李海濤/文 家族企業(yè)的傳承，涉及對企業(yè)所有權(quán)(O)、控制權(quán)(C)和管理權(quán)(M)的安排，是傳承成敗和企業(yè)后續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。不同企業(yè)的“O-C-M”結(jié)構(gòu)不同，傳承的途徑也會(huì)有所不同。此外，不同的家族文化和價(jià)值觀，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不同的傳承安排。

從企業(yè)和家族的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，“O-C-M”結(jié)構(gòu)越清晰，傳承時(shí)越便利。在企業(yè)經(jīng)營遭遇越來越多挑戰(zhàn)、家族成員興趣與能力不斷分化的情況下，家族通常需要通過一整套機(jī)制設(shè)計(jì)，掌控企業(yè)“O-C-M”當(dāng)中的一部分或全部權(quán)力。

有的創(chuàng)始家族同時(shí)是企業(yè)的大股東、控制者和管理者。而有的創(chuàng)始家族并非企業(yè)大股東，但通過一系列機(jī)制設(shè)計(jì)，仍然是企業(yè)的實(shí)控者和管理者。如日本豐田汽車已經(jīng)是一家公眾公司，但創(chuàng)始家族作為企業(yè)使命和文化的來源，依然擁有對企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)。家族希望以何種方式保留和控制家族企業(yè)的哪一部分權(quán)力，是需要?jiǎng)?chuàng)始家族深入思考后做選擇的。

所有權(quán)傳承：不追求“一碗水端平”

家族企業(yè)主要涉及家族成員股東與非家族成員股東。每一部分還因成員是否參與企業(yè)管理，分為參與管理的股東和不參與管理的股東。股權(quán)涉及企業(yè)經(jīng)營的決策權(quán)、經(jīng)營所得的收益權(quán)以及股權(quán)本身的轉(zhuǎn)讓權(quán)，其分配方式會(huì)影響到股東在公司的行為和表現(xiàn)。因此，股權(quán)設(shè)計(jì)的核心是理順不同股東間的關(guān)系，形成向心力，賦予企業(yè)良好的治理結(jié)構(gòu)。

為了激勵(lì)經(jīng)理人（管理層）為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，家族企業(yè)通常會(huì)給經(jīng)理人留有部分股份，如方洪波就獲得約2%的美的股份。如果家族企業(yè)有融資或引進(jìn)外部機(jī)構(gòu)的需要，也需要讓渡部分股權(quán)，這在規(guī)模較大的家族企業(yè)中比較常見。剩下的股份屬于家族所有，在進(jìn)行傳承時(shí)，需要考慮的是這部分股權(quán)如何分配。

從家族角度看，一套良好的所有權(quán)結(jié)構(gòu)方案，可以幫助家族始終保持對企業(yè)的控制權(quán)，以應(yīng)對家族壯大而造成的所有權(quán)分散，甚至是上市帶來的所有權(quán)挑戰(zhàn)。與之相反，不夠好的所有權(quán)設(shè)計(jì)方案將為企業(yè)未來發(fā)展埋下隱患，也容易造成家族與企業(yè)的分離。

一個(gè)多子女家庭在多代際傳承中，如何分配所有權(quán)才更加合理？按照人員數(shù)量或是家庭均分是否能夠取得公平的效果？我們不妨先以均分的方式進(jìn)行假設(shè)。

第一種方式是按人員均分，即無論后代源自哪一位子孫，只要是直系后代，均可獲得同等股份。假設(shè)家族第一代持股100%，第二代兩人，每人持股50%；第三代三個(gè)人，每人持股33.3%；第四代五個(gè)人，每人持股20%，以此類推。

第二種方式是將股份以家庭為單位進(jìn)行分配。假設(shè)家族第一代持股100%，第二代兩人，每人持股50%；第三代三個(gè)人，其中兩個(gè)子女的家庭，每人持股25%；獨(dú)生子女家庭的這名子女可以獲得上一代的所有股份，即50%，形成“25%+25%+50%”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，以此類推。這樣的分配方式下，子女多的家庭，股份會(huì)越來越分散；子女少的家庭，股份會(huì)趨向集中，但也容易出現(xiàn)在數(shù)代之后無人繼承股份的狀況。

