變革過程中，人不是被說服的，是被征服的。

文｜《中國企業家》記者 張文靜

編輯｜米娜

頭圖攝影｜鄧攀

酷特智能董事長張蘊藍一點也不像女強人。她身材嬌小，說話慢條斯理、柔聲細語。見過她的人，大多會評價一句，“你很溫柔。”

在競爭激烈的商界，溫柔是一種罕見的氣質。最早，張蘊藍見合作伙伴時，經常會出現令人啼笑皆非的畫面：雙方初次見面、握手，對方把張蘊藍旁邊的助理當成老板，手徑直伸向助理。

合作伙伴眼神中流露出的不可置信，也讓張蘊藍意識到自己并不被信任，“他們覺得我是個嬌生慣養的‘二代’，因為血緣關系才被推到這個位置。”

溫柔，恐怕是外界對張蘊藍最大的誤解。張蘊藍從母親那遺傳了溫柔的氣質，脾氣卻隨了父親。“我脾氣不大好。”張蘊藍開玩笑說，她批評人時，沒有一句臟話，溫溫柔柔的，但讓聽的人覺得比罵他還痛苦。

曾有人讓張蘊藍用一種動物來形容自己，她想了想，覺得自己挺像羊，但不是綿羊，是山羊，表面上看挺溫和，實際上還長著角。她說著說著，自己笑了起來，“所以，別惹我！”

溫柔和好脾氣，并不能幫她管理好一家擁有幾千名員工的公司，更不能幫她與父親在質疑和反對中，完成一場歷時20多年的顛覆傳統的變革。

1995年，張蘊藍的父親張代理創辦紅領品牌，專做成衣制造。2003年，受到德國一家定制服裝企業的啟發，張代理決定開啟變革——做服裝個性化定制，并且用工業化生產的方式來實現它。

這個決定讓所有人氣得跺腳——個性化和工業化，一對天然的矛盾體，怎么能調和？在連續跑了幾個職業經理人后，張代理找回了張蘊藍，父女倆一起實施這次變革。

2007年，酷特智能成立，父女倆砍斷低附加值業務，專注“互聯網+工業”，一家傳統服裝工廠變身為一家超酷的科技公司——依托大數據和互聯網技術，酷特智能完成了對傳統工廠的智能化改造，實現了服裝的大規模個性化定制生產。一時間，學習者紛至沓來。流傳最廣的說法是：張瑞敏曾派海爾高層9次來這里“取經”。

來源：視覺中國

2025年，是張蘊藍進入酷特智能的第20年，也是她全面執掌酷特智能的第5年。2020年底，酷特智能上市半年后，張蘊藍從張代理手上接過董事長一職。與之前做執行者不同，上任后，張蘊藍開始獨當一面——做戰略、做決斷。

過去二十幾年的變革轉型，含金量仍在持續提升。2021年至2023年，酷特智能凈利潤分別同比增長28.91%、39.01%、31%。2024年前三季度，酷特智能凈利潤為1.56億元，較上年同期增長65.25%。

上陣父女兵

2024年1月17日，酷特智能紐約分公司啟動。張蘊藍飛去紐約，在啟動儀式上，她想起過去被所有人否定的那段時間，有想掉眼淚的沖動。

2005年，張蘊藍回到酷特智能前，從沒想過接班。她從加拿大北哥倫比亞大學畢業回國后，在上海一家外企工作，計劃等先生博士畢業后結婚生子，過小富即安的日子。

張代理專程到上海來看她時說，“我想讓你回公司工作。”沒等父親多勸，就聽見張蘊藍說“好”。這時她還不知道，父親在公司內推行變革，遇到了怎樣的困難，也不知道已換了幾任職業經理人了。

盡管那時候的公司很掙錢，“最高時營收有20多億元”。但他們發現，傳統的供需邏輯的弊端無法解決，沿著這條路走下去，最終一定是死路一條。比如，庫存問題，每年的研發都像一場賭博，賭對了，出現了爆款；賭錯了，就會出現大量庫存。

未來到底會怎樣？張代理的判斷是，滿足消費者的個性化需求，變供需邏輯為需供邏輯。

但傳統的個性化定制成本高、時間長，無法量產，無法覆蓋大眾。對此，酷特智能做了兩件事：突破市場端、以個性化訂單倒逼制造端變革。

紐約人的挑剔和時尚，讓他們把計劃攻克的首個市場定在了紐約。去拓展這個“全世界最難市場”的，是一個全新的團隊。說到這，張蘊藍忍不住笑，“所謂全新團隊，就是我帶著一個助理。”

張蘊藍帶著自家的產品和面料到了紐約，從街道到寫字樓，幾乎把整座城市的裁縫都拜訪了一遍。在美國其他城市，她也用這樣的方式掃街，敲開一家家定制店的門，拿到訂單和合約。

張蘊藍做的另一件事是，搭建了服裝C2M產業互聯網平臺，吸引全球的創業者進入平臺，創建自己的個性化定制品牌，進而拓展個性化定制的訂單——過去20年，市場所見的幾乎都是成衣品牌，她意識到，要突破市場端，必須想辦法讓大家一起把市場做大。

不讓員工扛變革風險

以個性化訂單倒逼制造端變革，難度就更大了。“我們要做的事，在傳統大工業生產中是一個悖論。更可怕的是，越專業的人士越告訴你，它不可能實現。”張蘊藍告訴《中國企業家》。

