李海濤／文

改革開(kāi)放四十余年來(lái)，隨著最早一批中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家步入或即將步入退休年齡，中國(guó)商業(yè)領(lǐng)域迎來(lái)了一批新生力量——“企二代”。

在這批商業(yè)家族二代群體中，既有被媒體和大眾所熟知的80后，如娃哈哈的宗馥莉、碧桂園的楊惠妍、新希望的劉暢等；也有尚未被廣泛認(rèn)知的90后、95后接班人。

這批年輕的家族二代是如何實(shí)現(xiàn)接班的？中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中的家族企業(yè)又該如何進(jìn)行家族傳承？考慮到中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中大部分為家族企業(yè)，它們對(duì)傳承問(wèn)題的處理，不僅關(guān)乎中國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)的發(fā)展，更關(guān)乎中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的整體發(fā)展質(zhì)量與走向。

在國(guó)外，我們常見(jiàn)的是傳承多代的成熟商業(yè)家族。其家族傳承不僅涉及企業(yè)所有權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)的轉(zhuǎn)移，還涵蓋家族其他資產(chǎn)的處置，會(huì)運(yùn)用家族信托、家族辦公室等多種較為復(fù)雜的工具。對(duì)于后代，這家成熟商業(yè)家族也會(huì)制定整套的培養(yǎng)流程和規(guī)則，從中遴選出合適的企業(yè)接班人。

反觀中國(guó)大陸，一方面法律制度、社會(huì)現(xiàn)狀、文化習(xí)俗與國(guó)外存在差異；另一方面，現(xiàn)代商業(yè)家族近30年才出現(xiàn)，這使得國(guó)外的傳承經(jīng)驗(yàn)難以直接對(duì)應(yīng)中國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)的傳承實(shí)際。除了社會(huì)經(jīng)濟(jì)、歷史階段的不同，中國(guó)商業(yè)家族還存在一些特殊情況，導(dǎo)致很多家庭只有一個(gè)孩子，即唯一的傳承人。

長(zhǎng)江商學(xué)院“接力長(zhǎng)江”課程項(xiàng)目創(chuàng)辦至今已逾十年，積累了近千名商業(yè)家族二代的學(xué)員案例。此外，長(zhǎng)江商學(xué)院的“長(zhǎng)青課程”、MBA（工商管理碩士）、EMBA（高級(jí)工商管理碩士）、DBA（工商管理博士）等項(xiàng)目也匯聚了相當(dāng)數(shù)量的商業(yè)家族二代學(xué)員。

通過(guò)對(duì)這些學(xué)員及其接班企業(yè)的長(zhǎng)期觀察，我們對(duì)“中國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)如何傳承”以及“90后、00后如何接班”形成了相對(duì)獨(dú)特的見(jiàn)解。然而，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)數(shù)量眾多，以千萬(wàn)計(jì)，由于樣本有限，我們的觀察可能無(wú)法涵蓋中國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)傳承的每一種具體情形，但也能提供一定的參考。

新一代傳承人的集體畫(huà)像

想要研究中國(guó)商業(yè)家族的傳承狀況，我們首先需要明白：即將或已接班的商業(yè)家族年輕二代們，其個(gè)性特征、人生經(jīng)歷、商業(yè)思維都與其父輩有明顯的迥異之處。對(duì)于他們?nèi)后w特征的清晰認(rèn)識(shí)，構(gòu)成了我們思考“中國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)成功傳承”的基礎(chǔ)。

整體看，這群年輕的新興人類(lèi)，年齡跨越80后到00后，以90后居多。不管其父輩創(chuàng)業(yè)時(shí)間多長(zhǎng)、從事何種行業(yè)，這些年輕的二代們都有著較好的學(xué)歷背景，80%以上都有海外留學(xué)的經(jīng)歷，其中不乏國(guó)際名校雙碩士文憑擁有者。在所有學(xué)員中，男性占比51%，女性占比49%，男女比例接近。

