“無人駕駛這個行業，‘（公司）死法’都挺花式的。”

文｜《中國企業家》記者 孔月昕

編輯｜馬吉英

頭圖來源｜受訪者

“一個有自我修養的創業者，就是看清這個世界的真實，并且還愛它。”侯曉迪說。

10年前，侯曉迪的創業故事始自圖森未來——

2015年，侯曉迪與陳默共同創立圖森未來，專注L4級自動駕駛卡車研發，兩人分別擔任CTO、CEO。2021年，圖森未來登陸納斯達克，市值一度突破70億美元。同年12月，其團隊在美國亞利桑那州完成全球首次無人駕駛重卡公開道路測試，全程128公里無駕駛員和安全員干預，引發行業震動。

目前，他已經開始新一次創業——

2023年7月，侯曉迪在美國休斯敦再次創業，成立Bot Auto，依然選擇了自動駕駛卡車領域。2024年10月，Bot Auto完成由線性資本、M31 Capital等領投的2000萬美元Pre-A輪融資。

但圖森未來的“羅生門”事件還在繼續——

2024年，圖森未來選擇主動摘牌退市，之后，放棄美國市場和自動駕駛核心業務，在陳默的帶領下轉型AIGC領域。

2024年10月，圖森未來起訴Bot Auto，指控其盜用商業機密和專利技術。2024年12月，法院駁回了圖森對Bot Auto的臨時禁止令申請。次日，Bot Auto反訴圖森惡意訴訟。2024年11月，關于投票權和公司控制權問題，侯曉迪在美國特拉華州法院向陳默提起訴訟。今年5月15日，侯曉迪對陳默的訴訟案在美國特拉華州法院開庭。據《中國企業家》了解，該案的庭審已經結束，判決會在近期公布。

來源：視覺中國

近期，侯曉迪接受《中國企業家》獨家專訪。談到圖森未來這段創業經歷，他稱自己也經常會反思。在業務上，此次創業后他也轉變了心態，就是從“唯技術論”轉向“運營為王”，更加務實：克制擴張，用最小成本驗證模式，從草根打法中探索出可持續的商業模式。

作為一名連續創業者，如何評價自己過去10年的成敗？“我覺得都是過程，尤其還沒有結束，怎么能算成功或者失敗呢？”侯曉迪說。

以下為侯曉迪自述（有刪減）：

生命線是運營，不是技術

2023年3月8日我從圖森離職，考慮了一段時間后，決定還是繼續創業做自動駕駛卡車。

當時大家手里都沒錢，圖森上市后我也沒賣過股票，我自己手里也沒有錢。當時我以前的一些投資人、同學、朋友幫我湊了一點，以個人投資的形式給我攢了900多萬美元。還有幾個非常堅信我的vision的投資人，投了大概600萬美元。拿著這1500萬美元，我就把公司開起來了，這些錢夠我們團隊干一年。

公司成立一年零三個月時，我們完成了第一個hub to hub的demo（一輛卡車從廠房出發，先走一段市內交通后上高速，再下高速走一段市內交通，最后到另外一個廠房），期間我們又融了一點點錢，這個demo總計花了1600萬美元。跟美國另外幾家頭部的無人駕駛卡車公司橫向對比一下，做出同樣的demo，Aurora花了5年，Kodiak花了6年，成本達到幾億美元。

我們之所以能用同行幾十分之一的成本、幾分之一的時間和團隊去做成這件事，一是時代到了技術大發展的階段，有大量新科技的加成；二是我們的團隊有信仰，很多人品嘗過無人駕駛的失敗和成功，知道我們是為何而奮斗；三是我們對自己的終局看得非常清楚，就是要做一家運營優先的無人駕駛運營公司。這些事情都清晰地定義出來后，我們團隊就像激光一樣聚焦在這個點上去打。

