加盟這條路，海底撈剛剛踏出了第一步，能否徹底跑通，還言之尚早。

文｜《中國企業家》記者 梁宵

編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

成為海底撈的加盟商，并不容易。

硬性指標一個都不能少：具備多店發展的財務基礎，不含貸款的可投入海底撈事業的資金不能低于1000萬元；還要有當地的物業資源，具備企業管理經驗。

“苛刻”的條件并沒有擋住那些急切的申請人，從去年3月份正式發布加盟公告，到今年5月，海底撈收到的加盟申請已超過2萬份。他們之中，有尋求轉型的區域性地產商，也有因為國際環境變化而另覓出路的外貿企業主，還有籌備交班、讓二代通過加盟“練手”的家族企業創始人……

接下來，迎接他們的是幾輪評審：首先，海底撈加盟事業部的客戶經理將對申請者背景、公司資質等基本信息進行線上評估，通過篩選的加盟商會進入首輪面試，海底撈的戰略合作經理會與其溝通門店要求和加盟方式，接下來會進一步溝通投資周期和投資測算；最后的一輪面試，由海底撈集團負責財務、戰略、門店運營的高管坐鎮，表面上只是閑聊，考察的卻是海底撈最看重的因素——價值觀和發展理念。

能夠最終“通關”的并不多，根據海底撈提供的數據，目前已有一半以上——也就是超過1萬個申請者走完了評審流程，而截止到2024年底完成交割的加盟店僅有13家，其中10家為老店轉讓，只有3家是新開的。

“這些屬于正式交割完成的，還有更多的在推進中，尤其是新店開設周期比較長，后續會有更加顯著的增長。”海底撈董事會副主席周兆呈在接受《中國企業家》采訪時表示。但他也強調，海底撈會謹慎把握加盟的速度和節奏，而不是追求數量。

來源：受訪者

一方面，加盟是撬動下沉市場的有力杠桿，也是海底撈未來一個重要的增長極，但與此同時也會引入新的管理風險和管理挑戰，此前海底撈也曾在逆勢擴張之后關閉了200多家運營不力的門店。如今，對于擁有超過1300家門店、在管理的規模和邊界上不斷摸索試錯的海底撈來說，放開加盟不啻為一件大膽冒險的事情，也正因此，更要小心翼翼。

謹慎推進

2024年3月，海底撈決定引入加盟。

此時的海底撈，經過接連實施的“啄木鳥”“硬骨頭”等改造計劃，正逐步走出前兩年的業績低谷，2023年營收為414.53億元，同比增長33.6%，得以從眼前的門店調整中抬起頭來，把目光投向事關未來的增長問題。

但傳統增長已經面臨瓶頸，就像一位海底撈高管坦承的那樣，“除了下沉市場，現在擴店空間是比較有限的。”

麥肯錫此前對中國市場的相關調查報告指出，預計到2030年，超66%的增長來自于包括三線及以下城市、縣鄉市場在內的下沉市場。星巴克2024年第二季度的財報也顯示，下沉市場的會員增速超過高線城市，銷售增速為后者的兩倍。

相同的變化也牽引著海底撈近些年的增長，數據顯示，從2021年到2024年，海底撈三線及以下城市餐廳數量從559家增加到581家，收入占比從37.8%增加到40%；但是，只需粗略計算就會發現，門店數量的增長速度（約為4%）遠遠小于收入增速（14%），這也意味著，海底撈在一定程度上錯失了低線市場的增長紅利。

“在一二線城市，海底撈的布局已經相對比較成熟，肯定要爭取更多的下沉市場，但這個時候就會發現，與直營相比，加盟是更加有效的杠桿，能夠撬動更多的資源，提高開店效率。”周兆呈表示。

提早行動的已經嘗到了甜頭。比如蜜雪冰城，第一個“萬店”目標，花費了22年的時間才得以達成，但此后憑借全國各地的加盟拉動，3年就把數據刷新到了3.6萬家；2024年門店總數超過16000家的百勝中國，也希望借助加盟進一步加快門店擴張，根據其公布的計劃，未來幾年肯德基的凈新增門店中，加盟店的比例將逐步提升至40%～50%，必勝客則提升至20%～30%。

攝影：鄧攀

姍姍來遲的海底撈，也給加盟市場又添了一把火。周兆呈透露，在迄今為止收到的兩萬多份申請者中，來自三線城市的占比達到70%。這些申請者大多來自于華南、華北地區，大概有四種出身：

第一類是專業的職業加盟者，他們捕捉各個領域、多個品牌的加盟機會，包括川菜、湘菜等正餐品牌，茶飲、咖啡品牌，以及酒店、珠寶等行業，他們了解加盟市場，對其中的流程規則、機會風險都相當熟悉。

第二類是地方的中型地產商，他們是擁有物業資源的甲方，能提供更好的店面選擇——這也是海底撈比較看重的資質條件。

第三類則是帶著資本過來的行業轉型者，很多來自于房地產業、建筑業，而隨著這兩年國際市場的變化，外貿主也成為新晉的加盟商來源之一。

第四類就是專門的投資機構。

盡管加盟商構成多元，申請者眾多，但目前，海底撈所期待的杠桿作用并沒有發揮出來。2024年的財報顯示，目前海底撈加盟店共有13家，其中只有3家為新開門店，其余10家都屬于老店轉讓。