這是一群重視與生活的多種可能充分鏈接的人。一方面，他們擁有極為廣泛的興趣愛(ài)好，在商業(yè)之外也有著豐富多樣的人生，他們是賽車(chē)手、舞蹈家、收藏家、選美冠軍、藝術(shù)愛(ài)好者。另一方面，除極個(gè)別情況，這些年輕接班人出于探索世界的強(qiáng)烈欲望，幾乎沒(méi)有畢業(yè)就回家接班的情況。他們一般會(huì)在國(guó)內(nèi)外企業(yè)歷練幾年或直接創(chuàng)業(yè)，然后才會(huì)回到家族企業(yè)。這種歷練部分來(lái)自家族的安排，后者希望接班人在進(jìn)入企業(yè)前能在外部獲得經(jīng)歷與閱歷，形成獨(dú)特的能力和外部視角。有的接班人則按照個(gè)人興趣，進(jìn)行生活實(shí)踐。有的接班人喜歡藝術(shù)，畢業(yè)后在畫(huà)廊工作。有的接班人喜歡傳媒行業(yè)，選擇網(wǎng)絡(luò)媒體作為職業(yè)生涯的起點(diǎn)。有的接班人因?yàn)椤皩?duì)金融感興趣”而選擇去投行。

傳承家業(yè)與在外探索是兩種完全不同的人生狀態(tài)。面對(duì)接手家族企業(yè)的要求時(shí)，部分學(xué)員會(huì)經(jīng)歷從“抗拒到逃避再到接受”的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程與他們嘗試創(chuàng)業(yè)、去其他公司工作的經(jīng)歷有相當(dāng)高的重合比例。甚至可以說(shuō)，部分學(xué)員對(duì)家族企業(yè)之外的職場(chǎng)和商業(yè)探索，在某種程度上也是一種反抗或拖延。

經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)三五年的懷疑、反抗和自我成長(zhǎng)后，他們中的大多數(shù)人會(huì)與自己和家族達(dá)成和解，最終承擔(dān)起接班重任。進(jìn)入家族企業(yè)后，部分學(xué)員仍會(huì)經(jīng)歷一段“迷茫期”。最終能夠沉下心來(lái)為家族企業(yè)服務(wù)、帶領(lǐng)企業(yè)做更多探索的學(xué)員，基本都是出于珍視家人親情或認(rèn)可家族文化和企業(yè)文化，希望在家族企業(yè)的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人的商業(yè)抱負(fù)。

他們是目標(biāo)感很重的一代人。這不僅體現(xiàn)與人交往方面，他們表現(xiàn)出的清晰分寸感，也體現(xiàn)在他們面對(duì)自家企業(yè)時(shí)，能夠清晰描述自己的優(yōu)劣勢(shì)和正在面對(duì)的挑戰(zhàn)。除極少數(shù)因父母發(fā)生意外、被迫接管企業(yè)的情況，多數(shù)年輕接班人會(huì)聽(tīng)從家族安排，從基層做起，在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)輪崗，熟悉企業(yè)的方方面面后，才逐漸進(jìn)入管理層。

有些人的基層鍛煉是去做流水線工人、在美容門(mén)店招攬顧客、在建筑工地打雜、上夜班等。盡管并不舒適，也很少有人抱怨，一方面是因?yàn)殄憻挼臅r(shí)間不會(huì)太長(zhǎng)；一方面也因?yàn)樗麄兦宄溃?jīng)歷這樣的“痛苦”，是在為做“更大的事情”做準(zhǔn)備。

多樣化的接班方式

良好的教育背景、豐富的人生經(jīng)歷、廣闊的思維和視野，使得這些年輕傳承人在接班家族企業(yè)時(shí)，呈現(xiàn)出非常多樣化的接班方式。

一方面，年輕傳承人對(duì)前沿科技、潮流時(shí)尚、新型消費(fèi)、企業(yè)全球化等有明顯的興趣，這可以構(gòu)成他們接掌家族企業(yè)的“觸點(diǎn)”。另一方面，他們對(duì)工作和家庭的平衡、人與人之間的平等關(guān)系和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任等老一輩企業(yè)家不太熟悉的話(huà)題，也有著天然的關(guān)懷。這使得被這些年輕接班人接掌的企業(yè)，呈現(xiàn)出不同以往或與傳統(tǒng)同行不太一樣的面貌。

首先，出生在技術(shù)日新月異的時(shí)代，年輕傳承人對(duì)數(shù)字技術(shù)有著天然的興趣，這構(gòu)成他們接班企業(yè)的起點(diǎn)。

