在衛(wèi)龍總部的一個會議室里，近百位身經(jīng)百戰(zhàn)的企業(yè)掌舵人，因為“增長”的話題坐在了一起。

過去兩年，食品飲料行業(yè)的“內(nèi)卷”已是共識：瓶裝水混戰(zhàn)，無糖茶上演“千茶大戰(zhàn)”，零食卷入價格血戰(zhàn)，預(yù)制菜走向兩極分化……零增長甚至負增長，正在多個賽道真實發(fā)生。

但就在這樣一個背景下，衛(wèi)龍卻逆勢而上，依靠辣條和魔芋爽兩大主力品類，交出了一份亮眼的增長答卷。

想必這也是吸引100多位標桿性品牌創(chuàng)始人和高管來參加這場由里斯品類創(chuàng)新企業(yè)家俱樂部所主辦此次閉門活動的主要原因之一。

走進中國零食品類創(chuàng)新的第一案例，大家都想解密一下這家靠“辣條”起家的公司，如何通過兩次品類創(chuàng)新，向百億規(guī)模邁進？在這里，我們能學(xué)到什么，又能帶走什么？

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當行業(yè)卷到極致，衛(wèi)龍選擇“放大差異”

隨著里斯戰(zhàn)略咨詢?nèi)駽EO張云和衛(wèi)龍美味董事長劉衛(wèi)平的對話開始，在座的每一個人不禁思考：今天的增長怎么做？渠道、內(nèi)容都卷到極致了，我們是不是忽略了更底層的東西？

“渠道已經(jīng)被開發(fā)到極致了，內(nèi)容也開始高度重復(fù)。”一位企業(yè)創(chuàng)始人感嘆道，“還能從哪里找增長？”

起家于辣條、成名于國民口味，但衛(wèi)龍并未止步于此，而是在“辣條品類第一”的基礎(chǔ)上，精準卡位魔芋這一健康趨勢品類，并再次放大增長曲線。

2024年最新財報顯示，衛(wèi)龍魔芋產(chǎn)品（蔬菜制品）營收達33.71億元，同比激增59.1%。其中，衛(wèi)龍魔芋爽是代表，風(fēng)吃海帶、小魔女素毛肚等單品亦實現(xiàn)自然動銷，標志著衛(wèi)龍第二增長曲線全面成型，魔芋品類與辣條品類并駕齊驅(qū)，實現(xiàn)“雙輪驅(qū)動”增長。

圖片來源：衛(wèi)龍官網(wǎng)

這不是單靠品牌包裝、內(nèi)容種草或渠道控場能實現(xiàn)的，而是回到最底層邏輯——品類選擇與心智錨定。

先是以辣條打開國民零食品類認知的大門，再是對魔芋這一更具趨勢性健康品類的二次戰(zhàn)略錨定，衛(wèi)龍已經(jīng)完成了品類心智的升級與延展。

它不僅僅是做爆款，而是圍繞品類構(gòu)建系統(tǒng)心智，通過產(chǎn)品、品牌、渠道協(xié)同打穿整個鏈路。正如張云所言，一個品牌是否能增長，本質(zhì)在于你是否選擇了對的品類？你是否是這個品類的代表？

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從“泛品類”到“重構(gòu)品類”，增長的底層邏輯被重寫

閉門活動現(xiàn)場，里斯和衛(wèi)龍嘉賓圍繞“如何篤定地選擇某一個品類”以及“如何將品類做大”展開了深入探討。

今天的內(nèi)卷，本質(zhì)是“更好”邏輯——更好茶葉、更大瓶包裝……但這已不再構(gòu)成增長的護城河，只會陷入價格戰(zhàn)與內(nèi)耗。

行業(yè)太多人在做“更好”，卻忽視了“不同”。比如很多功能飲料企業(yè)，不是去開創(chuàng)新“類”，而是在蛋白質(zhì)、控糖等關(guān)鍵詞上卷參數(shù)，他們并沒有真正站在“類”的視角看問題，只是不斷優(yōu)化已有品類中的表現(xiàn)。

張云先生指出，“更好”是戰(zhàn)術(shù)，不是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略應(yīng)聚焦“差異化”。

品類的選擇，不能只是短期流行。你得看它是不是站在趨勢之上，比如魔芋，它不僅是健康、低卡，還符合現(xiàn)代消費者對輕食、功能、體重管理的核心關(guān)注，這才是超級市場的潛力。衛(wèi)龍在魔芋爽上的打法，也不是搶占某個細分零食賽道，而是從低熱量、高滿足感的健康食品趨勢中，重新定義了一個具備消費認知的“魔芋類”賽道，并迅速通過產(chǎn)品力+品牌心智卡位實現(xiàn)領(lǐng)先。

圖片來源：小紅書

品類從0到1的第一步，不是簡單的“模仿+包裝”，而是“再創(chuàng)造”。

很多企業(yè)看到某個好賣的東西，就簡單模仿包裝，但這只是產(chǎn)品創(chuàng)新，并非品類創(chuàng)新。真正品類創(chuàng)新是在既有食品基礎(chǔ)上進行結(jié)構(gòu)、口感、風(fēng)味的再定義與升級，形成消費者可感知的。

