京東殺入外賣市場后，庫迪的銷量暴漲，原因無它，補貼太多了！

　　美團京東大戰，

　　庫迪吃下了紅利

　　2025年2月，京東以“0傭金+騎手五險一金”強勢切入外賣市場，4月11日上線“百億補貼”，日均訂單量迅速突破500萬單。

　　隨即，美團以“美團閃購”反擊，非餐飲類即時零售訂單已超1800萬單，雙方在騎手爭奪、商家補貼、生態聯動上全面開火。

　　數據顯示，2024年在線餐飲外賣市場規模達1.64萬億元，即時零售規模預計突破1.5萬億元，兩大萬億市場的博弈中，京東試圖以“品質外賣”撕開缺口，而美團則以規模效應和生態閉環嚴防死守。

　　無論誰在這場大戰中勝出，庫迪已經成為了贏家，至少短期內是這樣。

　　▲圖源：微博

　　京東外賣上線一個月，庫迪咖啡銷量突破2000萬單，在京東平臺日訂單量達80萬單，是某頭部外賣平臺同期的4倍。

　　廣東中山一家庫迪門店日均單量從100單暴漲至800單，京東外賣訂單占比達70%，甚至有“瀕臨倒閉的門店靠京東補貼起死回生”的案例。

　　不過，只能說京東外賣讓庫迪在短期內續命成功了，因為在光鮮數據下，庫迪的經營狀況并不樂觀。

　　截至2024年4月，聯營商自爆已經有不少庫迪門店關閉了。

　　聯營商抱怨“賣一杯虧一杯”，一線城市單杯成本達11.1元，遠超京東補貼后的售價4.9元，依賴外部補貼的庫迪，實則在“飲鴆止渴”。

　　可以肯定的是，京東外賣的流量傾斜和高額補貼，確實為庫迪帶來了前所未有的曝光度。

　　目前看，京東需要庫迪這樣的連鎖品牌支撐補貼噱頭，吸引消費者嘗試新平臺；庫迪則急需借助京東的流量盤活閑置產能，緩解閉店壓力。

　　然而，庫迪在這場博弈中完全處于被動，產品同質化嚴重，供應鏈優勢不及瑞幸，品牌忠誠度薄弱，一旦補貼退坡，能否守住用戶成疑。

　　庫迪銷量暴漲，

　　靠的是“薅羊毛”用戶？

　　京東外賣的補貼堪稱“骨折式”：庫迪生椰拿鐵原價15元，京東補貼后僅3.9元，單杯補貼金額達11.1元；潘帕斯聯名款售價4.9元，門店實際收入8元，配送費5元，中間10元差價全由京東承擔。

　　據測算，京東外賣一單的補貼成本在8-12元，按日訂單500萬計算，日均燒錢超4000萬元，一年“百億補貼”計劃名副其實。

　　這種“賠本賺吆喝”的策略，短期內確實刺激了消費——庫迪在京東平臺的客單價降至5-7元，比便利店瓶裝水還便宜，吸引大量“薅羊毛”用戶。

　　▲圖源：京東

　　京東的補貼策略并非首創，2018年美團打車燒錢補貼司機和用戶，最高時每單補貼20元，結果用戶薅完羊毛就走，美團打車最終被邊緣化。

　　如今京東面臨同樣問題：消費者對價格高度敏感，補貼期間每天蹲守低價咖啡，但對品牌缺乏認同感。更關鍵的是，美團已啟動“三年1000億”補貼計劃，雙方陷入“補貼競賽”，而外賣行業平均利潤率僅2.8%，京東承諾利潤率不超過5%，長期燒錢將嚴重拖累現金流。

