導語：超越阿里張勇與萬科郁亮，方洪波最終成為中國商業界的“第一職業經理人”。

路言| 作者 礪石商業評論|出品

隨著中國第一代創業者逐漸老去，中國商業界不可避免地將步入大規模的職業經理人時代。

在過去10年，中國有3位頂尖的職業經理人一直備受關注，他們分別是阿里巴巴集團的張勇、萬科集團的郁亮與美的集團的方洪波，他們都是以職業經理人的身份成為上述3家中國最杰出企業的“1號位”。

但是時至今日，上述3位經理人的命運也出現了嚴重分化。張勇已經從阿里巴巴集團黯然離職，郁亮深陷萬科的經營危機與輿論危機，只有擔任美的集團董事長兼總裁的方洪波，帶領美的集團在最近幾年穩健發展，其“1號位”的位置穩如泰山。

就在近日，由方洪波作為簽發人的一個內部文件在網絡上廣泛流傳，該文件標題為《關于簡化工作方式的要求》。文如其名，該文件內容不過一頁紙，開篇便提出了文件的核心主旨，“任何不以用戶為中心、不以業務為中心、不以一線為中心，不產生價值，不增加收入的工作都屬于表演式工作，需要全員果斷簡化，把節約的時間去做對用戶有價值的事”。

隨后，還列明了6條具體的禁令內容：

第一條，美的內部溝通嚴禁PPT，含工作溝通、總結規劃、述職、答辯、評優等。（除技術方案、財務通報、集團和事業群/部年會外。其他如用PPT，要求白底黑色幾行字一頁以內）。

第二條，嚴禁讓他人代寫材料。自己的材料自己寫（含董事長、總裁）。

第三條，嚴禁下班時間開會、形式主義加班。

第四條，減少微信群，嚴禁各類喊口號，嚴禁微信群內舉拳頭等形式主義。

第五條，減少手工報表和作業。嚴禁手工發日報。管理者要帶頭使用數字化看板。

第六條，美的內部嚴禁送禮，嚴禁部門內、體系內除規定團建外的吃吃喝喝。中國市場嚴禁安排和客戶各種娛樂活動如KTV等。

最后，文件還特別強調，“接受全員監督，如有違反，可反饋至總裁辦，或直通董事長，渠道任選”。

當下，在中國各大企業充斥著各種形式主義的作風，讓員工不勝其煩。方洪波簽發的這個文件突然在網絡上走紅，也說明了該文件的內容有著巨大社會共鳴。在該文件走紅的同時，文件簽發人方洪波也引起了公眾的極大關注。其實，這份文件也正是方洪波管理風格的一個縮影。方洪波在出任美的集團“1號位”之后，便一直推動美的集團的管理精簡。

例如，在2025年開年演講中，方洪波便重點提出了“以簡化促增長”的經營思路。他表示，“要遵循簡單的道理和邏輯，以自我革命的決心迎接挑戰，要大膽出清、加速出清，只有簡化才能促增長”。

在業務層面，其要求“簡化業務模式、業務結構，如事業部產品公司要清楚定位、明確分工；出清冗余，品類簡化，SKU精簡，非核心業務關停并轉，聚焦核心業務與核心品類，并嚴控新品類的準入。”

在組織管理層面，其要求“簡化工作方式、組織結構，如研發組織要進一步簡化，真正落地“三個一代”能力建設，中央研究院專注基礎研究，與事業部形成差異和協同；進一步簡化并明晰責權利，如海外業務的責任主體要落在國家，由當地負責產品企劃，事業部配合”。

而此次網上廣泛流傳的《關于簡化工作方式的要求》文件，也正是美的集團2015年“以簡化促增長”經營思路的具體推進，也是方洪波經營哲學的具體表現。

在之前，《礪石商業評論》曾專門梳理了方洪波帶領美的集團發展過程中的100條思考。這些思考有助于我們更全面地理解方洪波的管理風格，也能夠幫助我們理解為什么方洪波能夠逐漸超越阿里張勇與萬科郁亮，最終成為中國商業界的“第一職業經理人”。