從“牛筋面”（河南特色食品，辣條的雛形）到衛(wèi)龍“辣條”，不是把牛筋面拿來包裝，而是做出前所未有的口味口感體驗；從“魔芋豆腐”到“魔芋爽”，不是把魔芋切片賣，而是通過調(diào)味、口感結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，賦予它零食屬性。這種具備確定性的美食體驗+ 獨有化的再創(chuàng)造，才是重新定義一個品類。

品類從1到10的第二步，品牌要在“趨勢+品類定義+領(lǐng)導(dǎo)力”上建立護城河。

趨勢正確是前提，品類必須錨定時代大趨勢（如健康、低脂），否則未來增長空間受限。要真正定義一個新認知，而不是跟隨已有品類再打價格戰(zhàn)，品類代表品牌要扮演定義者，而不是競爭者。

張云先生指出，領(lǐng)導(dǎo)者必須遵循“商戰(zhàn)三原則”：只有領(lǐng)導(dǎo)者才能打防御戰(zhàn)，防御的不是市場，而是對手的突襲和模仿。要時刻準備被分化，當你成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，必然有對手從不同細分角度切入，比如辣條品類中，會出現(xiàn)微商渠道辣條、兒童辣條、植物辣條等。自我進攻是最好的防御，不等對手來搶市場，自己主動推出更細分、更極致的新品或子系列，提前鎖死分化路徑。

不是“有創(chuàng)新”就能做大，而是“對的創(chuàng)新 + 正確路徑 + 品類領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略”才能做大。

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三大戰(zhàn)略增長路徑：提心智、擴市場、創(chuàng)品類

里斯品類創(chuàng)新持續(xù)十多年打造了眾多行業(yè)增長王，也實踐總結(jié)出了對中國企業(yè)的三大戰(zhàn)略增長路徑：

圖片來源：里斯品類創(chuàng)新中國合伙人何松松在2025 Foodaily創(chuàng)博會的演講分享PPT

（1）提心智：成為消費者心智中品類代表

打造強記憶點，從“泛品牌”變?yōu)椤按砥奉悺薄?/strong>以麥當勞為例，早期產(chǎn)品線復(fù)雜，什么都賣，后來砍掉冗余品類，只專注漢堡，才真正建立了“漢堡=麥當勞”的心智鏈接。通過專注品類，麥當勞從雜貨模式轉(zhuǎn)型為漢堡品類第一心智。

比如衛(wèi)龍魔芋爽，也不僅僅是產(chǎn)品名，更是一種新型即食健康零食的品類認知，通過心智聚焦、超級符號、視覺一致性，做到在消費者腦海中留下第一印象。

真正有穿透力的品牌，不是產(chǎn)品做得多好，而是能否形成第一印象，成為該品類的代名詞。

圖片來源：麥當勞官網(wǎng)

（2）擴市場：場景、渠道、地域創(chuàng)新

增長不是靠優(yōu)化，而是靠增量突破。基于已有的品類心智，向外擴張，尋找新的使用場景、新的銷售通路、新的區(qū)域市場，構(gòu)建品牌的第二增長曲線。

以現(xiàn)有心智為基礎(chǔ)，在原有市場的相似需求人群中擴展邊界。比如元氣森林最初以“氣泡水”切入年輕消費群體，后借“0糖”心智擴展到茶飲、果汁、功能飲品等領(lǐng)域，構(gòu)建出一個“健康飲品”品牌認知，成功放大了心智圈層。

衛(wèi)龍則通過數(shù)字化渠道、供應(yīng)鏈升級等效率提升，將魔芋爽從年輕女性休閑零食擴展到全家共享的健康零食，打通多元消費場景，實現(xiàn)了用戶結(jié)構(gòu)與銷售規(guī)模的同步躍升。

圖片來源：整點消費

（3）創(chuàng)品類：用品類創(chuàng)新構(gòu)建全新市場

通過產(chǎn)品與定位創(chuàng)新，重構(gòu)行業(yè)邏輯、定義新需求、技術(shù)+趨勢雙輪驅(qū)動，將帶來行業(yè)級的突破性增長機會。如東鵬飲料推出“電解質(zhì)水”，養(yǎng)生堂推出天然維C飲料，都是基于功能型飲品趨勢所進行的品類重構(gòu)。增長路徑的背后，是品牌對消費者心智、市場趨勢與自身資源能力的動態(tài)評估與策略選擇。

三條路徑分別指向品牌的三個關(guān)鍵成長階段：提心智是認知上的聚焦，擴市場是規(guī)模上的延展，創(chuàng)品類是價值上的飛躍，它們共同構(gòu)成了品牌增長的底層戰(zhàn)略邏輯。

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總結(jié)：增長，不只是做得更好，而是走的不同

這次衛(wèi)龍參訪最大的啟發(fā)，不是看到生產(chǎn)線多先進、供應(yīng)鏈多高效，而在于一個樸素卻常被忽略的商業(yè)真相——增長來自品類，而不是戰(zhàn)術(shù)。

在今天這個戰(zhàn)術(shù)極度內(nèi)卷的行業(yè)階段，每個品牌都需要抬頭看方向：你做的這個類，有未來嗎？你站的位置，是不是最容易形成心智的入口？你能不能跳出行業(yè)框架，重做一個類？

如果你也想走出內(nèi)卷，走向躍遷，從“做產(chǎn)品”到“做品類”，也許這正是一個值得重新思考增長方式的起點。

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封面圖來源：里斯戰(zhàn)略咨詢；
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