在我們觀察的案例中，帶領(lǐng)傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是這批年輕接班人很常見(jiàn)的選擇。如果業(yè)務(wù)不是高度復(fù)雜或上下游牽涉太廣，企業(yè)有很大概率能取得成功。

比如，長(zhǎng)江一位本碩畢業(yè)于牛津大學(xué)的年輕學(xué)員，因?yàn)橐恍┨厥庠颍貒?guó)接手了一家屠宰場(chǎng)。她通過(guò)信息化改造，使得古老的肉聯(lián)廠變得現(xiàn)代化。一位95后傳承人，26歲回國(guó)接班，用數(shù)字化技術(shù)改造傳統(tǒng)的商業(yè)物業(yè)和養(yǎng)老社區(qū)，也為家族企業(yè)創(chuàng)造了新的增長(zhǎng)。

其次，伴隨國(guó)內(nèi)外潮流品牌成長(zhǎng)起來(lái)的這代年輕傳承人，對(duì)于時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)、新消費(fèi)也有著天然的敏感。他們接手家族企業(yè)后，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外發(fā)展與原業(yè)務(wù)相關(guān)的新興業(yè)務(wù)，也成為一種傳承方式。

長(zhǎng)江一位學(xué)員的家族企業(yè)是美容連鎖機(jī)構(gòu)。接班后，他覺(jué)得原有業(yè)務(wù)形態(tài)不一定適合年輕消費(fèi)者，便創(chuàng)建了自己的年輕化護(hù)膚品牌。此外，成長(zhǎng)于晨光文具的九木雜物社、安踏旗下的“可隆”，都是年輕接班人在傳統(tǒng)家族業(yè)務(wù)之上，出于對(duì)年輕世代消費(fèi)心理和習(xí)慣的觀察，推出并運(yùn)營(yíng)的全新品牌。

再次，前沿科技也是這群新興人類(lèi)經(jīng)常選擇的接班路徑。一位學(xué)員的家族企業(yè)是全球產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模最大的縫制設(shè)備企業(yè)，是集面輔料倉(cāng)儲(chǔ)、數(shù)字版房、智能驗(yàn)布、智能裁剪及APS（高級(jí)計(jì)劃與排程系統(tǒng)）、MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）、WMS（倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)）、PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）等軟硬件為一體的服裝智能制造成套解決方案服務(wù)商，擁有強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

面對(duì)這樣企業(yè)情況，二代直接接班難度較大，但依然有可能獲得成功。相比做傳統(tǒng)的設(shè)備業(yè)務(wù)，接班人對(duì)新能源更感興趣。他利用家族的技術(shù)積累和上下游的資源，開(kāi)創(chuàng)了一家新能源公司，為中小工商企業(yè)提供儲(chǔ)能和節(jié)能減排服務(wù)，同樣取得了成功。

此外，海外求學(xué)的經(jīng)歷也使得他們“生而全球化”。在海外求學(xué)期間，部分學(xué)員已經(jīng)在為家族企業(yè)做海外品牌推廣或銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，或?qū)ふ液Ｍ庠牧瞎?yīng)商，打造海外供應(yīng)鏈。再回到國(guó)內(nèi)，他們幫助家族企業(yè)拓展海外業(yè)務(wù)也就變得順理成章。

在國(guó)內(nèi)商業(yè)環(huán)境越來(lái)越“卷”的當(dāng)下，熟悉海外文化、社會(huì)、能夠順暢溝通的新一代商業(yè)人群，幫助家族企業(yè)出征海外，是他們這代接班人的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，某種程度上也是一種歷史責(zé)任。

在長(zhǎng)江，我們見(jiàn)證了諸多相關(guān)案例。一位學(xué)員的家族企業(yè)屬于醫(yī)療領(lǐng)域，開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)需要獲得當(dāng)?shù)厮幈O(jiān)局的審批。家中上一代管理者，囿于教育背景，無(wú)法直接與美國(guó)方面溝通，原本準(zhǔn)備請(qǐng)中間機(jī)構(gòu)代勞。最后，這位家族二代出面，順利拿到了審批。我們還有一位學(xué)員，家里做的是汽車(chē)橡膠粘合劑的生意。家族企業(yè)前往他國(guó)開(kāi)設(shè)工廠，也是依靠二代的溝通能力，完成了與當(dāng)?shù)卣蛣诠さ膮f(xié)商，最終順利建廠。