無論是按照人員數(shù)量還是家庭，均分股權(quán)的分配方式都只是看起來公平。實(shí)際上，這種分配方式?jīng)]有考慮子孫后代的能力、興趣和對家族企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)。這種分配方式既不利于激勵(lì)有能力、有興趣的后代接掌企業(yè)，幫助企業(yè)發(fā)展壯大，也不利于沒有能力和興趣接管企業(yè)的后代成員以合適的方式退出經(jīng)營。

從實(shí)際效果看，均分股權(quán)的分配方式會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來隱患，將不可避免地導(dǎo)致家族分裂。一個(gè)典型案例是意大利奢侈品牌GUCCI。這家企業(yè)多次在家族及其分支平分企業(yè)股權(quán)，最終造成家族與企業(yè)分離的局面。

1921年，古馳奧·古馳（GuccioGucci）在佛羅倫薩創(chuàng)立GUCCI。他育有三子一女，其中次子艾杜·古馳對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮了重大作用，表現(xiàn)出很強(qiáng)的經(jīng)營能力。但1953年古馳奧去世前，他并未將多數(shù)股權(quán)留給艾杜，而是在遺囑中將股權(quán)平分給了三個(gè)兒子。

長子瓦斯科·古馳去世后，其股份被次子艾杜和三子魯?shù)婪蛸I下，兩家平分古馳股權(quán)。后來，為實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，古馳家族發(fā)展香水業(yè)務(wù)，魯?shù)婪蚺c艾杜、艾杜三子一共五人，又均分了古馳香水公司的股份。

從那時(shí)開始，家族第二代與第三代開始爭奪企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)。為制止這種爭搶局面，艾杜和魯?shù)婪驔Q定將兩家古馳公司合并，兩家平分股權(quán)。艾杜家族將股權(quán)進(jìn)行了內(nèi)部分割，艾杜占17%，三個(gè)兒子平分剩下的33%。魯?shù)婪蚣易鍎t是在其去世之后，其獨(dú)子莫瑞吉奧繼承了新古馳50%的股份。

這之后，由于經(jīng)營理念不合等多種矛盾，出現(xiàn)了艾杜之子保羅先后控告企業(yè)掌門人艾杜和莫瑞吉奧的局面。在此過程中，艾杜家族逐漸出局，股份為巴林私募基金INVESTCORP所購買。1993年，INVESTCORP又以1.5億美金的價(jià)格收購了莫瑞吉奧持有的50%股份，全資控股古馳，莫瑞吉奧辭去了管理職務(wù)。

從此，古馳家族與古馳公司再無關(guān)系。所有權(quán)的不斷變更也影響了古馳的發(fā)展。目前，古馳歸于法國奢侈品公司開云集團(tuán)旗下，但品牌影響力已經(jīng)無法與愛馬仕、LVMH相提并論。

與平分股權(quán)相反，真正良好的股權(quán)傳承設(shè)計(jì)，首先就是不追求“一碗水端平”，而是按照子女的能力、興趣和對企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)，在分配股權(quán)時(shí)有所側(cè)重，使得真正有能力帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的后代能夠擁有對企業(yè)的所有權(quán)和掌控權(quán)。如果家族名下有多家控股企業(yè)，可以考慮將家業(yè)分成不同板塊，由不同子女分別控制。

一般而言，企業(yè)的控制權(quán)與所有權(quán)直接掛鉤，在傳承企業(yè)所有權(quán)時(shí)也就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)控制權(quán)的傳承。

如果家族并不直接持有企業(yè)多數(shù)股份，需要采取一些其他方法幫助家族實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的控制，包括金字塔式持股、交叉持股、同股不同權(quán)（AB股）、一致行動(dòng)人協(xié)議、董事會(huì)控制、法定代表人控制等。

此外，還有兩種方法可以實(shí)現(xiàn)家族對企業(yè)的間接控制。第一種是通過成為上下游企業(yè)的實(shí)控人來掌握企業(yè)的實(shí)際發(fā)言權(quán)，宗慶后家族就主要采用這種形式。

第二種是家族作為企業(yè)使命和文化的代表，擁有對企業(yè)的發(fā)言權(quán)，豐田汽車的創(chuàng)始家族即是如此。豐田家族并不持有上市公司豐田汽車的多數(shù)股份，但家族對公司擁有極大分量的發(fā)言權(quán)。一個(gè)典型例證是2009年全球金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，豐田遭遇汽車因安全問題而被全球市場召回事件，現(xiàn)任社長豐田章男（AkioToyoda）被臨危受命，帶領(lǐng)企業(yè)走出危機(jī)。

