作者|羅乾波

出品 |波哥看樓市

亮哥的郁悶情態：

把心事鎖進了眉梢，

慢慢學會彎下了腰！

2月5日晚間，春節開年第一天，萬科重磅發文，推出了最新的管理團隊架構圖，涉及高管、中層甚至普通員工，這是一次大力度的前所未有的大換血動作，而引發業內熱議。

據悉，當日稍早時間，萬科亦在內部發文，宣布多位高管人事任命，涉及戰略投資運營管理部、財務資金管理部、法務部等集團總部，以及北京、華東等開發經營本部等多個核心崗位。

這些新任命人員，全部來自深圳國資系統。

國資團隊全面進駐和接管萬科，一個新的時代來了。

譬如

辛杰（2025年1月27日接替郁亮出任萬科董事會主席），主持集團全面工作。

解凍（監事會主席、工會主席，萬科元老級人物），主持監事會、工會工作，監督博商、鵬金所及財顧事業部等工作及歷史遺留問題處理。

郁亮（萬科執行副總裁），協助董事會主席開展工作，負責戰略和房地產宏觀研究。

李鋒（1月27日就任萬科執行副總裁，曾任深圳市天健地產總經理），負責開發經營業務的經營管理工作，分管開發經營事業集團。

簡析：

據波哥看樓市觀察，在這個最新的權力圖譜中，本次改組可以說是一次暴風驟雨般的大洗牌，按其最新的高管層架構，原來萬科只剩下5個人了，其他的全部更換，同時多個條線還配置了AB模式，比如在財務和開經等部門皆由國資人員為主，原來萬科人員為輔。

比如，肖靜華擬任財務資金管理部總經理，但同時，韓慧華仍擔任財務負責人。

比如，商德良擬任法務部總經理，而現任萬科法務部首席合伙人為邱丹。

比如，不久前，郁亮治下的萬科剛任命了新的北京區首曹江巍，而現在，王智余擬任北京區域管理部總經理。

加上，上述的郁亮“淪落為”研究員，基本上可以看出，萬科的核心團隊基本上被一鍋端了，而且還是開年第一天就重磅發出文件，可見深鐵動作之迅猛，等不及了。

其中，一個非常大的變化是，郁亮從過去的“一哥”，暫時位列老三，但其權力基本都被卸甲了，協助老大開展工作和被邊緣化為“研究員”，可見其境況之窘迫。

現在，對60歲的郁亮而言，這個變化，對其個人來講，或許真到了自己能否“活下去”的尖峰時刻了。

從2018年，郁亮首先在業內喊出“活下去”，到今天自己能否繼續“活下去”，7年之間，山海桑田，不知此時，亮哥會有什么樣的想法和情緒呢？

2001年，郁亮從王石手里接過總經理（總裁）一職，彼時，萬科職業經理人制度完成首次權力交接，至今已近24年，如今的劇烈改組，對萬科、對郁亮等人來說，皆為一次逆天難改命的特殊時刻。

從股東和員工之間核心橋梁和樞紐的職業經理人，褪變為“宏觀研究員”，對郁亮來講，仿佛一夜之間回到了解放前，遙想往事，一切皆歷歷在目，昔日的雄姿英發、指點行業江山的霸氣側漏等，當下就如同那一輪夕陽一樣了，在不斷地下墜、下墜。

雖然，暫時還有萬科老三的體面霞光，但是能否持續多久，亮哥內心里面可能也非常的彷徨吧。

從年前的“九哥”被帶走，到昨天的高管、中層和眾多普通員工同時進駐萬科總部的雷霆行動中，亮哥應該早已看懂了其中的變化，畢竟，很多事情是需要承擔責任的。

這意味著什么？

大家，可以參考一下曾經在國內發生過的海航和安邦被政府全面接管的兩大經典故事，應該可以讀出其中的眾多要略，在此自行去參考吧，就不啰嗦了。

直白來講，肯定是萬科出現了重大的非常嚴重問題，才會“享受”跟海航和安邦一樣的待遇，各位可以去仔細品一品。

那么，由此觀之，郁亮此時的身份，就值得推敲了——既是工具人，也是“協助者和研究員”，特別是“研究員”這個身份，包含的意思非常復雜——此時此刻，亮哥還有心思去做什么戰略和宏觀研究嗎？他還能泰山崩于前不變臉色嗎？

好了，這點，大家都很容易理解，就不扯了。

下面，在來簡單看一下萬科的職業經理人的大致歷程。

●1988年，王石在國內房企中首個推出職業經理人制度，當時王石在股改時決定放棄控制權的那一刻，萬科高度分散的股權結構就此注定，職業經理人文化深深地在萬科留下烙印。

●2010年實行經濟利潤獎金制度考核和激勵的對象是管理層，條件類似對賭，如果收益為正，計提一定比例進行滾存；如果收益為負，管理層以同樣比例自掏腰包賠給公司。

●2014年，職業經理人的升級版——萬科事業合伙人制度在當年應運而生。

●2017年，“野蠻人來敲門”——寶萬之爭發生，后面深地鐵重磅甩出644億元收購萬科近30%的股權而成為萬科第一大股東，爾后仍然用人不疑地維持住管理層治理的管控模式，而幾年過去，截止目前，深地鐵回收分紅約180億元左右，但原來的400億元的貸款仍然是貸款，過程中不斷為萬科站臺，可是，萬科，在十分寒冷的大趨勢中，也未能有效雄起來，而一步步和快速深陷于深度疲軟中，特別是2024年巨虧450億元，大有即將暴雷之惡劣跡象，深鐵集團也是大為光火、急如熱鍋上的螞蟻。