一

關于戰略

1.我對企業的成功視而不見，每天思考的都是失敗。

2.無變革，沒發展。

3.也許沒有永遠的公司，但美的想走得更遠。山峰雖然陡峭，但我們必須攀登。

4.變革和創新，是存量時代最大的增量。

5.在美的，沒有什么是不可以否定的。

6.現在沒有一家企業有“護城河”了。沒有什么是永遠穩定的，只有相對穩定。真正的“護城河”，是敢于自我否定，不斷創新，跟上時代的步伐。

7.最大的挑戰是我們自己，最大的敵人只有自己。企業發展要在時間長河里去看，不能停滯不前，也不能只看眼前。（2017年美的集團中期會議的演講，通過5年的改革，美的集團已經走出2012年營收下滑的困境，當年營收破2000億元。）

8.為什么家電行業頻發價格競爭？因為整個行業的毛利率還是比較高，這是行業發生價格競爭最根本的條件。最殘酷的時代還沒有到來，可能會在2004年、2005年。在接下來的整合過程中，要生存發展關鍵要靠系統的綜合能力，光靠單方面的長處不行。（2003年方洪波接受采訪，談及空調行業的價格戰。）

9.營銷的背后是管理。競爭力最根本的來源，就是管理。我們提出“系統成本”的概念、美的空調最終的成本是由我們所有的流程，所有的環節，所有的崗位，所有的員工共同努力相互作用得來的，系統成本跟每個人都有關系。2001年8月份我當上事業部總經理之后開始抓管理，強調管理出效益，在成效方面，我們的利潤大大增加，存貨大為減少，這些是看得見摸得著的。（2003年接受采訪，談及美的戰略。）

10.我們不怕價格戰，是因為我們的價格正是價格戰的產物。價格戰術并非上策。幾年前，你只要突出一個點就可以致勝，或廣告出位、或低成本、或品質牌，但走到今天，靠的是一個系統，是整個鏈條的全部。（2003年接受采訪，談及美的應對行業價格戰的戰略。）

11.胳膊不砍命就沒了。（2012年方洪波上任美的集團董事長，一上臺大刀闊斧改革，裁員7萬多人。）

12.我們是志在必得。小天鵝的優勢，最核心的是它的品牌；其次還有它的技術，有一班制造技術的團隊。（2008年，美的電器以16.6億元現金收購小天鵝24.1%股權，成為控股股東。方洪波是該收購總操盤者。）

13.如果不收小天鵝，那我就必須獨自在這個行業里邊摸索，這個時間成本有多大？還有技術。目前國際市場上，買一個滾筒型號的技術，可能就需要一個億。即使買到手，也還必須得摸索，就算摸索三五年也不見得就能摸索的出來。另外，榮事達這個品牌還不是我們的，我們只能用美的這個品牌去推。光廣告費又得花費多少？如今有了小天鵝，這些就都不需要了。（2008年美的電器并購了小天鵝，補足了美的電器在洗衣機領域的劣勢。從2003年起，美的在國內開啟了兼并收購來做大規模的戰略。）

14.在中國做并購真的不容易，尤其是并購國有企業。你必須把他們的人都要換掉，換思維往往是最難的。（2009年9月接受媒體采訪）

15.當年如果不走這一步的話，我就失去了這個機會。今天這樣做已經來不及了，我很后怕。（2018年接受采訪，談及2012年美的營收下滑300多億的時候，他決定投入10億元自研一套新的IT系統“632”。2018年，美的銷售額突破2600億元，創新高。）

16.如何從低成本競爭轉向新的競爭驅動？如何融入移動互聯網時代？如何走向全球化經營？回答不好這三個問題，一切目標都是空談。（2015年，接受《中國企業家》采訪，談美的面臨的三大挑戰。2014年美的銷售額超過1400億元，凈賺110到120億元，走出了2012年營收下滑的陰影。）