管理權(quán)傳承：在家族內(nèi)外尋找“第五級(jí)經(jīng)理人”

解決所有權(quán)和控制權(quán)問題后，企業(yè)管理權(quán)問題的核心就是要為企業(yè)找到并留住優(yōu)秀的經(jīng)理人，包括職業(yè)經(jīng)理人和來自家族內(nèi)部的經(jīng)理人。這需要企業(yè)和家族領(lǐng)導(dǎo)人從長期主義出發(fā)，更多關(guān)注傳承者是否有能力帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，而非與企業(yè)一代的血緣關(guān)系。

從國內(nèi)外的實(shí)踐看，不同文化背景之下，家族企業(yè)CEO任職者的背景會(huì)有所不同。

在美國大型上市家族企業(yè)中，只有20%的CEO由家族成員擔(dān)任，職業(yè)經(jīng)理人管理、運(yùn)營家族企業(yè)的情況非常普遍。一方面，這是因?yàn)楫?dāng)?shù)胤ㄖ票容^完善，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離比較常見。另一方面，規(guī)模較大的家族企業(yè)通常需要更為專業(yè)的管理、與時(shí)俱進(jìn)的運(yùn)營技能，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。因人數(shù)有限，從家族成員中遴選出合適經(jīng)理人的可能性較小。因此，家族企業(yè)有更大可能性需要從外部引入職業(yè)經(jīng)理人。

與此相反，在歐洲，一些規(guī)模較小或世代從事傳統(tǒng)行業(yè)的家族企業(yè)在運(yùn)營時(shí)，可能需要手口相傳的技藝或了解家族傳統(tǒng)的人，企業(yè)更傾向于培養(yǎng)家族成員成為企業(yè)經(jīng)理人。如歐洲的一些中世紀(jì)古堡，已經(jīng)發(fā)展成為旅游生意。這些古堡擁有只有其家族成員才會(huì)了解的歷史，因此更適合由自小在這里長大的家族成員運(yùn)營和管理。

在亞洲，情況又有所不同。因歷史文化傳統(tǒng)，家族成員尤其是長子，繼任企業(yè)掌門人的現(xiàn)象仍比較普遍。

如果從家族短期利益看，企業(yè)管理權(quán)留在家族內(nèi)部，保證家族對于企業(yè)的直接控制似乎更為妥當(dāng)。

但單看規(guī)模較大的家族企業(yè)，基于長江商學(xué)院“A股家族企業(yè)300強(qiáng)的傳承”實(shí)證分析的數(shù)據(jù)，以及企業(yè)傳承公告前后的股市表現(xiàn)，筆者分析發(fā)現(xiàn)，將企業(yè)管理權(quán)傳承給二代繼承者的家族企業(yè)，股市的平均表現(xiàn)為負(fù)數(shù)（股價(jià)下跌）；而企業(yè)傳承給職業(yè)經(jīng)理人后，股市表現(xiàn)平均為正數(shù)（股價(jià)增長），若職業(yè)經(jīng)理人是內(nèi)部員工，股市表現(xiàn)更好。從長期股市表現(xiàn)看，二代繼承者不如職業(yè)經(jīng)理人。

從全世界的情況看，規(guī)模較大的家族企業(yè)光靠子女接班，很難打破“富不過三代”的魔咒。2023年筆者研究發(fā)現(xiàn)，由于選擇性偏差，成功的、創(chuàng)始一代的生產(chǎn)效率要遠(yuǎn)高于后代。想想看，他們可是從千軍萬馬中闖出來的佼佼者。而家族二代的基本量太小，他們超越大多數(shù)同齡人的幾率也會(huì)大為降低。

這并不是說二代接班不可取。實(shí)際上，僅從中國市場看，我們觀察到二代成功接班的案例也并不少。但接班成功的二代，幾乎擁有與一代父輩“同臺(tái)或先后創(chuàng)業(yè)”的經(jīng)歷。

