然打開(kāi)。

當(dāng)“徐福記”品牌前被冠以“Nestlé”前綴，這個(gè)曾代表年味的國(guó)民品牌，如今已徹底成為外資巨頭戰(zhàn)略版圖的一枚棋子。

雀巢收購(gòu)銀鷺又剝離、控股太太樂(lè)再整合，如今對(duì)徐福記的絕對(duì)控制，本質(zhì)上是一場(chǎng)精準(zhǔn)的“本土品牌篩選實(shí)驗(yàn)”：用資本杠桿撬動(dòng)渠道與供應(yīng)鏈，再用全球化體系完成價(jià)值重構(gòu)。

站在2025年的春天回望，徐福記的故事早已超越商業(yè)并購(gòu)的范疇。它如一面鏡子，映照出中國(guó)本土傳統(tǒng)品牌在資本全球化浪潮中的集體困境：當(dāng)“情懷紅利”耗盡，當(dāng)渠道優(yōu)勢(shì)被數(shù)字化瓦解，當(dāng)研發(fā)能力成為硬門檻，還有多少企業(yè)能守住最后的股權(quán)防線？