17.轉型能不能成功，就看你董事長。這是馬云對我說的。

18.中國已經進入新常態，未來經濟增長很可能低于7%，但家電企業的思維還沒有進入新常態，還在搞跑馬圈地，怎么辦？家電企業必須要用產品創新和技術創新來替代過去的低成本優勢。三年前（2011年）我們開始轉型，2014年美的一年的盈利相當于過去的三年，員工總數從最高峰時的19.6萬人減少到12.7萬人。

19.單靠互聯網拯救不了制造業，組織改造不了，互聯網改造就是空的。

20.美的手上有400多億現金，不做投資不可能。未來三年美的也不會買一畝土地，不會新建一家工廠。錢往哪里投？全部投到看不見的項目上去。（2015年談美的“數字化”轉型）

21.2017年，銷售額做到2000億元時，員工總數控制在10萬人以內。（2015年談美的新目標。但2017年，因為連續并購東芝家電、德國庫卡，員工人數高達13.68萬人。）

22.美的以前每年投幾十個億建廠房，未來三年（2015-2018）不會新建一家工廠。錢往哪里投？我們投資20多億元在順德建全球創新中心，在日本大阪和美國建了研發中心。

23.在移動互聯網時代，家電產業里那些傳統的經驗、方式和方法都已經失效。（2015年接受媒體采訪，談及互聯網+潮流對美的的影響。）

24.移動互聯網已經顛覆了一大批行業，我認為未來一定是一個萬物互聯的物聯網時代，中國會出現200億、300億個智能終端，會有一批新的巨頭誕生。未來不再有家電企業的說法，而是智能硬件。物聯網現在還沒有標準，哪一天爆發不知道，但大家都在布局。（2015年方洪波談美的“數字化”轉型）

25.美的的盈利并不是依靠控制人工成本，而是提高產品的核心競爭力，把產品單價、結構做得更好。成本優勢要發揮出來，但不是靠降低人力成本，而是靠效率的提升，讓所有交易更有效率。（2015年接受采訪。美的2015年上半年營收同比增長超過25%，而競爭對手海爾和格力的營收出現了下降；在利潤同比增長方面，美的也超過兩個競爭對手。）

26.美的5年前推動了系列的變革調整，才有了今天。當時是壯士斷腕不得已而為，那我們今天就要反思，為什么不趁經營良好的時候，就調整否定、變革發展？越是良好的時候，越要果斷勇敢、敢于變革，敢于否定自己，更加果斷轉型。（2017年美的集團中期會議的演講，通過5年的改革，美的集團已經走出2012年營收下滑的困境，當年營收破2000億元。）

27.產品的創新容易模仿，但全價值鏈的卓越運營創新是很難模仿復制的，這是美的未來三年的重中之重。（2017年美的集團中期會議的演講）

28.智能家居所有的技術手段都是成熟的，而且是開放的，關鍵就看誰能真正抓住消費者需求。現在門口的野蠻人已經沖進來了，家電企業要守絕對守不住，只能往前趕。（2015年談美的“數字化”轉型）

29.美的沒有追逐風口，也沒有緊跟互聯網+，也沒有抓各種時髦的理念，沒有花哨的口號、各種理論。我們所做的就是遵循商業的基本規律和本質。（“2018中國制造論壇”上的演講）

30.只要用戶提出的需求，我們就要滿足。（方洪波提出，只要用戶買了產品后提出退貨要求，美的體系所有渠道就要無條件退貨。）

31.所有的家電是智能連接的，可以跟人、設備發生交互。用戶用不用智能功能，我都要首先具備智能化功能。等我提供了更多的內容、功能，用戶看見了，就會用得更多。那時美的就不是一個家電企業，而是一個科技企業，一個互聯網公司。（2019年，方洪波提出了“全面數字化、全面智能化”的新戰略。）