例如方太的茅理翔、茅忠群父子，茅忠群自上海交通大學(xué)碩士畢業(yè)后，放棄出國深造的機(jī)會(huì)，而是回到家鄉(xiāng)與父親一起再次創(chuàng)業(yè)，開創(chuàng)了方太油煙機(jī)品牌。青島酷特智能創(chuàng)始人張代理也把家族企業(yè)交給了女兒張?zhí)N藍(lán)。后者帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)服裝企業(yè)到智能制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型，相當(dāng)于再次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了順利傳承。

相較于鳳毛麟角的成功二代，我們看到更多的案例是一代企業(yè)家花費(fèi)多年心血，依然培養(yǎng)不出合格的企業(yè)接班人；或者曾經(jīng)被認(rèn)為是合格的接班人，后來遭遇復(fù)雜環(huán)境挑戰(zhàn)，企業(yè)經(jīng)營遇到困難，一代企業(yè)家不得不重新執(zhí)掌企業(yè)。

相較之下，職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榭晒┻x擇的人數(shù)較“二代”更多，滿足家族企業(yè)傳承要求的概率也更高。尤其是那些與創(chuàng)始人共同創(chuàng)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，因與創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷有更多重合，也更容易接班成功。如三一集團(tuán)創(chuàng)始人梁穩(wěn)根退休后，與梁穩(wěn)根一起創(chuàng)業(yè)的向文波接任董事長。

究竟什么樣的職業(yè)經(jīng)理人能夠承擔(dān)起傳承重任？

吉姆·柯林斯（JimCollins）在其1990年代的暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》中首次提出了第五級(jí)經(jīng)理人的概念，將其描述為“將個(gè)人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績”。

柯林斯在書中闡述了第五級(jí)經(jīng)理人在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的重要性，認(rèn)為這種經(jīng)理人對于企業(yè)從平庸到卓越的轉(zhuǎn)變起著關(guān)鍵作用。家族企業(yè)的傳承也可以被視作是一次企業(yè)人事、組織的重大轉(zhuǎn)型。好的轉(zhuǎn)型能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從平庸到卓越、從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變，其所需要的接班人特質(zhì)也與第五級(jí)經(jīng)理人類似。

無獨(dú)有偶，科林斯也認(rèn)為，第五級(jí)經(jīng)理人主要源自企業(yè)內(nèi)部，而非外部招聘。

所有權(quán)和管理權(quán)流轉(zhuǎn)：理順家族成員股權(quán)和職權(quán)關(guān)系

家族企業(yè)傳承所有權(quán)和管理權(quán)，不僅需要設(shè)計(jì)好縱向的、從上一代到下一代的傳承機(jī)制，也要設(shè)計(jì)好橫向的、家族成員間平穩(wěn)流轉(zhuǎn)的機(jī)制。一方面，這是為了應(yīng)對隨著家族規(guī)模的擴(kuò)大，家族成員之間出現(xiàn)日益擴(kuò)大的興趣和能力的方差；另一方面，這也是為了動(dòng)態(tài)考核家族繼承人。當(dāng)選定的接班人或家族分支出現(xiàn)興趣轉(zhuǎn)移、能力不能勝任的情況時(shí)，家族可以更為靈活地處理繼承人問題。

首先是所有權(quán)的流轉(zhuǎn)。為確保家族中真正有能力、有興趣接掌家族企業(yè)的分支和成員能夠順利接班，同時(shí)讓那些志不在此的家族成員發(fā)展各自的人生，家族內(nèi)部應(yīng)規(guī)定便捷公開的股權(quán)交易規(guī)則。反之，在志趣不同、能力迥異的兄弟姐妹或堂表兄弟姐妹間，一味強(qiáng)調(diào)平分股權(quán)且不能便捷交易，可能會(huì)導(dǎo)致重大隱患。

香港鏞記燒鵝作為曾經(jīng)知名的食肆，2004年其創(chuàng)始人甘穗輝去世后，兩個(gè)兒子因產(chǎn)權(quán)繼承問題發(fā)生內(nèi)斗，企業(yè)陷入被清盤的境地。在某些家族企業(yè)傳承的研究中，這種做法也被稱為“修剪枝葉”，即讓合適的人掌控企業(yè)，從而確保家族企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展。

在這方面，法國歐尚集團(tuán)創(chuàng)始家族——穆里耶茲家族的做法堪稱表率。1903年，路易·穆里耶茲開辦家族企業(yè)——紡織廠“菲爾達(dá)”（Phildar），歷經(jīng)120年六代發(fā)展，目前約有1000名家族成員，為法國第五大富豪家族。