當時酷特智能希望能做一套基于大數據算法的自動打版的數據庫，無需人工打版。公司內的老裁縫們都說不可能，太復雜了。

量體也是一樣。公司請來一位有40多年經驗的老裁縫，希望他能發明一套量體方式，讓任何一個不懂服裝的人，經過一個月培訓也能學會量體。

老師傅研發兩年多，說可以了。但找來人培訓一個月后，他們仍什么都不會。老師傅扔下了一句話，“我一輩子的經驗怎么可能濃縮在短短一個月內。”

沒辦法，張代理只能自己上，他研發的“三點一線坐標量體法”，至今還在用。而且經過數次迭代，現在3天就可以教會一個“小白”量體。

親歷一場徹底變革后，張蘊藍覺得變革最難的是思維。她進公司后，與父親戰略上沒有任何沖突，在公司高層層面保持了一致。但做事不可能只靠兩個人，靠的是團隊。

如何轉變團隊的思維，非常難，“思維轉變了，遇到任何困難，你都有方法解決它；思維不轉變，一個小問題，都會有無數的借口，推諉扯皮。”

那時候，他們常常把公司高管聚集在一起開會，還設置了早餐會制度，在早餐的時候與高管交流，講未來趨勢和一起要做的事。張蘊藍記得，當時他們通過獵頭挖來了不少人，結果早餐吃了不到一年，只剩下一個，全都跑了。

變革過程中，張代理做了一件至關重要的事——確保參與變革者的利益，不讓員工與公司一起扛變革的損失和風險。

來源：受訪者

第一條做個性化定制的新流水線投入使用的時候，張代理告訴員工，愿意進入這條流水線的人，一天只工作8小時，無論做幾件，工資都比老流水線上的人高。這條流水線，酷特智能養了10多年。

酷特智能的變革，沒有先例可借鑒，只能自己摸索前行，不可避免踩了不少“坑”。張蘊藍自己就犯過不少錯誤，踩過的最大的“坑”在用人方面。

“剛開始我對改變一個人擁有很強的自信，花了太多時間去改變別人，現在看來意義不大，不如直接換人。”她發現，花了時間，依然沒有獲得正向結果，反而產生更多負面效應。

現在酷特智能的員工以95后為主，他們創造了公司99%的利潤。仍有部分老員工留在公司，但并不多，“都是跟得上我們的思維和變革路徑的人”。

現在的張蘊藍信奉一句話：人不是被說服的，是被征服的，“用你的結果去征服他們”。

接班不是結局

張蘊藍在公司20年，父親對她影響巨大。“我看到了無數人在否定他的時候，他是如何挺過這一關、如何尋找方式方法解決困難的。”她不否認自己對父親的崇敬，“我覺得他很了不起。”

有意思的是，張蘊藍和父親之間，似乎一直保持著一種心照不宣的默契。父親讓張蘊藍回公司，并沒有說讓她接班。進公司后的前幾年里，張蘊藍一直在一線工作，沒人知道她是張代理的女兒。突然有一天，張代理對張蘊藍說，你去當市場部總監。張蘊藍也不多問，只回復了一個字“好”。盡管那時候，她對市場一無所知。

一個月后，她把市場部一半的業務人員“砍”了，當年業績慘得一塌糊涂。張代理也沒有發表任何評價。一年后，張蘊藍讓業績恢復原有水平，與此同時，市場部氣象大變。

很多年之后，張蘊藍聽說，當時流傳著一句話，“酷特智能回來一個敗家子。”她才知道，之前張代理替她屏蔽了所有“雜音”。

張蘊藍覺得，這是她最幸運的地方。“很多接班人一伸手，一代覺得不對，就給你‘砍’掉。但我父親看著我撞南墻，撞完了，再悶不吭聲地為我的失誤買單，所以我的成長比其他接班人快很多。”

2009年，張代理告訴張蘊藍，“我覺得你可以當總裁了。”這一次，他給張蘊藍舉行了一個正式的交接儀式，把相熟的朋友、領導都請過來。那是他們父女間的第一個儀式。

11年后，酷特智能成功登陸資本市場。又是一次沒有任何溝通和鋪墊的通知，張代理告訴張蘊藍，我在辦手續了，我想讓你當董事長。退休后，張代理不再過問公司事務。可張蘊藍知道，張代理放手了，但仍在觀察她。她曾說接班不代表她的成功，如果有一個比她更好的人，張代理會隨時換掉她。

張代理不喜歡家族企業，除了張蘊藍，現在酷特智能內沒有任何家族成員，所有關鍵崗位都是職業經理人。當年張代理去上海讓她回公司，還有一個背景：他培養了幾個職業經理人都沒成功，他才試著把張蘊藍叫回公司，觀察一段時間。

被父親選中的原因，張蘊藍是從外界知道的。張代理在采訪中說，“我的女兒人品很好，我覺得她不可能將企業帶壞。”他對張蘊藍的勤奮學習頗滿意，“進公司前幾年，一直在一線，沒人知道她是我的女兒，我認為一般人是做不到的。”

張蘊藍身上有很多張代理的影子，甚至她認為是基因的力量在“作祟”。比如，承諾、誠信，這是張蘊藍完全不敢打破的底線。要么不承諾，承諾了就全力以赴，“父親就是這么做的”。

剛回公司的時候，張蘊藍住在青島市中心，距離公司車程1個小時，早上7點20上班，她5點多要起床。這么多年，她一分鐘都沒有遲到過。

她也承襲了父親的“固執”，不到最后一刻，不試完所有的方法，不會回頭。“臉皮厚”也是她從父親身上學來的——無論外界如何詆毀、批評，他都不理會，只做自己該做的。