32.在將來的某一天，隨著美的企業價值鏈的高度數字化，所有的流程、工作方法、業務模式都高度數字化，加上智能產品的推動，美的可能就是一個互聯網公司。

33.“全面數字化、全面智能化”是創新變革的重中之重，是美的集團目前最核心的戰略，我們會更堅定地投入，進行更前瞻性的布局。（2020年12月，方洪波2020經營管理年會上的演講）

34.在多重壓力之下，我們必須思考：

長期的大趨勢和成長邏輯是什么？

在變化波動背后的根本原因是什么？

現有存量的風險是什么？如何尋找增量？

我們有沒有真正圍繞核心能力去配置資源、設計機制、打造團隊？

很多問題還沒有答案，但有一個結論很清楚：基于過去的認知到達不了未來。（2020年12月，方洪波2020經營管理年會上的演講）

35.美的面向全球市場的競爭力需要進一步加強，基礎研究、技術研發存在“卡脖子”現象，制度、商業模式的創新變革還不夠堅決，解決固步自封、盲目自信的心智問題迫在眉睫。（2022年1月，方洪波向全體員工發表《堅定生長 海闊天高》的主題演講）

36.美的未來幾年經營思路的核心就是對科技執著地投入，以新戰略推動新增長，通過認知升級、思維突破，不斷升級存量，創造增量。創新和求變是美的最大的增量，就是要做美的沒有做過的事情。（2022年1月的主題演講）

37.百年企業的變遷告訴我們，“成熟的”大企業都不喜歡冒險、不喜歡自我否定。但歷史同樣告訴我們， “成功的”企業都在不斷地自我革命、自我否定。美的在發展歷程中的每一次主動轉身，也都嘗到了甜頭。從1993年改制上市，到2012年起通過數字化轉型、管理模式創新等一系列變革，美的完成短期業務目標的同時又進行了長遠規劃。“十年更新”期間，美的經營數據、產業布局已發生巨大變化。（2022年1月的主題演講）

二

關于組織管理與變革

38.美的不容許虛與委蛇的職業經理人存在，上午交代的事，下午必須不折不扣地辦好。

39.我在美的20年，每次開會、講話都是自己準備，包括今天的演講，沒有一次是別人給我寫的。（2015年接受《中國企業家》采訪，談及組織變革與轉型。）

40.我現在的思維是哪里有人才，就把辦公室設到哪里，以吸引優秀人才的加入。

41.我只管公司能否健康持續發展，上游的供應，下游的渠道，該調整就調整，不換思想就換人。

42.忍得住員工的不理解，忍得住政府的不理解，忍得住媒體的不理解，忍得住社會的不理解。（2012年方洪波對管理層的建議。這一年美的集團的收入驟降近三分之一，股價跌幅高于同業。）

43.推進扁平化組織再造，我的標準就兩條：是否符合小公司形態？是否符合創業公司形態？美的集團以前管理層的層級很多，每個層級都有信息衰減。現在整個集團就四層：總裁，副總裁兼總監，經理，普通員工。我要求每個人提高動手能力。（2015年談美的“數字化”轉型）

44.（轉型中）外面所有的東西我都不擔心，最擔心的困難就是內部人的思維轉變不了，不愿意放棄過去的成功經驗。新的東西變化又快，他們不敢去面對、去擁抱新的變化。

45.改掉一萬個細節，整個組織的文化或許才能改善。

46.我的辦公室現在能用玻璃的全部是玻璃，隨時開放，任何人都可以進來。包括我在內所有管理人員必須改變，思維換不了就換人。（2015年談美的“數字化”轉型）

47.（組織改革）有內容，但是也要有形式，沒有形式，也就沒有改造內部的決心。比如無邊際、跨層級，向阿里等互聯網企業學習。我跟員工一樣，到食堂排隊打飯吃飯，我的辦公室是以前的三分之一，所有的高管幾乎沒有獨立辦公室，都是開放式的。（2015年談美的“數字化”轉型對內部組織的改革）

