本文來自微信公眾號：王智遠，作者：王智遠，題圖來源：AI生成

你會發現，寫簡報并不難。

隨便一搜，問 AI，就能找到一大堆模板和框架；小紅書上也有很多現成的例子可以直接套用。

既然資料這么豐富，作為 KOL、達人或內容合作方，我們為什么還經常聽到一些吐槽。比如：簡報真復雜，越來越看不懂了。

一

Brief被設計得很復雜，是一個多方共創的結果。媒介、市場、業務……每個角色都想加點東西進去。

初稿剛寫完，幾乎沒人敢直接定稿。

拿給領導看，他說：高度不夠，細節也不夠，再完善一下；交給市場部，對方說：品牌價值沒體現出來，再改一版吧。”

最后傳到業務部門手里，人家又會補一句：想法挺好，但根本賣不了貨，還得調整；就這樣，簡報在層層修改中變得越來越臃腫，也越來越讓人摸不著重點。

有個大廠朋友，跟我吐槽過一個真實案例：

如果業務主導傳播項目，Brief 會被寫得非常落地，媒介只能照著執行，品牌想改都改不動；反過來，如果是品牌主導的項目，業務部門又會覺得內容太“虛”，根本不接地氣。

更現實的一點是：不同部門對 Brief 的理解和期待，壓根就不在一個頻道上。

市場部和業務部寫的 Brief，往往圍繞“能不能刷屏”、“有沒有熱點”、“用戶會不會共鳴”進行，看起來更像創意大綱。

公關和媒介同學眼中的 Brief，更像一份完整的傳播策略，希望通過它推動事件、帶出觀點、放大聲量。

一邊想著賣貨，一邊琢磨口碑建設，如果沒有統一的認知標準和有效的溝通機制，這樣的 Brief 能寫好嗎？

正是這種多方協作與認知差異的存在，最終產出的 Brief 在實際執行中，常常呈現出一些讓人頭疼的問題：

為了滿足各方需求，里面塞滿了各種細節，恨不得把達人的創意發揮都框死，類似于必須用某種風格、某種話術、必須做豎版視頻……

還有，當大家都想表達時，內容會變得冗長而模糊，最終就像一鍋“大雜燴”，看似信息很多，但重點不突出，反而讓人感到混亂甚至厭煩。

所以你看，寫好一份 Brief，從來不是靠一個人的能力就能搞定的事；它背后真正反映的是：組織內部的協同機制是否順暢？有沒有人愿意為這份 Brief 真誠地負責？

這才是為什么很多 Brief 最終變成了流程正確、信息冗余的“形式主義”。

二

那誰該為這份簡報負責呢？我有一個鳥瞰視角。

有些公司的流程是這樣的：

業務部門提了一個傳播需求，交給媒介同學補充意見；媒介提出建議之后，這份 Brief 才有了第一個版本；接著傳給業務鏈條上其他的人，由他們來整合各方意見，繼續優化、修改、確認……