最后，熟悉金融行業(yè)及其工具也是新一代接班人的特有情況。中國(guó)上一輩企業(yè)家?guī)缀跏窃谝桓F二白的條件下創(chuàng)業(yè)，很多是從實(shí)體行業(yè)或與實(shí)體機(jī)構(gòu)相關(guān)的服務(wù)業(yè)起家，對(duì)虛擬的金融行業(yè)及其工具都存在學(xué)習(xí)和熟悉的過(guò)程。

但年輕一代傳承人不同，良好的家庭背景和中西結(jié)合的教育經(jīng)歷使得他們對(duì)于復(fù)雜的金融工具更為熟悉，對(duì)于“何為創(chuàng)業(yè)”“如何創(chuàng)業(yè)”也有更接近西方創(chuàng)業(yè)者的理解。

我們觀察到的案例中，少數(shù)年輕接班人選擇接手家族企業(yè)業(yè)務(wù)中的投資公司或自己創(chuàng)辦產(chǎn)業(yè)投資公司。他們的投資對(duì)象多為與家族企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)或上下游的產(chǎn)業(yè)，其他行業(yè)所涉不多。初始資本既有來(lái)自家族的投資，也有來(lái)自兄弟企業(yè)或姻親的資本，較少有銀行、投行或其他金融機(jī)構(gòu)大規(guī)模的參與。雖然此種接班方式所占比例不高，但這代表了中國(guó)商業(yè)家族乃至中國(guó)產(chǎn)業(yè)未來(lái)的一種走向：產(chǎn)業(yè)和金融更深度的融合。

近年來(lái)，隨著網(wǎng)絡(luò)直播的興起，出現(xiàn)了二代成員參與直播、短劇，甚至做“網(wǎng)紅”的現(xiàn)象。在商業(yè)環(huán)境日新月異、營(yíng)銷(xiāo)方式層出不窮的當(dāng)下，“網(wǎng)紅”二代們的探索，也是接班方式多樣化的體現(xiàn)。

值得注意的是，由于成長(zhǎng)環(huán)境、教育經(jīng)歷、思維方式的迥異，年輕接班人在接管自家企業(yè)時(shí)，很多都經(jīng)歷了與父輩以及公司元老的博弈過(guò)程。這其中可以分為兩種情況。

第一種情況是父輩不愿意放手，或公司元老對(duì)年輕接班人的能力有疑慮，也擔(dān)心自己的地位和利益受損。這對(duì)于各方來(lái)說(shuō)都不是一個(gè)好的狀態(tài)。出現(xiàn)這種情況可能有兩方面原因。一是二代接班時(shí)日尚短，尚未證明自己的接班能力；二是一代企業(yè)家并未做好交接的準(zhǔn)備，他們需要規(guī)劃更多傳承時(shí)間，處理好各方關(guān)系，也需要加深對(duì)于“家族企業(yè)傳承”這一關(guān)乎企業(yè)和家族長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展重大項(xiàng)目的理解和認(rèn)識(shí)。

第二種情況是年輕接班人希望改變公司的業(yè)務(wù)形態(tài)、組織文化，或要求公司提升ESG（環(huán)境、社會(huì)和公司治理）水平，遭到父輩或元老們的反對(duì)，這在傳統(tǒng)行業(yè)表現(xiàn)更為明顯。

無(wú)論是哪種情況，當(dāng)年輕一代利用自己的專(zhuān)業(yè)能力和大膽創(chuàng)新在實(shí)踐中做出了成績(jī)，切實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了降本增效，轉(zhuǎn)折也隨之發(fā)生。

一位學(xué)員在訪談中提到，在改革家族企業(yè)時(shí)，面對(duì)公司元老們的質(zhì)疑，她采取的策略是：用專(zhuān)業(yè)贏得信任。在這個(gè)過(guò)程中，用扎實(shí)的數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)最為有效。與此同時(shí)，一代、二代、公司元老三方之間的理解、尊重和耐心，也必不可少。

中國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)的傳承經(jīng)驗(yàn)

盡管觀察的樣本量有限，我們?nèi)阅茈A段性總結(jié)出年輕傳承人成功接班的一些經(jīng)驗(yàn)。

經(jīng)驗(yàn)一：相比獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，接班家族企業(yè)的成功概率會(huì)更高。