我們現在試運營的車隊只有五六輛車，處于非常非常小的階段。因為車少，我們就需要以運營為優先，要把每輛車都充分地調動和利用起來。

運營效率才是無人駕駛的生命線。我們賣的是貨運服務，而不是技術，二者有很大區別。對一家技術優先的公司，很有可能在夜間停止運營；而我們作為一個運營優先的公司，需要車輛在夜間也能同樣高效運轉。隨著大模型的發展，我們驚喜地發現，白天的感知系統遷移到夜間感知系統，好像沒怎么發力就做出來了。這里面有很多技術細節，簡單說就是所謂的場景遷移能力比以前強了很多。我們現在已經做到24×5的運營了。

這樣的心態，把我們和很多硅谷無人駕駛公司完完全全分開了。這也是我把公司總部放在得州的根本原因——我們就是一家運營公司。其他公司把總部放在加州，還是把自己當成了一家技術公司，商業模式的本質不一樣。這也是我這次創業的最深體會：無人駕駛的勝負關鍵在運營。

來源：Bot Auto官網截圖

我們現在可能5個人就能管以前50個人做的事情，而且我們現在管的是機器，不是人。如果以管人為中心，一切東西都不能做到規模化，如果以管機器為中心，管機器的使命就是減少人，這也讓我們的規模化不會遇到太大的痛點。

這是AI帶來的一個契機，我們可以用非常少的人完成非常大的項目。AI讓人的工作效率變得更高，可以更緊密合作，最終能夠讓一個很小的團隊完成一個很大很復雜的系統。

“唯技術論”的想法過于幼稚了

在二次創業前的三周里，我一直在思考到底做什么。當時有很多路可以走，比如機器人、大模型。當時有投資人跟我說：只要你做大模型，我現在就給你錢。

但我在想，我追求的到底是什么？特斯拉可能帶給無人駕駛行業一個短期的熱度，就好像你在野炊的時候生火，你是選擇在火上潑一勺酒精，轟一下，火立刻燒得很旺，還是往火里添兩塊木頭？

我希望我能有一個長期規劃，但是大模型或機器人創業，給我帶來的誘惑是短期的。我不會像投資人一樣A輪進C輪出，賺快錢。作為創始人，我一定會戰斗到最后，所以我需要的是長期地、讓我把這件事情做到大功告成的機會。

對當時的我來說，最有價值的是我在圖森的各種各樣的失敗教訓。比如我們過早跟一些OEM（主機廠）綁定，有的戰略合作反倒成了我們的負擔；公司內部治理以及團隊擴張也要非常非常小心。這些經驗加起來，能夠帶給我非常有價值的長期指導。

但我在無人駕駛領域的經驗，到底有多少能遷移到大模型領域？我懷疑。有多少能遷移到機器人領域？我也懷疑。舉個例子，我甚至不知道機器人（發展）到最后，我的第一個客戶是誰。但我很清楚無人駕駛的第一個客戶，即誰運貨我找誰收錢。無人駕駛就是成本cost-per-mile和收入revenue-per-mile的對比，什么時候我能把成本打得比收入低了，公司就有立足之本了。

關于圖森這段創業經歷，我也經常反思。作為創始人，我對于自己角色的認識有一定局限性。在很長一段時間，我認為只要我們的技術做到世界第一，我就天不怕地不怕了。這種唯技術論、拿技術去碾壓一切的想法，我覺得過于幼稚了。商業是復雜的，人性更是。

只靠技術并不能解決全部問題，公司有很多其他方面的問題亟待解決。比如不健康的過度擴張。之前我們以為規模化就能降低成本，這是錯覺。在沒有完成單位經濟（unit economy）的情況下做擴張，擴得越多，虧得越狠，這是一個“死亡循環”。

當時作為CTO，我認為（商業化）這件事不該歸我管，我也不想管。但公司出了問題，最終責任人一定是創始人。

現在回頭看圖森前半場的風波，我有兩個啟示。首先，我作為創始人，圖森的最終責任人是我自己，我應該為公司的戰略發展兜底，但是當時我的覺悟不夠。第二，這場風波讓我意識到風險管理和自我保護的重要性。