根據周兆呈的說法，海底撈之所以安排這樣一種加盟的過渡形態，主要基于以下的考慮：一個新店從選址到工程裝修，到最終開業，至少需要一年以上的時間；開業后還要經歷一段時期的爬坡期、顧客積累期——在這種情況下，加盟商很難真正了解海底撈的運營邏輯和價值導向，接手老店則可以縮短這個流程，使加盟商得以快速上手，盡快熟悉海底撈的門店運作。

“接手老店的加盟者，一定要再開新店。”周兆呈在接受《中國企業家》采訪中表示，“未來新店的增長會更加顯著。”但海底撈并沒有設定加盟目標，“海底撈開店一向都是自下而上的，加盟也是同樣，一旦總部定下具體數量，就會一層層向各個區域分解，很有可能導致執行中的行為扭曲，這是我們不希望看到的。”

“強托管”利與弊

在加盟這件事上，海底撈一直都很謹慎。《中國企業家》了解到，20多年前，海底撈曾短暫開放過加盟，但很快又退守到直營模式；類似的情形在星巴克身上也發生過，2017年，后者以87.59億元的大手筆，將其在中國大陸市場的所有門店收為自營，以保證“用自己的方式來經營和管理門店”。

同樣的問題也一直困擾著海底撈：加盟模式如何保持產品以及服務的一致性？

市場上餐飲品牌的加盟模式不一而足：有的品牌將自有地產租給加盟商，有的品牌把門店管理、選人招人的權力都下放給加盟商，有的品牌收取少許授權費，重點在于供應鏈管控，加盟收入主要來自于門店的原材料采購。

相比之下，海底撈選擇了一種更重的做法——強托管模式，并圍繞這個模式，設計出一整套的體系和機制。

首先是分權體系。海底撈加盟門店實行的是所有權與經營權的分離，簡單來說，加盟商是門店的擁有者，但卻無權干涉門店的日常運營，他可以每天通過財務數據了解門店情況，但是如果有意見或者不滿，不能直接向門店施壓，而只能通過加盟事業部溝通反饋。

這也決定了責任分擔體系，加盟商負責門店租金、裝修和水電，其他有關門店日常運營的事項——人事、供應鏈、員工培訓、考核等都由海底撈負責。

周兆呈 來源：受訪者

最后是分配。周兆呈表示，在員工的考核和收入分配上，加盟店與直營店的政策完全相同，加盟商到手的收入，是在門店收入的基礎上，扣除人工、食材、租金、水電等成本，以及海底撈抽取的固定比例的管理費用后的收入，但他并沒有透露具體的抽取比例。

側面信息或許可以作為一個參考，根據2024年財報，海底撈的利潤率為10.98%，如果以此作為門店盈利的平均水平，再減去一筆不小的管理費用，那么留給加盟商的盈利空間并不會很大。

“投資海底撈不是一個小數目，對于百萬級甚至千萬級的投資，投資人追求的不是快速回本，而是穩健回報。”周兆呈說，很多投資人加盟的原因，就是“市場上很難找到比海底撈更好的投資標的”。

同樣的，對于海底撈來說，要想在加盟上實現收入突破，也不會是一件能夠快速達成的事情。

2024年財報顯示，海底撈的加盟收入為1607萬元，相比于428億元的總營收來說，甚至可以忽略不計。

但這一數據會隨著加盟規模的擴大而迅速增長。以2019年9月開放加盟的瑞幸咖啡為例，到2024年，瑞幸加盟門店達到7749家，加盟收入包括原料銷售、設備銷售和門店裝修、配送服務、利潤分成、特許經營費和設計費等，2024年，瑞幸的加盟收入達到77.45億元，其中原料銷售收入55.39億元，利潤分成8.49億元——這兩項收入大頭，也會隨著加盟門店的數量增多以及運營成熟，而像雪球一樣越滾越大。

但是，通過加盟做大的瑞幸，頭上始終有一把高懸的利劍，就像公司在年報中所指出的：風險之一就是可能無法有效控制加盟門店日常運營。

相比之下，強托管模式下的海底撈，加盟門店的風險在一定程度上得以控制，但這并非沒有代價：一方面，控制是有成本的，這部分成本將會削弱門店的盈利水平；另一方面，控制是有強制力和壓迫感的，這也考驗了加盟商的接受度。

“為什么我們一直強調加盟商要認同海底撈的企業文化跟價值觀，就是因為這一點對未來的合作來說至關重要，認同與否會影響他們對門店運營結果的判斷和接受度。”周兆呈舉例說，海底撈的很多經營理念是反“傳統”的，比如不會考核門店的“降本”能力，因為那樣做雖然可以讓財務指標更好看，但是也會導致門店在顧客、員工的投入方面偷工減料，“所以如果加盟商的經營理念是‘降本增效’，很明顯就不是我們想要的加盟商。”——而這樣的控制，無疑也會增加加盟雪球滾動的阻力。

與此同時，拒絕“降本”的海底撈，也在想其他的辦法進行“增效”。

海底撈集團輪值COO苗喜慶向《中國企業家》透露，海底撈今年開始著手打造不一樣的下沉店模型，因為不同于一般標準店型800萬元～1000萬元的前期投入，下沉門店可以投入更少，回本周期也會更短。據了解，目前海底撈正在進行內部賽馬，發動大區探索實驗更好的縣城模型店，未來也會將此大面積復制推廣。

“海底撈開放加盟只有一年多的時間，現在仍然是摸索期，很多方面都在動態調整之中。”周兆呈說。加盟這條路，海底撈剛剛踏出了第一步，能否徹底跑通，還言之尚早。