宗慶后離世后，曾經(jīng)的飲料巨頭娃哈哈似乎陷入了一場看不見硝煙的變革。當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)貨架上的娃哈哈純凈水貼著今麥郎的代工標(biāo)簽時，關(guān)于這家企業(yè)"去娃哈哈化"的討論便未曾停歇。從商標(biāo)轉(zhuǎn)讓爭議到多地工廠停產(chǎn)，從管理層大換血到利潤流向謎團(tuán)，一系列操作不僅讓資本市場投來審視的目光，更在社交平臺激起了關(guān)于企業(yè)治理、國資權(quán)益的激烈討論。

今年5月，當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)今麥郎代工娃哈哈純凈水的消息時，質(zhì)疑聲此起彼伏。有人擔(dān)心"代工是否等于質(zhì)量縮水"，也有人疑惑"為何老牌企業(yè)要依賴外部產(chǎn)能"。面對爭議，娃哈哈集團(tuán)承認(rèn)合作但強(qiáng)調(diào)"已終止代工并堅(jiān)持自有生產(chǎn)"，這一回應(yīng)未能完全平息輿論——畢竟早在3月，就有代工產(chǎn)品質(zhì)量問題被曝光。與此同時，超過15家"娃哈哈系"工廠停產(chǎn)的消息傳來，員工維權(quán)事件頻發(fā)，讓外界對企業(yè)的經(jīng)營狀況打上問號。

與停產(chǎn)形成鮮明對比的，是宗馥莉掌控的宏勝集團(tuán)逆勢擴(kuò)張：在廣東河源投10億建廠，在武漢擴(kuò)大產(chǎn)能，生產(chǎn)線數(shù)量突破百條。伴隨產(chǎn)能調(diào)整的，是人事架構(gòu)的劇烈變動——娃哈哈集團(tuán)高管層幾乎被宏勝團(tuán)隊(duì)全面替換，普通員工被要求轉(zhuǎn)簽合同至宏勝，甚至面臨"不簽合同就降薪"的選擇。這樣的調(diào)整被部分員工視為"剝離國資"的信號，也引發(fā)了"娃哈哈集團(tuán)是否淪為空殼"的質(zhì)疑。

在一系列變動中，最受關(guān)注的當(dāng)屬商標(biāo)爭奪。今年年初，宗馥莉試圖將387件"娃哈哈"商標(biāo)從集團(tuán)轉(zhuǎn)移至個人控股公司，這一操作因未履行股東會程序被國資方緊急叫停。盡管商標(biāo)轉(zhuǎn)移未果，宏勝集團(tuán)卻迅速推出"娃小哈""宗小哈"等新品牌，被解讀為"去老品牌化"的試探。

更深層的爭議藏在股權(quán)結(jié)構(gòu)里。改制后的娃哈哈集團(tuán)表面上由國資控股46%，但實(shí)際控制權(quán)早已通過體外公司轉(zhuǎn)移：100多家冠以"娃哈哈"名號的加工廠與集團(tuán)無股權(quán)關(guān)聯(lián)，管理層通過投資平臺掌控產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)，形成"體內(nèi)虧損、體外盈利"的奇特現(xiàn)象。數(shù)據(jù)顯示，2022年娃哈哈集團(tuán)凈利潤僅1871萬元，而整個"娃哈哈系"凈利潤達(dá)47.67億元，巨大的利潤差讓"國有資產(chǎn)流失"的質(zhì)疑甚囂塵上。

在這場風(fēng)波中，網(wǎng)友的討論呈現(xiàn)出難得的理性視角：

"企業(yè)改革有陣痛很正常，關(guān)鍵看方向是否正確。"網(wǎng)友"乘風(fēng)破浪的飯團(tuán)0T5"的觀點(diǎn)獲得61次點(diǎn)贊，許多人認(rèn)為飲料行業(yè)競爭加劇，調(diào)整產(chǎn)能結(jié)構(gòu)是必然選擇。"代工模式在制造業(yè)很常見，蘋果也依賴富士康，不能單憑代工就否定企業(yè)。"網(wǎng)友"甜心多多"的類比引發(fā)共鳴，不少人呼吁"就事論事，別戴有色眼鏡"。

對于管理層的調(diào)整，部分網(wǎng)友展現(xiàn)出對職業(yè)經(jīng)理人的理解："宗馥莉接手后需要建立自己的團(tuán)隊(duì)，這是企業(yè)交接班的常態(tài)。"網(wǎng)友"正能量就該贊"認(rèn)為，新管理層推動合規(guī)化改革雖有陣痛，但"長期看有利于企業(yè)規(guī)范化"。更有業(yè)內(nèi)人士指出："飲料行業(yè)面臨消費(fèi)升級，老品牌轉(zhuǎn)型需要打破原有利益格局，勇氣可嘉。"

當(dāng)然，質(zhì)疑聲也從未缺席。"國資權(quán)益長期懸空是不爭的事實(shí)，不能用改革掩蓋問題。"網(wǎng)友"灰度觀世界"的提醒引發(fā)深思，許多人呼吁"在追求效率的同時，必須保障國有資產(chǎn)監(jiān)管到位"。這種理性批判與建設(shè)性意見并存的輿論生態(tài)，恰是公眾對老牌企業(yè)深厚情感的體現(xiàn)。

站在旁觀者角度，這場風(fēng)波折射出老牌企業(yè)轉(zhuǎn)型的典型困境：當(dāng)家族企業(yè)與國資股權(quán)交織，當(dāng)傳統(tǒng)經(jīng)營模式遭遇現(xiàn)代企業(yè)治理需求，如何在效率與公平、創(chuàng)新與穩(wěn)定之間找到平衡點(diǎn)？

不可否認(rèn)，宗馥莉團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)出打破舊體系的決心：引入現(xiàn)代化管理架構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)能布局、嘗試品牌年輕化，這些舉措對面臨增長瓶頸的傳統(tǒng)飲料企業(yè)而言具有積極意義。但在改革過程中，商標(biāo)轉(zhuǎn)移程序瑕疵、員工權(quán)益處置爭議、國資溝通機(jī)制缺失等問題，也暴露出企業(yè)治理的短板——真正的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，不應(yīng)只是產(chǎn)能與團(tuán)隊(duì)的更迭，更應(yīng)是治理理念的升級。

網(wǎng)友"惡善一念"的評論值得深思："宗老的'穩(wěn)'與宗總的'激'形成對比，勵精圖治的前提是穩(wěn)定大局。"在商業(yè)叢林中，改革需要勇氣，更需要智慧。如何讓國資權(quán)益不再"懸空"，讓員工轉(zhuǎn)型有合理預(yù)期，讓品牌價值在創(chuàng)新中延續(xù)，這些課題不僅關(guān)乎娃哈哈的未來，更可能為同類企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供鏡鑒。