我是技術出身，想做（管理者）這個轉變，就需要學習我之前不了解的行業，甚至要跳出舒適圈，學習關于公司治理的法律章程、華爾街在想什么、我們的邏輯是什么。很多事情在我當CEO以前，我不知道，也沒有想過，我甚至錯誤地認為（學習這些）是浪費時間。

當然了，我覺得這也都是必然的經歷。這段經歷也讓我想明白了CEO意味著什么，創始人意味著什么。

（第二次創業后）我的角色確實也發生了一些變化，我會更多地去關注投資人關系、行業關系、政府關系等等對技術創始人而言的“未知領域”，確保我們能夠抵御未知的風險。以前我稱自己是一個builder（創造者），現在我稱自己是guardian（守護者）。我以前更多是看技術難題，你們解決不了讓我來；現在我更多在戰略上，為技術團隊爭取足夠的戰略空間和戰略緩沖。在這種基礎之上，我覺得直接（管理）的技術少了，更多是在建立整個公司的韌性。

最后一件重要的事情是，我會拉齊公司的愿景。比如以前我跟技術團隊說我們技術部強了就行，現在所有人都需要考慮技術、商業等一切事情。在現實世界中，我們做的產品能不能無縫地被客戶用上？我們的運營成本是不是足夠低？我要給公司的每一個“極客”把這些事情講清楚。這個也不容易，但我覺得這可能是我花更多時間做的事，而且值得。

來源：Bot Auto官網截圖

同時，我也觀察到一個很有意思的行業現象：消失的無人駕駛公司大部分都“死于非命”。換句話說，它不像其他的制造行業，比如某天資金鏈斷裂，實在堅持不下去，那就死了。無人駕駛這個行業，“（公司）死法”都挺花式的。

這里邊面臨的問題是，無人駕駛是一個罕有人涉足的行業，公司的發展戰略、發展軌跡有很多未經探索的東西，讓人走著走著就容易走到一個危險境地。當公司處于危險境地時，又沒有前車之鑒可以遵循，就很容易出各種各樣的“幺蛾子”。這種情況下，要特別依賴第一性原理，才能避免公司走到陷阱里。

無人駕駛的“取敗之道”是什么

相比于L2，L4作為一個明確定義的產品，一旦發生事故，L4公司不會找借口說是人接管太晚導致的，因為車里根本沒人，所有責任都應該由開發L4的公司來承擔。

在這種情況下，我們對于這個產品適用范圍的定義非常嚴格，大家都得先承認自己系統能做的邊界在哪。如果這個系統能夠滿足功能，保障安全，那么第二步就要盈利。

今天，很多Robotaxi公司還沒有真正開始談盈利。在連續運營的背后，絕大多數公司還是有重度的補貼，它就會劃歸到運營成本上；無人駕駛系統非常復雜，經常會壞，就得回廠商去修，維修成本是一般汽修的很多倍；還有就是很多L4的Robotaxi，后邊會配一個遠程遙控的安全員，去判斷復雜道路的復雜情況。將司機換成安全員，也沒省太多成本。

雖然現在無人駕駛公司都說自己一位遠程遙控員能夠同時監管3輛車、5輛車，但只有當一位遠程遙控員能監管車的數量上升到一定程度，比如說一個人管10輛車，無人駕駛才可能真正體現出盈利的可能性。但是今天，據我所知沒有公司能做到。

相比出租車，卡車大部分時間是在高速公路上開，駕駛交通規則非常清晰，這極大程度地減少了用人當場做判斷進行遙控駕駛的次數。

所以在我看來，無人駕駛出租車面臨商業化的挑戰比較大，無人駕駛卡車在這方面的壓力小得多。無人駕駛卡車領域，一個人管理10輛車、20輛車可能很輕松。當然也有比無人駕駛卡車領域更簡單的，比如說礦山等場景。