48.我在內部講話的時候最多的三個詞：傷筋動骨、脫胎換骨、壯士斷臂。我會問所有的管理人員，到底傷的哪根經、斷的哪根骨。

49.美的從一粒種子成長為一棵大樹，公司治理的先進性、價值理念的與時俱進、管理層的心靈成長，這三點是這棵大樹的樹根，要牢牢地扎入大地，堅定生長，才能實現枝繁葉茂。

公司治理要進一步分享責任、權利和義務，激發活力，激發企業家精神；

價值理念要把以員工、用戶、客戶、合作伙伴為中心落到實處，大家有共同的信仰和理念，美的才能生生不息；

管理層要不斷自我反思和否定，進行精神、認知等全方位的成長。

三

關于數字化轉型

50.過去的成功法則需要全面迭代，不僅要重構，而且要劇烈重構。沒有任何競爭優勢是永恒的，而且優勢越來越短暫。美的沒有東西可守……我要捍衛未來，而不是駐足過去。

51.（談及數字化轉型）數字化的推動一定是一把手工程。如果一把手不推，永遠推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。有時候，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時候沒有憋過去，又回到起點。

52.數字化轉型是牽一發而動全身，不是某一個人，也不是IT部門，不是某一個業務單元，而是美的集團每一個部門，每一個業務單元，每一個人都要參與。（2020年接受采訪，談美的的數字化轉型。）

53.首先，一把手要堅定地展現推動的決心和精力；其次，整個全企業的所有資源、人力、維護都要投入進去參與轉型；最后，牽扯到整個價值鏈，不僅美的內部是個孤島，上游下游同樣，因為是全價值鏈的。

54.轉型的工具、方法都很成熟，關鍵是敢不敢、有沒有思維、行動能力和強大的執行系統。

55.在2013-2014年，我們還沒有一個數字化的體系。一開始我認為數字化是一個工具，就是IT技術。隨著我慢慢地走，一步一步地積累，我就嘗到了甜頭。這個企業的效率很高，有引領的地方，有很多效果，然后我信心就更大了，為了更大的甜頭就去進行更大的投入。我對它的認知不斷地在提高。此時此刻，我覺得數字化不再是一個技術，它牽涉到整個企業全價值鏈的方方面面。

56.（IT技術可以）提高我接收信息的一致性、快速性，讓過程的管控變得透明。（2012年，方洪波提出“三個一”的整合戰略：一個美的，一個體系，一個標準，準備把諸多子公司進行資產重組，以實現集團整體上市，IT技術是他認為最有利的抓手。）

57.（10億元）是很大的一個數字……每到這個時候，做這種抉擇，我都覺得很迷茫。未來美的要想成為優秀的企業，偉大的企業，必須要搞，就是要徹底推倒重來。（2012年，方洪波決定將美的100多套IT系統替換為一整套自研的新IT系統，但前期需要投入10億元。）

58.我不知道三年后董事長還是不是我，你還讓我等三年？一年之內必須完成。就是要把不可能變成可能。（2012年，方洪波決定投入10億元自研一整套新IT系統，下屬卻說需要三年時間，一年時間根本不可能。）

59.轉型本質上通俗的講，就是轉人。團隊結構不轉，思維不轉，知識結構不轉，能力不轉，那就是空談。（2020年接受采訪，談美的的數字化轉型。）

60.我們所有的高管都是在工業時代成長起來的，思維都是硬件思維。美的今天轉型就是一個由硬到軟的過程。為此就需要大量軟件思維，現有的團隊，包括我，都需要改造自己的思維。

61.今天的數字化技術不僅要有懂先進的、各種數字化技術的人才、數字化思維的人才。不僅要懂數字化技術，還要懂傳統業務的結構，還要知道未來的業務結構，等于對業務要有非常深刻的理解，還要對未來的業務模式、方法有深刻的洞察力。這樣的復合型人才是極度緊缺的。

