汾酒在前段時間的業績說明會上提到：公司在2024年推出戰略新品“青花汾酒26·復興”，填補了600-800價格帶空白，形成了完整的青花產品矩陣。通過青花20、青花26、青花30三個價位段的布局，構建了青花系列完整產品梯隊。2025年將堅持以青花30及其組合、青花20、玻汾、老白汾四個系列產品為核心驅動力的“四輪驅動”，玻汾控量、老白汾上量、青花20放量、青花26及以上增量的策略。

無偶有偶，洋河在春糖上亮相的光瓶酒新品在說明會上也有提及，金洋河市場定位80元價位，藍洋河定位50元價位，旨在提升在大眾場景中的產品覆蓋率。而在2025年，產品線的升級與調整也是洋河股份的重要看點，目前公司的高端產品是手工班系列，中高端產品是夢之藍系列，其中，M6+是作為次高端的大單品進行培育，夢之藍水晶版主要突出場景消費。同時第七代海之藍產品升級上市、做好天之藍品牌與品質升級也是重點。

顯然在酒業進入存量競爭時期，名酒的產品序列化下沉與全價格帶覆蓋正成為主流的選擇。時間再早一些，瀘州老窖構建起從黑蓋光瓶到頭曲、特曲、窖齡酒和國窖1573這5大品牌引領的多產品矩陣，而茅臺和五糧液當前的系列酒早已經突破200億的規模，成為當之無愧的護城河與第二曲線。那么問題來了，都說大單品的關鍵與重要性，但現實中卻紛紛全價格帶布局？這背后該如何選擇？

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從大單品到全價格帶

超級大單品一直是支撐企業發展的支柱與關鍵，分析白酒前20強企業的營收數據，大單品的存在幾乎貫穿了每一家企業的核心業務，包括茅臺酒、第八代五糧液、青花汾酒20、海之藍、習酒·窖藏1988、茅臺1935、水晶劍等百億級大單品，也在各自的價位段中占據著絕對的市場份額。

這些大單品的存在，不僅僅是企業營收的保障，更是品牌在市場中“王者”地位的體現。它們通過長期的市場積累、品牌塑造和消費者認可，形成了強大的市場壁壘，成為企業抵御競爭的核心武器。但客觀而言，這些大單品的形成并非一蹴而就，而是品牌、品質與市場三重因素共同作用的結果，更有著歷史考驗、不斷推進消費者教育的時間成本，這一點是最不可替代的。

“大單品是結果，全價格帶是戰術，在當前行業存量背景下，酒企只有通過群狼戰術與多品戰略，才有可能實現匯量式業績的穩住或者止跌”。酒說在采訪中有行業人士提出這樣的觀點。的確面臨當前白酒產業的發展環境與增長壓力，頭部酒企在大單品的基礎上實現產品下沉，進而搶占更多市場份額也是無奈之舉。

然而市場并不一定認可，河北志成商貿張總表示：現在酒類消費愈發回歸理性，尤其是一些中高價格帶的消費群體，他們的用酒場景決定，大廠標品還是首選，而大廠新推的產品或者區域定制產品，本質上和品牌力不足的地產品牌與其他區域酒沒什么明顯的優勢與競爭力，“現在的消費者不是說印個大廠的標就會下單，也會去百度一下是不是核心品系了”。

除了短期的不認可，其實擺在酒廠面前更核心的命題在于多產品自我打架與區域管理，大廠其核心能力就是品牌的溢價能力與全國市場消費者認可度高，這相比許多地方酒企可能在產品區隔與區域管理方面有更大的騰躍空間，但是大單品本身就是雙刃劍，許多消費者認知與大單品深度捆綁，這就給大廠推新帶來一定的消費認知困難，而且也會動搖品牌力本身。

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選擇辯證法：

在生存邏輯與長期主義間尋找最優解

前段時間與一位汽車博主做交流，他提到一個觀點：這幾年車企太卷了，可以說是最殘酷的價格戰來了，只要市場不要利潤，勒緊褲腰帶大干一年到一年半，立足腳跟，卷死對手，2026年以后再說利潤。卷入價格戰和敢于主動打價格戰的無非兩類：

其一，是特斯拉為代表的企業，其成功地以明星大單品拉低成本，有足夠的底氣和利潤邊際。其二，是以互聯網企業為代表，這些企業以虧損式的定價，被迫跟進。但這種打法的好處很明顯，通過自殺式的價格使品牌可以獲得初期的市場，并有可能成長為最終的第一梯隊企業。

但從中國酒業數十年的產業周期演進來看，大單品戰略與全價格帶布局作為兩種經典范式，本質上折射出企業對于生存法則與增長哲學的不同理解。前者以極致聚焦打造超級符號，后者以生態構建構筑抗風險護城河，兩種路徑在行業不同發展階段均催生過標桿案例，卻又在產業周期輪轉中不斷驗證其適用邊界。

大單品戰略的精髓在于將企業資源集中于“尖刀產品”，通過規模效應降低邊際成本，以高頻次品牌曝光占領消費者心智。飛天茅臺、經典五糧液的成功印證了這種模式在消費升級浪潮中的爆發力——當品牌勢能足夠強勁時，單品即可穿透圈層形成虹吸效應。而全價格帶布局則展現出另一種智慧：通過梯次產品矩陣覆蓋多元消費場景，既能在存量市場中構筑防御體系，又能捕捉新興價格帶的市場紅利。這種“不把雞蛋放在一個籃子”的策略，在渠道碎片化、消費分層加劇的當下，為企業提供了更穩健的生存彈性。

但戰略選擇從不存在標準答案。區域酒企若盲目效仿名酒企業的大單品打法，可能因品牌張力不足陷入資源耗散的困境；同樣，缺乏渠道掌控力的企業貿然鋪開全價格帶產品，或將導致庫存積壓與價格倒掛。真正決定戰略成敗的，是企業對三個維度的清醒認知：所處生命周期階段（初創期聚焦突破還是成熟期生態構建）、核心能力稟賦（品牌溢價能力或渠道運營效率），以及外部產業環境變量（消費升級斜率、渠道變革烈度、政策調控強度）。

當下酒業正經歷多重變局，頭部酒企開始探索“金字塔型”產品架構——頂端用大單品塑造價值標桿，腰部通過細分產品捕捉消費升級紅利，底部以流量產品維持渠道活性。這種動態平衡術的本質，是將戰略從靜態模式選擇升維為資源配置的動態藝術。

無論是聚焦還是多元，其終極目標都是構建“反脆弱性”——既能抵御產業寒冬的侵襲，又能在市場回暖時抓住躍遷機遇。活下去與活得久從來不是非此即彼的選擇，而是需要在戰略定力與戰術彈性間找到共振頻率。當企業建立起“環境感知—資源適配—動態調整”的戰略進化能力，便能超越模式之爭，在產業周期律中書寫自己的生存方程式。

監制：武學峰 美編：阿姣

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