相比于Robotaxi，我覺得無人駕駛卡車、無人駕駛礦區用車的盈利點會來得更早。根據我們過去兩年左右公司的開發來測算，我覺得到2027年，我們每英里的運營成本——包括遠程遙控人員、數據傳輸、硬件維修等跟里程相關的成本都算上，可以低于人類司機產生的成本。這就是我們2027年在高速公路這個特定場景上盈利的重大信號。很重要的一點是，這個“盈利”不取決于規模化，規模化是更后面的事。

很多時候，大家認為規模化是降低成本的首要渠道。但在我看來，通過規模化降低成本，這恰恰是無人駕駛之所以進度這么慢、這么燒錢的“萬惡之首”。我認為，如果一個無人駕駛系統做不到單輛車盈利，那它是沒有資格去做規模化的。這是取敗之道：規模越大，成本損耗越大，也就是補貼越多。拿著補貼去跟人打仗，這就是典型的資本盛宴。如果能夠錙銖必較地把軟件系統、運營流程都以運營為首推倒重來，進行脫胎換骨的重塑，我們發現，非常小的車隊就能夠把成本打到非常低。

來源：AI生成

降低成本需要極度自動化，以及以運營為優先目標去做系統設計。比如數據上傳、下載，能否省出幾秒、幾分鐘時間？檢測傳感器是否需要重新做標定？檢測過程能否做到又快又準？當需要維修時，怎么把硬件設計模塊化，幾分鐘就修完，而不是讓車在修理廠里趴一星期？

很多人會覺得，激光雷達這么貴，自動駕駛沒法在特定場景下盈利。事實上，如果我們考慮一輛車的運營，硬件成本反倒在運營成本里占非常小的比例。一輛重型卡車的壽命可能是100萬多公里，在美國，花1萬美元買一些傳感器，1萬美元除以100萬英里，每英里運營成本才1分錢，幾乎可以忽略不計。很多時候大家過高估計了硬件成本，過低估計了流暢運營所帶來的成本節約。

目前無人駕駛公司有兩種不同的商業模式：一種是像微軟的模式，把軟件（Windows系統）賣給有電腦的人，他只要裝上Windows，就可以用電腦了。另一種就像一個人去買一臺聯想的筆記本電腦，軟件硬件都有了，開箱即用。

但是我們現在認為，無論是軟件還是硬件，無人駕駛系統都處在比較早期的階段，我們很難找到一個客戶，讓他能夠熟練地使用我們的無人駕駛系統，因為無人駕駛系統可能會經常性面對各種各樣的問題。

放眼歷史，卡爾·本茨發明了第一臺汽車，但當時沒有修車鋪，誰來修這個汽車？他老婆。1960～1970年代，IBM推出大型機賣給銀行，當時IBM需要派專門的工程人員過來搞維修、運營和維護。這些事情給我們一個很大的啟示，就是我們要承認無人駕駛在剛剛商業化的階段，必然面臨日常運營中“柴米油鹽”的問題。早期的商業模式，必須包括“服務”在內的一切內容。

在我看來，在高度無人化、高度自動化的大背景下，L4公司一定會越做越大、贏家通吃，它甚至不存在中間狀態。因為管機器是規模經濟，而管人恰恰相反，是規模不經濟。在全世界范圍，目前我們看不到非常巨型的卡車貨運公司，因為司機的管理是非常難的。對于人的管理，一定是人越多，管理就越頭疼。

我們雖然沒有見過一個能管5萬個卡車司機的巨型物流集團，但管5萬臺電腦，還是有成百上千的公司驗證過的，不是什么不可逾越的困難。所以，無人駕駛帶來的是從規模不經濟到規模經濟的一個轉變。

總之，創業不是一場單純的技術競賽，而是一門關于人性、治理與長期主義的綜合功課。

今天，自動駕駛行業還在破解“規模經濟”與“安全邊界”這道方程。等到這個行業真正跑通商業模式的那一天，很可能不是估值最高的玩家勝出，而是最先做到“單車正現金流”的團隊率先抵達彼岸。