62.過去我們在天貓、京東賣多少，數據在他們那，賣給誰、怎么用我們不知道，和以前蘇寧干的一樣，未來這樣肯定不行。美的正在建統一的庫存系統和物流系統，不管你是在網上買還是門店買，都由一個庫存系統發貨，一個物流平臺發貨。

63.以前美的的基因是高度分權，事業部制，效率非常好。現在隨著數據時代的變化，時代變化越來越快，美的需要高度快速反應，敏捷性、韌性、靈活性，這就是我們做不到的，所以現在我們慢慢正在做，正在轉型當中。

轉型的思路就是大平臺、小組織、小團體、小單元、小業務、小分隊。我們現在跟互聯網企業學習，后臺是高度的一致性，根據企業的數據、技術，追求敏捷。上面就是建兩個核心，一個業務中臺、一個技術部門，前方全是小的團隊，區域的、產品的、以某一個業務板塊劃分。

64.企業的價值理念要轉型，要真正把人力資本這個概念貫徹在企業日常運作的每一天、每一個環節，包括環境、工作的氛圍。

現在的年輕人，他們的追求跟上一代人的追求不一樣，他不再是為了生存，更多是為了自己，怎么樣追求真正的自己，所以我們怎么樣在這個時候建立一個適合時代的文化。

（首先是）去尊重每一個人，尊重每一個個體，讓所有的人都在一個非常去中心化的、平等的環境工作、交流。第二是用戶直達，就是真正把用戶思維貫穿在日常的經營管理中。這些都是企業價值理念在數字化轉型過程當中的變化。

65.最艱難、焦慮的決策，是轉型數字化的投入。數字化每年都要投幾十億。每到這個時候，這種抉擇，很迷茫。

2017年之前我投一個東西，我知道投下去肯定沒錯，我投20億下去。以前根本就不會做工廠，我肯定不錯，這個工廠擺在那，土地廠房都在那。研發中心也沒有錯，以前搞632信息系統也沒有錯，就是看得見的痛點，明顯要解決的問題，非常清楚它一定有回報。

在2017年的時候，我不知道這個投資對不對，因為看不見。數字化都是隱形的東西，無法以肉眼去判斷、以經驗去判斷，甚至有時候你不知道這個方向在哪里，這是目前最大的困難。

66.我有時候心里也在問，你往前走，到底往前走會怎么樣？它是未知，這就是最大的焦慮。焦慮就是未知。

67.我最重要的角色就是推動、決策，不斷往前推。

68.那一陣子晚上吃完飯，有時候在花園喝茶，自己就急得不行，像無頭的蒼蠅。后來我有一次跟朋友講，我的代價是什么？我說我的代價最多就是崗位沒了。壓力到了那種時候，是非常無形的壓力。（2020年接受采訪，談及2012年推進美的轉型所面對的壓力。）

69.未來收購任何一家企業，我什么都不怕，因為我有一套成熟的系統。（2015年，美的新一代IT系統“632”讓美的集團做到了標準化的流程和數據。）

70.我問咨詢公司的老總，他能不能提供一個中國或者全球做數字化轉型比較成功的案例讓我來學習一下，他想了半天也沒有想到。（2021年美的集團的全面智能化取得了顯著的提升。到2021年8月，約80%的美的空調都是智能空調。在眾多智能產品的帶動下，美的美居App的注冊用戶數接近1億，月活則在2021年中超過了1000萬。）

71.美的有制造業中唯一以小時作為時間單位的系統，精確到2小時、4小時，效率特別高。中國現在能做到這個程度的本土企業，我認為屈指可數，可能還沒有。

72.所有的產品和服務要變成數字化的產品和服務。（2019年，方洪波提出了“全面數字化、全面智能化”的新戰略，要打造名為“移動端經營駕駛艙的系統”。）

73.手機一點開，每天所有的東西都展示在網上。比如說此刻天熱，有人在安裝美的空調，每裝完一臺，我這（移動端經營駕駛艙的系統）上面就反映出來。我知道所有的存貨、生產現狀。