　　數據顯示，4月22日京東、美團股價分別大跌6.32%、4.62%，合計蒸發市值約665億港元，資本市場用腳投票，警示補貼戰的不可持續。

　　不過，在補貼策略下，京東也大打道德牌，不僅率先為騎手繳納五險一金，還為騎手的伴侶提供工作。

　　相反，當劉強東本人已經下場送外賣，而美團的創始人卻把微博關閉了，這種鮮明的對比，讓用戶更愿意站在京東這一邊。

　　▲圖源：微博

　　當補貼沒了，用戶可能因京東有道德光環，而愿意繼續留在京東平臺上。

　　而庫迪呢？除了低價之外，目前也沒有什么道德牌可打，一旦京東停止補貼，庫迪可能還是會走上舊路。

　　想沖出困境，庫迪要更緊得抱住京東的大腿，起碼要分一點京東目前在道德和輿論上的光環。

　　瑞幸把庫迪壓得喘不來氣，

　　庫迪還有出路嗎？

　　瑞幸已經有了自己的護城河。

　　瑞幸斥資2.3億元自建烘焙基地，實現咖啡豆從采摘到門店的全鏈路管控，生椰拿鐵的椰漿供應鏈覆蓋東南亞三大產區，確保每杯風味穩定在0.3℃溫差內。

　　▲圖源：微博

　　而庫迪依賴第三方供應商，甚至還被消費者投訴咖啡中出現異物等。

　　產品創新上，2024 年瑞幸共推出 119 款新品，平均每月推出近 10 款新品，其中輕輕茉莉輕乳茶首月銷量突破 4400 萬杯；庫迪同期雖然也推出了不少新品，但知名度遠不如瑞幸的新品。

　　一個事實是，只靠京東的補貼，庫迪很難走下去。

　　當京東的補貼預算亮起黃燈，庫迪必須重構三大生存邏輯：

　　從“價格傾銷”到“價值錨定”。庫迪的當務之急是停止“用補貼換銷量”的自殺式循環，要在瑞幸尚未飽和的下沉市場建立差異化認知。

　　愿意為地域特色產品多支付價格的消費者并不少，這是庫迪突破“低價囚徒”的關鍵切口。

　　從“聯營商噩夢”到“共生生態”。聯營商模式的潰敗本質是“成本轉嫁”的惡果，破局之道在于推行“半自營賦能計劃”。

　　此外，必須終結“1平米店中店”的激進擴張，2024年調研顯示，此類門店的用戶差評率遠高于標準店，品牌信任度損傷遠超成本節約。

　　從“平臺附庸”到“流量主理人”。庫迪不應只做京東補貼的“執行者”，而要成為流量運營的“共建者”。一方面，利用京東8.9億活躍用戶的消費數據，開發“職場咖啡套餐”“通勤提神組合”，通過京東PLUS會員權益綁定高頻用戶。

　　另一方面，必須同步構建自有流量池，將平臺流量轉化為品牌資產。

　　更深遠的布局是參與京東“即時零售+到店”的生態融合，在京東到家開設“咖啡原料專區”，售賣掛耳包、冷萃液，用零售產品反哺門店流量，形成“線上引流-到店體驗-零售復購”的閉環，降低對外賣訂單的單一依賴。

　　總 結

　　京東與美團的外賣大戰，本質是互聯網巨頭對“高頻流量入口”的爭奪。

　　燒錢補貼確實能短期內撬動市場，但也埋下了三重隱患：對消費者，形成“低價依賴”，忽視產品品質；對商家，陷入“補貼內卷”，擠壓利潤空間；對行業，導致“劣幣驅逐良幣”，真正注重品質的商家被邊緣化。

　　當補貼退坡，真正能留住用戶的，是穩定的產品品質、高效的供應鏈、差異化的品牌價值。

　　對于京東而言，若不能從“價格戰”升級到“價值戰”，失敗是注定的；對于庫迪，依附巨頭的流量狂歡終會落幕，唯有構建獨立的品牌護城河，才能在咖啡紅海中立于不敗之地。

　　商業競爭的本質，從來不是燒錢的速度，而是創造價值的深度。當價格戰成為唯一武器，或許正是行業創新力枯竭的危險信號。

　　參考消息：

　　中國網財經：《對話李穎波：堅持補貼政策 庫迪咖啡戰略換擋邁入便捷店時代》

　　紅星新聞：《第二次外賣大戰？美團外賣將發千億補貼，京東外賣要再招超5萬“小哥”》

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