離開(kāi)家族、獨(dú)自創(chuàng)業(yè)，接班人相當(dāng)于選擇和其他人站在同一起跑線。但相較上一代獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的成功概率，年輕二代總體成功的概率并不算太高。我們觀察到的離開(kāi)家族企業(yè)、在完全不相關(guān)行業(yè)創(chuàng)業(yè)的二代，只有極少數(shù)獲得了成功。

無(wú)論是直接接手家族企業(yè)原有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，還是開(kāi)創(chuàng)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相關(guān)的新業(yè)務(wù)、新品牌，或從事與家族業(yè)務(wù)相關(guān)的投資工作，年輕接班人相當(dāng)于“站在巨人的肩膀上”，在知識(shí)儲(chǔ)備、視野格局、資源利用等各方面，都會(huì)與其他創(chuàng)業(yè)者拉開(kāi)距離。

除了較高的成功幾率，在越來(lái)越“卷”的商業(yè)環(huán)境中，接手家族企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定的職場(chǎng)前景和較高的社會(huì)地位，也促使年輕接班人更多考慮接手家族企業(yè)，而非在外就業(yè)或創(chuàng)業(yè)。

經(jīng)驗(yàn)二：無(wú)論何種接班方式，好的傳承都會(huì)在業(yè)務(wù)或組織層面具有開(kāi)創(chuàng)性。

這種開(kāi)創(chuàng)性的體現(xiàn)是非常多樣化的。開(kāi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)、新品牌固然是典型表現(xiàn)，但為家族引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)或新供應(yīng)商、開(kāi)拓海外業(yè)務(wù)板塊、豐富家族金融投資渠道等，也都是在用創(chuàng)業(yè)者心態(tài)接班。

我們觀察到的一位學(xué)員，其家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)包含地產(chǎn)在內(nèi)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。他接班后認(rèn)為企業(yè)最大的發(fā)展桎梏不在業(yè)務(wù)，而在組織。他做的第一件事就是改變傳統(tǒng)“一言堂”的組織形態(tài)，關(guān)鍵一步就是分權(quán)。為此，他設(shè)立股權(quán)激勵(lì)制度，花重金聘請(qǐng)外部人才等，最終取得了比較好的成效。

我們接觸到的學(xué)員中，不少人把自己定位為“創(chuàng)二代”。有的學(xué)員說(shuō)：“沒(méi)有業(yè)是可以守的，必須要?jiǎng)?chuàng)，以攻為守”。這也在某種程度上顛覆了大眾對(duì)于“企二代”的刻板印象。

經(jīng)驗(yàn)三：接班是一代和二代共同學(xué)習(xí)的過(guò)程，若缺乏互相學(xué)習(xí)的心態(tài)，就容易導(dǎo)致傳承困難，甚至是失敗。

這一點(diǎn)在任何年齡段的傳承或許都很重要，在當(dāng)前充滿(mǎn)不確定性的復(fù)雜環(huán)境下顯得尤為重要。如前所述，接班人如果希望實(shí)現(xiàn)成功接班，某種程度上的創(chuàng)新是必要條件。但創(chuàng)新需要一整套系統(tǒng)的支持，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光、科學(xué)的機(jī)制、較長(zhǎng)的孵化時(shí)間以及容錯(cuò)的文化。無(wú)法獲得足夠的資源和內(nèi)部支持，單靠二代本身很難持久和成功。唯有父輩伸出援手，創(chuàng)新才會(huì)成為可能。

如果一代缺乏學(xué)習(xí)心態(tài)，看不明白二代創(chuàng)新的意義，創(chuàng)新極有可能胎死腹中；如果二代也缺乏學(xué)習(xí)心態(tài)，不去建構(gòu)創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展間的橋梁，不理解來(lái)自家族長(zhǎng)輩、企業(yè)元老們的擔(dān)憂(yōu)，不去思考如何化解矛盾，極有可能導(dǎo)致企業(yè)和家族內(nèi)部出現(xiàn)沖突，創(chuàng)新也將無(wú)法持續(xù)。