74.既然提出全面智能化，那所有的產品都生產智能的，無條件，必須推。（2019年底、2020年初，美的集團正式確立“全面數字化、全面智能化”戰略。）

四

關于成為領導者

75.CEO最像跳高運動員，你永遠有自己跳不過的高度，最終挑戰都以撞在橫桿上告終的。即使你是世界冠軍，終究還是一個失敗者。

76.何總真真正正地把做企業當成一個使命，他能夠做到和美的集團分得清清楚楚，退休之后，連司機、汽車都不在公司，每年沒有一分錢是從美的集團花出去的。

77.我是美的的“保姆”。

78.千里馬常有，伯樂不常有；方洪波只是美的歷史上的一個過客。

79.這種關系建立在非常信任的基礎上，而信任是在過去二十年中形成的，但我在接班之后每一秒，這種信任關系可能都在變化。如果哪個細節沒有把握好，會頃刻間就發生變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關系，是雇傭關系。（2014年，方洪波接受《中國企業家》獨家專訪，首次談及他與何享健的信任關系。）

80.美的空調這么大規模，最怕出現方向性的錯誤，面對激烈的競爭和快速的市場變化，你必須作出決策和選擇，有時甚至感到沒有任何人可以依靠。當今的競爭形勢是前有虎狼、后有追兵，這對個人的承受力是一個極大的考驗。我的內心也常常陷入一種兩難境地，常常對明天感到茫然，目標是什么？我在書中尋找，在思想的巨匠間徘徊，每一個戰略決策都經過無數的煎熬。當競爭與敵視比鄰而居時，謹慎就會茁壯地成長，我學會了更好地運用謹慎這一成功的系數。（2002年，擔任美的集團副總裁兼空調事業部總經理的方洪波接受媒體采訪。）

81.一個優秀的職業經理人應該做到四個境界：

第一是全我。即全身心地投入工作，鞠躬盡瘁。

第二是有我。體系建好之后我無處不在，人人都能感到我的威信和賦予他們的權利。

第三是忘我。讓體系自動運轉，無論我身處遠近或消失，它都可以健康運作。

第四是無我。即個人從有所圖到無所圖，這是最高境界，我應當終生不斷向這方面努力。

82.你的眼光有多遠？這是一個決策者永遠都為之殫精竭慮的問題。

83.我在美的空調推行“跳起來就能得到的高薪”，實際上是要求他們不斷超越，奮力拼搏。我一向認為，企業中不存在好人與壞人，只存在好的心態與壞的心態。好的機制可以使壞的心態變好，壞的機制也會把好的心態變壞，我所要把握的是一種健康的尺度。（2002年，方洪波接受媒體采訪）

84.“第一”的概念容易讓人迷失自我，我們決不能成為這種情形的溫床，把自己放在挑戰者的位置，既需要勇氣，同時更鼓舞士氣。從保持企業活力、保持整個團隊的沖動和激情來看，“挑戰者”是一個最好的選擇。

85.事后想一想，我們的確也有要反思的地方。我們在節奏上，在溝通方法上，都可以做得更好一些，完全可以讓這些風暴來得更平緩一些。美的這些年發展得比較順，在團隊力量上有被攤薄的現象，一些年輕人成長起來，總覺得自己代表著先進、人家就是落后，確實有驕傲、自以為是的現象。（2009年9月，方洪波首次在公開采訪中反思自己在小天鵝并購過程中的不足。2008年，美的電器以16.6億元現金收購小天鵝24.1%股權，成為控股股東，方洪波是該收購總操盤者，但并購后的整合過程中，出現了數百名小天鵝員工聚集鬧事的糾紛事件。）

