戰斗的勝負不再僅由GMV決定，更取決于對“效率與公平”的敘事平衡能力。

文｜何伊凡

編輯｜鐘云華

頭圖攝影｜鄧攀

互聯網平臺公司之間的戰火從未消失，但自2018年之后，就沒有出現足夠熱鬧的較量，直到近三個月來京東與美團全面對攻。

劉強東親臨現場，給戰斗增加了戲劇性?？梢哉f，2025年前5個月中，最火的企業家IP就是雷軍與劉強東。劉強東發公開信，推動京東外賣的核心差異化策略，強調京東外賣“凈利潤率不得超過5%”，還穿著外賣騎手制服為客戶送餐。那些所謂“流出”的內部講話文稿、音頻，與客戶的合影、和外賣員喝酒的視頻，顯然都不是無意中泄露，而是顯示出對公眾情緒的精準影響。他的參與不僅停留在送餐這種象征性行動，更貫穿于戰略制定、資源整合與輿論博弈中。

大強子（外界對劉強東的調侃式稱呼）長期以來建立的人設就是“接地氣”和“重視兄弟們”，相比他站在道德制高點的俯沖，赤膊上陣本來就不是王興所長——你很難想象他穿著外賣服的樣子。他沒有選擇情緒對攻，而是用“很王興”的方式，以“閃購”品牌獨立、千億補貼投入和算法效率升級構筑工事。

“商家高傭金、騎手無保障”等之前屢受指責的行業弊端，為京東入場鋪墊了道德合理性。可這場戰斗難以速決，雙方都要面臨多線作戰。經過漫長消耗戰，京東外賣需要長期依賴低利潤運營，甚至會出現財務虧損與資源稀釋；當然，美團也會付出高昂代價，用于補貼用戶和承擔之前社會化的一部分騎手福利成本。這也是劉強東為什么自己下場的原因——唯有創始人才敢做出有巨大風險的戰略決策。

需要特別注意，道德武器是雙刃劍，一旦出現無法兌現承諾的小事件，持劍者則會受到反噬，削弱敘事可信度——恰和雷軍宣布“小米每售一輛車虧損超6萬”和“為用戶開車門”一系列操作之后，近期所遇到的挑戰類似。

劉強東出生于1974年2月，王興出生于1979年2月，兩人都是水瓶座，這似乎成了兩人最大共同點，除此之外，他們就如同企業家世界中的兩條平行線。劉強東拿到的是“逆襲創業”的劇本，他出生在江蘇宿遷最窮的村里最窮的一家，小學四年級才第一次見到電燈。他1992年以宿遷市狀元考入中國人民大學社會學系，大學期間自學編程并兼職創業，他有強烈的生存本能與底層同理心。王興拿到的是“精英創業”的劇本，他出身于福建龍巖的富裕家庭，父親是水泥廠企業家。他1997年從龍巖一中保送至清華大學電子工程系無線電專業，2001年，他以全額獎學金進入美國特拉華大學電子與計算機工程系。他有技術信仰，注重理性分析，效率優先。

兩人在創業生涯中，都養成了強大的心力。與多數企業家一樣，他們都經歷過生死搏殺和失敗打擊，也都篤定且有賭性。劉強東的創業史是一條垂直深耕的線性路徑，他從中關村刻錄機起家，2003年轉型電商后，押注自營物流與供應鏈，甚至不惜長期虧損，體現出“一根針捅破天”的執著。王興則體現了連續創業者特有的敏捷與韌性，從校內網、飯否到美團，號稱九敗一勝，每次都能快速調整方向。這種“失敗即迭代”的能力，使美團在千團大戰中通過精細化運營后來居上，并不斷跨界至外賣、打車、生鮮等領域。

每個人都不只一面，優秀企業家則更具復雜性與矛盾性，可外界定義名人更習慣標簽化。標簽簡單粗暴，卻能降低理解成本。兩人的差異被放大了，劉強東代表著“重資產苦行僧”的堅守，而王興則代表著“輕資產顛覆者”的銳意，劉強東用苦難磨礪出信任壁壘，王興則以理性構建起效率帝國。這場戰斗在公眾敘事中變成了商業邏輯的碰撞，或者是“草根與精英”的對決。

實際上，拋去那些富有“替天行道”味道的檄文，兩家都在進入對方腹地，發生沖突不可避免。

表面上看，京東打響第一槍，在2月11日它宣布啟動外賣業務，推出“全年免傭金”政策，并承諾為全職騎手繳納五險一金。但美團近年來逐步侵入京東核心業務領域，以高頻帶低頻，在生鮮、酒類、3C、美妝、藥品等品類上發展迅速，這等于要在京東的護城河上搭橋。

來源：中企圖庫

根據兩家公司全年財報，京東2024年營收11588億元，同比增長6.8%，實現凈利潤414億元，同比增長71%；美團2024年營收3375.92億元，同比增長22%，經調整利潤凈額為437.72億元，同比增長88.2%。京東營收基數更大，增速沒有美團快也正常，不過，美團增長主要得益于高頻本地生活服務的強韌性與即時零售的快速擴張，而京東在電商主戰場競爭加劇，如要應對來自拼多多和抖音的分流，它的新業務也面臨虧損壓力。自營模式意味著高人力成本，需要通過單量來攤薄。因此，與美團開戰，對劉強東而言既是防守也是進攻。

科技公司之間的大戰始自2010年，在PC互聯網向移動互聯網大遷徙前夜，由騰訊與奇虎360開啟，同樣也是有一面道德大旗，即用戶隱私與市場霸權之爭。過去15年中，這類戰事經歷了三個階段：

2010年到2015年為流量爭奪期，以補貼戰、價格戰為核心，爭奪用戶和市場份額。典型代表為2011年前后的團購大戰，2012年的電商價格戰和2015年攜程、藝龍、去哪兒等參與的OTA大戰。

2015年到2018年為生態對抗期，巨頭通過并購整合構建閉環，先后發生了美團兼并點評、滴滴合并快的、阿里收購餓了么、共享單車各自站隊等。

2018年后為合規轉型期，隨著反壟斷監管強化，企業更多轉向技術投入與社會責任平衡?；ヂ摼W平臺公司之間大規模戰役減少，雖然中間阿里與拼多多、騰訊與字節、拼多多與希音等偶有沖突，也只停留在口水戰、訴訟戰和公關暗戰的層面，倒是手機、汽車等硬件領域更加熱鬧。

京東與美團雖然還是以道德故事開戰，但與3Q大戰背景完全不同，它們或將開啟第四個階段——價值平衡期。

當前，宏觀敘事環境發生了重大變化。社會責任、勞動者權益等成為核心議題；消費者從更關注“價格敏感”轉向關注“價值觀匹配”；企業需同時應對市場爭奪、政策合規與社會期待三重要求；短視頻平臺成為傳播主戰場；企業家打造個人IP獲得廣泛接受……交戰雙方都要重新思考競爭的維度。

就在4月24日，小紅書發布全員信，稱從5月1日起取消“大小周”，而且不新增現金或期權競業，原有現金和期權競業全部釋放。在此之前，這并非主流做法，也并不會成為新聞。現在恰為這場戰斗寫了個注腳：當“反內卷”成為政策導向，當勞動者權益納入競爭維度，戰斗的勝負不再僅由GMV決定，更取決于對“效率與公平”的敘事平衡能力。