經(jīng)驗(yàn)四：高質(zhì)量的持續(xù)溝通必不可少，這對(duì)于存在親子溝通困難的企業(yè)家家庭尤為重要。

作為對(duì)家庭成員意義重大的復(fù)雜項(xiàng)目，傳承需要一代和二代的深度參與。然而，在部分商業(yè)家庭，二代接班人年幼時(shí)，一代企業(yè)家正處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期，事務(wù)繁雜，疏于親子溝通，造成二代成年后與父輩間的隔閡。加上成長(zhǎng)環(huán)境不同，兩代人之間存在溝通障礙也是常見(jiàn)現(xiàn)象。

在傳承過(guò)程中，兩代人的溝通不可避免，這也在某種程度上為親子間的重新互動(dòng)創(chuàng)造了可能。親子互動(dòng)需要在兩代人之間構(gòu)建同一種語(yǔ)言體系和合適的場(chǎng)合，更需要彼此的成長(zhǎng)。

在長(zhǎng)江商學(xué)院，部分一代企業(yè)家學(xué)員把回國(guó)的二代送到自己信任的課堂。這些與父輩成為校友的年輕學(xué)員們有一個(gè)共同的反饋：在長(zhǎng)江的學(xué)習(xí)加深了對(duì)父輩的理解。

一方面，通過(guò)專(zhuān)業(yè)的學(xué)習(xí)，年輕一代學(xué)會(huì)用簡(jiǎn)練的事實(shí)與數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，即使是在家庭環(huán)境中討論公司問(wèn)題也是如此，這幫助他們逐漸獲得了父輩的信任。另一方面，因?yàn)橄嗨频某砷L(zhǎng)環(huán)境和經(jīng)歷，同學(xué)間的同頻交流、互相激發(fā)成為可能。許多二代學(xué)員在同學(xué)的激發(fā)和彼此的“照見(jiàn)”中看到了自家企業(yè)和父母的影子，加深了對(duì)商業(yè)和親情的理解，更容易與父母達(dá)成共識(shí)。

經(jīng)驗(yàn)五：商業(yè)家族有兩位或以上的接班人選，或多家族共同創(chuàng)業(yè)、有多位接班人時(shí)，雙向選擇、共同接班、各司其職是比較好的策略。

由于特殊國(guó)情，多數(shù)年輕二代沒(méi)有親兄弟姐妹，成為家族唯一的接班人。但也有少部分商業(yè)家庭出現(xiàn)兩位或以上的接班人選；或是多家族共同創(chuàng)業(yè)，從而出現(xiàn)多位二代繼承人的情況。

在長(zhǎng)江的學(xué)員案例中，多家族共同創(chuàng)業(yè)最多出現(xiàn)超過(guò)20位二代接班人的情況。他們都有較好的教育背景，也有清晰的自我認(rèn)知。愿意接班的二代把家族企業(yè)視作可以讓他們“做自己熱愛(ài)和擅長(zhǎng)事情”的平臺(tái)。于是，兄弟姐妹或朋友發(fā)小各司其職，共同接班。

那些經(jīng)歷被培養(yǎng)、被選擇的過(guò)程，最終發(fā)現(xiàn)志不在此或能力不適配的二代，則選擇退出家族企業(yè)，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)或走入職場(chǎng)。經(jīng)歷過(guò)雙向選擇、彼此適配的過(guò)程，這些家族企業(yè)的傳承基本都獲得了成功。

當(dāng)然，我們也看到一些失敗案例。一些商業(yè)家族選定一名子女作為接班人，對(duì)其他子女缺乏充分的溝通和恰當(dāng)安排，結(jié)果造成了家族的分裂，為企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。

經(jīng)驗(yàn)六：接管企業(yè)時(shí)，年輕二代以何種方式得到企業(yè)股份，考驗(yàn)的不僅是兩代人之間的信任，還考驗(yàn)接班過(guò)程的設(shè)計(jì)是否科學(xué)合理、思慮是否長(zhǎng)遠(yuǎn)。

不同于歐美國(guó)家企業(yè)接班人（不一定是企業(yè)家二代）為獲得企業(yè)股份，有時(shí)需要向銀行甚至賣(mài)方（一代企業(yè)家）貸款，在我們觀察的案例當(dāng)中，相當(dāng)一部分中國(guó)家族企業(yè)二代在接管業(yè)務(wù)的同時(shí)，就會(huì)獲得長(zhǎng)輩贈(zèng)與的企業(yè)股份。