86.鬧事看起來是壞事，但現在也可以說幫了我們。如果不鬧的話，可能我們整合所需花費的路程更長，可能要兩三年。現在一鬧，借這個機會，我們一年就搞定，將人員理順了。（2009年9月，方洪波首次在公開采訪中談及收購小天鵝中的糾紛事件。）

87.如果有一天我落后了，我會自己主動退的，一直賴著，走的時候會很難看。

五

關于閱讀與成長

88.我當年考上大學，扁擔挑著被子和書本離開村口的時候，那么多村民趕來送我。我想那一刻我的心是純凈的，可以接納全世界。

89.我大學讀的是歷史，中國歷史幾乎是由一連串成功者鑄就的歷史，這使我很難讓自己在平凡人中歸位。

90.當時讀完（《人啊人》）之后有一種迫不及待地去上海大學見戴厚英一面的沖動，書中重錘般的一句話是：性格決定命運。它打在了我的心上。在走過了十幾年后，當我為建立美的空調銷售體系而親自培訓19批銷售人員，我仍會送給他們一句話：性格決定命運，思維決定成敗。（2002年接受媒體采訪，談及對自己影響頗深的書。）

91.窮則思變。從小到大，我就在家鄉那塊小地方打轉，惡劣的生存環境讓我拼命讀書，因為只有從大學這條獨木橋上擠過去，才可能獲得夢想中的一切。大學多么遙遠而誘人啊，當我接到華東師大入學錄取通知書時，關于上海這個花花世界、十里洋場的種種幻想都一齊涌來。想想從前一根扁擔走山路，一挑柴米一挑咸菜，每周最多能加5分錢青菜豆腐的慘淡生活，就覺得無比幸運。

92.至今我還精心保存著1987年考上華東師大美國史研究生的錄取通知書。當時有一種突破常規道路的想法，又兼具某種自以為浪漫的氣質，故而放棄了。這是我的一種主動選擇，也是我今后不顧家人反對，毅然決定孔雀東南飛的大膽伏筆。

93.對于我個人在國有企業的前途，我做過更為具體的描述：四十多平方米的房間，逐漸編織起個人關系網，最大可能是當到處長……我不甘如此平庸下去，在25歲那年，憑著年少的熱血和真誠，南下廣東進入美的。現在想想，也許當時是因為美的漂亮的廠區吸引了我。在美的的日子，決不如我當初想像的那么簡單，我幾乎把自己推上了一條不歸路——我必須接受永無寧日的、曠日持久的競爭和挑戰。近十年來，是美的集團的高速發展，推動我不斷進步。（2002年方洪波接受媒體采訪，談及為什么當初離開國企東風汽車集團、加入當時的鄉鎮企業美的。）

94.骨子里頭我是一個輕松不起來的人，每一次升職我都幾乎沒有自信去承擔。就像一個深夜回家的孩子大聲唱著歌只為壯膽，我就這樣一站又一站為自己打氣熱身——因為明天總會來臨，沒有人能夠逃避。（2002年接受媒體采訪）

95.人走的位置越高，越需要精神上的修煉。就像練武之人，練到最后是練氣。我一生中都希望保有一種高尚的境界，這是我內心的一片凈土。

96.什么都看透了。看透了就不會焦慮了。既然冬天不可避免，那就好好面對。

97.也許我們應該適應，時光亦或歲月只有漫長，其實沒有永遠。

98.每天面對著幾十億的運營資產，需要何等的意志去堅守簡單生活與真正的職業道德。書是我的精神凈化器，也是一切力量的源泉。從大學就養成的讀書習慣至今一直沒有改變，連深圳書城都知道我是購書大戶，哲學、經濟學、文學、社會學一攬子全有。那些《散文》《隨筆》《詩刊》有時候像濕潤的空氣，呼吸著它們靈魂會變得格外清新。

99.閉門即是深山，讀書隨處凈土。

100.你是誰？你是否忘記初心？是否背棄夢想？是否仍然能夠以示弱的狀態學習和包容一切？回答完這些問題，便沒有什么困難可以阻攔你。