這個(gè)家族會(huì)定期舉行家族內(nèi)部的股權(quán)交易會(huì)，在AFM顧問委員會(huì)的監(jiān)督下，成員可以互相交易股權(quán)。家族股東以及持有16%家族控股公司股份的非家族員工可以參與。家族股份的價(jià)值會(huì)經(jīng)獨(dú)立的分析審計(jì)人員進(jìn)行評(píng)估，作為參考。

國內(nèi)的李錦記家族也是如此。李錦記品牌創(chuàng)立于1888年，迄今已經(jīng)傳承到第六代。2023年，李錦記家族以1350億元財(cái)富名列胡潤中國富豪榜第16位，世界富豪榜第77位。李錦記的家族憲法規(guī)定，家族企業(yè)股東必須具有李家的血緣，不限男女。股東若退出，股份由公司回購。這些措施確保企業(yè)經(jīng)營不受股權(quán)變化的影響，同時(shí)也使得家族成員能夠在系統(tǒng)的管理和完善的機(jī)制之下，理順各自的關(guān)系，發(fā)展各自的人生。

其次是管理權(quán)的流轉(zhuǎn)，本質(zhì)是要理順家族成員在企業(yè)中的職權(quán)關(guān)系，這在不同企業(yè)中會(huì)有不同的舉措。

國內(nèi)文具企業(yè)晨光集團(tuán)由陳湖文和陳湖雄兩兄弟于1997年創(chuàng)立。創(chuàng)業(yè)早期，兩兄弟分工明確：哥哥陳湖文負(fù)責(zé)公司銷售，弟弟陳湖雄負(fù)責(zé)內(nèi)部管理。2004年，兄弟二人在一次酒后吐槽后決定交換崗位，弟弟開始負(fù)責(zé)公司銷售，哥哥負(fù)責(zé)內(nèi)部管理及工廠運(yùn)行，真正實(shí)現(xiàn)換位思考。

可以想見，兩人面對全新的領(lǐng)域都很痛苦，但公司卻在這種頂層管理的換位思考以及親情融合下越做越好。這次換位持續(xù)了5年。2009年公司進(jìn)行股份改革，在專家、教授等第三方的建議下，陳湖文專注負(fù)責(zé)外部事務(wù)和家族理財(cái)投資，陳湖雄負(fù)責(zé)工廠及企業(yè)前中后臺(tái)的管理。經(jīng)過換位，兄弟二人在企業(yè)中的職權(quán)架構(gòu)才真正清晰穩(wěn)定下來，企業(yè)經(jīng)營也實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健交接。

陳氏兄弟只是個(gè)例，但其展現(xiàn)出管理層之間“橫向交流、換位思考”的思路卻是值得學(xué)習(xí)的。近年來，一些大企業(yè)施行的輪值董事長、輪值CEO制度，其實(shí)就是讓管理層了解整盤業(yè)務(wù)、具備系統(tǒng)思考框架的舉措。家族企業(yè)也可以學(xué)習(xí)借鑒這樣的制度設(shè)計(jì)。

對一般家庭成員而言，按照年齡、能力、興趣、培養(yǎng)階段的不同，讓他們以參觀、實(shí)習(xí)、輪崗、旁聽會(huì)議等方式，參與到企業(yè)不同層面的工作實(shí)踐中，熟悉行業(yè)，積累經(jīng)驗(yàn)，鍛煉能力，加深對企業(yè)和家族的理解是非常有必要的。唯有如此，等到時(shí)機(jī)合適，家族才有可能選出真正有能力、有興趣參與企業(yè)管理的家族成員。其他家族成員也會(huì)在長期實(shí)踐中，明白自己真正的興趣和能力所在，從而做出更為合適的職業(yè)和人生選擇。

有意思的是，傳承六代的穆里耶茲家族，每年會(huì)舉辦一到兩次家族培訓(xùn)，其中一個(gè)固定節(jié)目就是“換個(gè)活法”活動(dòng)：家族成員可以選擇當(dāng)一天屠宰工、收銀員、會(huì)計(jì)、搬運(yùn)工、電腦操作員等。這個(gè)活動(dòng)使得家族成員能夠理解與自己分工不同的家人以及企業(yè)員工的工作性質(zhì)和內(nèi)容，從而幫助大家加深對彼此的理解和支持。