不得不出手了，尤其，是在去年國家要大力對樓市止跌回穩的死命令中，如果不能有效控制住昔日房企“優等生”的下墜趨勢，一旦出現某些債務違約的情況，就不僅僅是萬科和深地鐵的事情了，必將嚴重挫傷行業和經濟的提振大局，其最后的責任，必將要深國資來承擔，屆時，這個問題就很大了。

因為，一直以來，深國資就多次提到，他們不差錢，有足夠雄厚的實力來為萬科的有效發展保駕護航，這點毋庸置疑，但是，這幾年來，每況愈下的萬科業績，讓深國資日益感到寒冷刺骨，也逐步失去了那最后一絲的耐心，春節期間都沒有休息，為萬科的未來發展操碎了心。

也就出現了2月5日的大變化，而震動各界。

上述一系列大動作和大調整，充分說明了兩點：

一是，萬科的問題十分嚴重，必須要穩住，絕不能跌落于滄浪之水中，否則后果不堪設想，絕不能拉經濟大盤的后腿；

二是，眾多事實表明，萬科曾經力推的“職業經理人制度”，經過幾十年的發展變化，這個模式似乎不太適合房地產，對趨勢和市場的抗風險能力極其有限，沒有王石和郁亮吹的那么好，反而造成了許多的客觀問題。

需要快速和有效去撥亂反正。

對此，其實大家也早就看出一點，凌駕于股東和員工之外和之上的所謂職業經理人治理模式，在國內房地產產業上似乎頗有點水土不服，回過頭去看，皆是趨勢和時代之力在支撐，并沒有什么獨到的核心價值，經不起新趨勢新時代風雨的侵襲和考驗。

完全沒有美的集團那樣的韌勁和強盛生命力。

而慢慢淪落為管理層自我利益保護的一個驅動平臺，而跟國外通行的職業經理人的模式產生了很大的變化，異化成一個非常自我的“怪獸”。

這，并非事后諸葛的觀察，只要大家去深度復盤一下萬科的發展故事以及產業趨勢的更迭等，就不難獲得這樣的認識。

為啥，萬科管理團隊，一直要強調職業經理人模式的優越性？

為啥，萬科管理團隊，一直要把其核心團隊視為公司的最核心資產？

為啥，萬科管理團隊，總覺得自己就是國內房企中最牛B的隊伍？

等等

其中，最明顯的客觀事實，就是在寶萬之爭中，據當時的官媒報道，彼時，王石就喊出了要帶團隊另起爐灶來再造一個萬科的聲音，這個新聞在網上可以查到，就不羅列了。

因此，種種事件表明，萬科的職業經理人模式跟國外的是一回事嗎？

再者，就是去年的煙臺舉報、鵬金所、祝九勝等事件的不斷爆發，實際上業內都可以看出很多的端倪，萬科的急速大改組，絕沒有那么簡單。

當然，客觀來看，萬科的職業經理人制度，在國內房地產界是首創，給業內和各界提供了很多豐富的可借鑒的思路和案例，是值得欽佩和點贊的；

然而，從亮哥接手后，似乎沒有那么純粹了，跟王石的初心越來越遠了。

這或許也是深鐵集團要出雷霆手段的主要原因之一。

管理層互相抱團、鐵板一塊，哪個老板和股東能放心呢？

缺乏有效約束和管控的權力，一念天堂、一念地獄，這樣的案例和故事還少嗎？

趨勢的重大變化，就是一面纖毫畢現的鏡子，能映照出很多的東西。

草灰蛇線，必有跡象。

據波哥看樓市觀察，萬科的歷程及其上述的眾多變化等故事，對業內等而言，是一個非常鮮明的觀察案例，值得我們一起去不斷探討和思考。

畢竟，其40余年來的跌宕起伏的軌跡和變遷等，就是一部鮮活的中國房地產的變遷史和教科書。

總體上看，“職業經理人模式”，并無對錯，是一個存之相對久遠和有效的管理思路和范式，在歐美等國家能大行其道這么多年，必有其獨特價值和可取之處，萬科的充分實踐和摸索，對國內的商業進化，有其重要的參考借鑒價值。

但是，相較之國外的發展變化，新時代新周期的大變化等，萬科的“職業經理人模式”，受制于國內產業、階段、商業思想、人文等眾多的掣肘，再加上在權力失去相應有效約束等條件下，該模式的內核價值也因此被時代和個人等進行了不同程度的相關扭曲。

因為，從本質上思考，無論哪種模式，最后都是價值和利益的合理且有效的平衡之表現，且要不斷能夠與時俱進，唯此方可行之久遠，不然，必將會被其他模式所解構所更迭。

沒有例外。

模式之中的人和事，也必將改天換地，一代新人換舊人，如此而已。

萬科的故事，值得深思；

亮哥的落寞，讓人扼腕；

同時，職業經理人的模式，能給大家提供更多的觀察視角和不同的體悟。

該模式的快速謝幕，折射出了眾多的時代性隱喻，你覺得呢？

夕陽西下的霞光中，尚有短暫的局部景象，但畢竟難以抗拒暗夜和新的黎明的新的輪轉。

此時，站在新的2025年的起點，回看萬科的過往及當下等，對某些人來說，頗有一幅稍顯悲戚的畫面：

古道西風瘦馬，斷腸人在天涯。

最后，借一句歌詞來結尾：

對萬科，則是——

把酒嘆平生

把往事熬成藥

一秋風雨敬桑田

從此無年少

對亮哥，則是——

心中遠方歌謠

腳下是深潭泥沼

頭頂煙塵

誰負了歲月靜好

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