但與此同時(shí)，為防止企業(yè)在傳承過(guò)程中發(fā)生二代接班不力或企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變等情況，一代企業(yè)家在傳承股權(quán)時(shí)一般也會(huì)有一些獨(dú)特設(shè)計(jì)。比如，把大部分股權(quán)給二代，自己保留少部分股權(quán)，企業(yè)發(fā)生重大變化時(shí)，一代企業(yè)家依然會(huì)有一定的話(huà)語(yǔ)權(quán)。或者，一代企業(yè)家設(shè)立明確的程序和標(biāo)準(zhǔn)，分階段把股權(quán)交接給二代，確保其不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。

本質(zhì)上看，這兩種方式都是在拉長(zhǎng)傳承周期，讓接班人用努力和實(shí)力去“贏得”包括股份在內(nèi)的激勵(lì)，而不是讓家族內(nèi)外的人認(rèn)為，身為二代“天生就有”(Toearnitratherthantobegiv－en）。這是有利于二代成長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展比較妥當(dāng)?shù)淖龇ā?/p>

當(dāng)然，少部分一代企業(yè)家在沒(méi)有合適家族接班人或接班人傳承不力的情況下，會(huì)選擇將企業(yè)股份出讓給其他企業(yè)或投資機(jī)構(gòu)。家族獲得了財(cái)富保障，但企業(yè)的性質(zhì)也因此發(fā)生改變。

最后，或許也最為重要的經(jīng)驗(yàn)是：所有成功傳承的背后都是良好的家庭教育和氛圍，需要一個(gè)或多個(gè)治理有方的家族。

在成功傳承的案例中，很多學(xué)員會(huì)提到自己對(duì)父輩價(jià)值觀的認(rèn)可和從小到大良好的家庭氛圍。這種認(rèn)可在少年時(shí)期給了他們學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的動(dòng)力，在青年時(shí)期促使他們?cè)敢馊チ私饧易迤髽I(yè)的業(yè)務(wù)，并思考它們的未來(lái)。

長(zhǎng)大成人的年輕接班人面臨“做自己”和“傳承家業(yè)”的選擇時(shí)，對(duì)家族的情感和對(duì)家人的認(rèn)可，能夠幫助他們最終做出回歸家族的決定，也能讓他們獲得內(nèi)心的和諧。家庭向心力的塑造是家庭長(zhǎng)期教育、熏陶的結(jié)果，對(duì)于多子女的家庭來(lái)說(shuō)尤為重要。

然而必須要承認(rèn)的是，家族一代在培養(yǎng)二代的過(guò)程，必然會(huì)有培養(yǎng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。接班本身也是一個(gè)長(zhǎng)期挑戰(zhàn)接班人能力和心智的復(fù)雜任務(wù)。前文提及多家族共同創(chuàng)業(yè)、擁有20多位二代成員的案例，經(jīng)過(guò)多年雙向選擇后，最后脫穎而出、有能力和意愿接班的只有兩三人。

另外，企業(yè)的發(fā)展時(shí)間越長(zhǎng)，經(jīng)歷困難的可能性越大。即使是暫時(shí)被認(rèn)為合格乃至優(yōu)秀的接班人，在執(zhí)掌企業(yè)、傳承家業(yè)的道路上，還有很長(zhǎng)的道路要走。

即使企業(yè)已實(shí)現(xiàn)順利交接，家族所有人也應(yīng)該對(duì)傳承一事持相對(duì)開(kāi)放的心態(tài)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)和考察也應(yīng)及早納入家族和企業(yè)的考量。從國(guó)內(nèi)外商業(yè)家族的傳承經(jīng)驗(yàn)看，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和時(shí)代的持續(xù)變化，執(zhí)掌企業(yè)所需要的能力也在不斷升級(jí)，家族后代與職業(yè)經(jīng)理人相互配合、共同掌管企業(yè)是必然趨勢(shì)。

經(jīng)歷40多年發(fā)展，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中的家族企業(yè)剛進(jìn)入傳承高峰，更多案例會(huì)不斷涌現(xiàn)。伴隨中國(guó)商業(yè)家族在各種個(gè)性化的傳承實(shí)踐中不斷成熟，我們的認(rèn)知也將更加深入和豐富。

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