整個流程走下來，像是一場“接力賽”：每個人都加上了想法，但沒有人真正從頭到尾主導過它。

第二種情況是：由 PM（項目負責人）來主導。

PM主要負責周期性的傳播動作，比如每個月或每個季度做一次集中傳播。他可能會圍繞產品的升級、公司的重大決策等，把這些信息包裝成一個營銷事件；

而媒介團隊則根據這個事件來制定對外溝通的方式，這其中也包括對 Brief 的具體要求。

在這種模式下，PM 更像一個“統籌者”，媒介是連接內部與外部的“橋梁”；他不僅要理解品牌的意圖，還要讓外部合作方看得懂、做得出。

第三種情況我也見過不少：

業務是業務，傳播是傳播，各自匯報、各自考核。有的傳播部門隸屬于集團總部，只對傳播的老板負責，不直接服務于一線業務線。

在這種情況下，如果業務想要做一次傳播，那他首先得先拿出一個基礎框架或者需求；然后再跟媒介部門溝通，最終大家達成共識，才能發給外部合作方。

所以你看，每家公司的做法都不一樣。

現在越來越多的大廠里，媒介的角色也在發生變化：他們不再是單純的執行者，反而會參與到策略建議中；因為他們接觸大量達人、平臺和外部信息，對市場動向有更強的感知力。

也有一些市場部下面配備了專門的媒介組，形成“業務+媒介”的一體化結構；當市場部想做增量、做傳播時，可以直接對接這些內部資源，效率更高。

那到底誰負責？我的觀點是：

誰發起傳播訴求，誰就應該承擔簡報的核心責任；換句話說，誰是項目實際 PM（項目負責人），誰就應該是這份 Brief 的主導者，因為他最清楚這次傳播的目的。

否則的話，所謂的“協作”，很可能會變成一場集體逃避責任的過程。

三

說到底，一份簡報寫得好不好，要看：拿到這份簡報的人，能不能看懂？執行起來夠不夠高效？有沒有動力去創作？

不敢吹噓，我接觸過的簡報，保守說也有百份，印象最深，最夸張的一份，有三萬多字。三萬多字什么概念？再加兩萬字，都可以出一本小說了。

這里面，大部分是參考資料。參考資料有沒有好處？當然，它能讓達人全面了解品牌背景、產品信息、傳播目標等等。

但問題是，資料一多，重點就模糊了。不知道哪些該看，哪些可以忽略，有時候，讓 AI 都整理，我都擔心它漏掉關鍵信息。

那是不是內容越全、寫得越多就越專業？我覺得不是。因為對于接收簡報的人來說，最關心的有四點：

• 背景信息

• 傳播訴求

• 核心重點

• 時間安排和注意事項

背景不難理解，即做了什么。比如：發了一個新產品、辦了一場活動、做了一次升級，或者有了一個新的品牌動作；這是基礎，我要知道你是誰，你在做什么。

第二部分：傳播訴求。說白了，通過這次合作，想達成什么目標？希望用戶記住某個關鍵詞？還是想要帶貨轉化？或者是引發討論、打造口碑？

這里還有一個很關鍵的問題：想對誰說？是2B（對企業）還是2C（對消費者）？很多簡報忽略了這一點，結果表達方式完全不對路。

針對企業決策者內容，最重要是降低認識成本，讓他們快速理解核心價值；而面對消費者的傳播，則要更多創意、互動和情感共鳴。

核心內容部分，是對傳播訴求的進一步展開：你想表達幾個重點？每一部分說什么？

有些公司喜歡把內容做得非常精細，要求寫三部分、四部分，每部分怎么表達都說得很清楚；相比之下，我更喜歡另一種方式：列出重點，讓創作者自由發揮。

你可以用段子也好，講故事也行，只要能把信息傳達清楚就行。

有一次我接了一個電商傳播，他們把重點都列出來了，還有詳細背景資料，這很輕松，直接給AI，就能幫我寫出來。

但背后卻忽略一個問題：

書面化材料，再沒有經過二次大腦消化后的發出，讀者根本看不懂，所以，從達人角度來看，過于詳細的指導反而令人困惑，相反，開放式框架更能激發創造力。

最后一點也很重要：什么時候給大綱、什么時候修改、什么時候發布？除此之外，還有一些細節，比如：敘事方式、數據引用來源、是否要配合其他平臺動作等。

這就是一個簡報最清晰的東西了。

說白了，就四點：清晰的背景目標、明確的傳播訴求、開放式的框架、具體的細節注意和時間線。

四

簡報發出去，并不代表完事了，準確地說，它是一個開始：一個外部溝通與共創的起點。

這幾年我接過不少“救火項目”，不是別人不認真，寫不好，是很多時候合作卡在了一個地方：溝通沒對上頻道。

品牌或媒介同學跟我吐槽過，背景、訴求、話術我們都寫進去了，那個老師還是看不懂。

達人也覺得自己理解到位了，回了個提綱，信心滿滿地提交給品牌方，結果品牌一看：這不是我要的。改一版后，但還是差點感覺；來回幾次之后，大家都不開心。

為什么會這樣？

核心在于：雙方都沒有建立有效的反饋機制，也沒有統一的表達邏輯。我們都以為自己說得很清楚了，但彼此說的根本不是一件事。

很多時候，問題不在信息太少，而在于表達方式不對。中國人在表達時，有一個很常見的習慣：喜歡先說“是什么”（What）。

比如：

我們要拍一個視頻，講產品怎么用，我想圍繞這三個賣點來展開；這種表達本身沒錯，但忽略了一個更重要的東西：為什么要這么做？背后的出發點是什么？

心理學中有一個詞叫做：自我表達意識過剩（self-expression overdrive）。意思是：我們總想著“把知道的都告訴你了”，卻忽略了對方真正需要什么。

我有一個習慣：在理解完 Brief 后，會主動用一種結構化的方式去反饋我的創作思路。大概有三步：

第一步：Why（理解傳播的初衷），我會先講一下我對這次傳播的理解：

品牌做了什么？這個動作背后的意義是什么？用戶為什么會關心這件事？這部分的目的，是讓品牌知道：我已經理解了你們的出發點。

舉個例子，我會說：

這次新品發布，因為你們在某個技術上有了重大突破，解決了用戶長期以來的痛點，所以，我認為這次傳播的核心，是要讓用戶感受到這個技術的價值。

第二步：How（講清楚我是怎么想的）。

說明打算用什么樣的方式來講這個故事：通過真實用戶的視角？是用調研的案例？還是用知識科普的方式？重點是讓品牌看到我的思考路徑，而不只是結果。

繼續上面的例子：

我會說，所以，建議以一個真實決策者的場景片段切入，帶出痛點，同時自然為什么要做這個功能。這本身在回答：“我會怎么做（How）。

最后我才講具體內容。比如：分成幾部分？每一部分說什么？有沒有重點要突出的信息？

這時候品牌就能很清楚地知道：哦，原來你是這么想的；這個方向是對的，但我們可以在這個環節加一點細節，那個點可能需要更強調一下。

嗯，當用“Why、How、 What”的結構去組織反饋時，溝通就會順暢很多；它能幫忙把復雜的信息梳理成一條清晰的路徑，也讓對方更容易看懂你的邏輯。

所以，溝通效率，并不取決于寫了多少內容，給了什么框架；而是在于：有沒有用對的視角去理解彼此的需求。

寫是容易的事情，關鍵是溝通；下次再看到簡報時，不妨換個思路：

先說為什么，再說怎么做，最后才講“做什么”；有了這個邏輯，把三者套入上述中的簡報框架中，大家才能真正從“我跟你講不明白”，變成“我們居然想的一樣”。

要覺得我的框架過于簡單，你也可以去網上下載一些更全面的往里面套；以上一點個人經驗，僅供參考。

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