最近被京東和劉強東刷屏了。

先是京東外賣出檄文聲討美團，而后是劉強東送外賣、請外賣騎手喝酒，都在網絡上引發巨大輿論。

這場輿論也給京東帶來了巨大的收益。不到三個月時間，京東外賣的日訂單就從0做到了1000多萬單。

而相比之下，王興似乎顯得格外低調和淡定。

前幾天虎嗅還報道說，王興在京東和美團外賣大戰最激烈的2-4月，還抽空和親朋一起去看話劇類表演。

這個事一出來，就不斷有投資人、創業者問我：當前市面上有這么多聲音和情緒性發言，網友幾乎是一邊倒的站京東，你一直主張向美團學習，怎么看待這個事情？

我此前確實寫過很多關于美團、阿里等公司的文章，尤其是不少文章在阿里、美團等公司內網傳播后，大量美團和京東的管理者和專家找到我來交流。

也因此，我相對會更了解這幾家公司內部的運轉邏輯和細節。

當前，我看到的市面上大部分文章還停留在情緒和公關戰上，沒有回歸到商業本身，尤其是戰略意圖和組織能力的對比上。

畢竟，熱點和情緒總會過去。很多消費者會因為京東的“善舉”而去支持京東外賣，但回歸到日常生活，實際體驗如何？價格如何？長期會不會留下來？會不會重新回歸美團外賣？

而這些問題的答案，最終還是要看兩家公司，最后誰能實現更好的服務，最大程度上平衡好消費者、商家、騎手的利益。

對于京東與美團的外賣之戰，我先直接拋出結論，下面再詳細展開。

我認為，從當前公關戰來說，京東完勝，以己之長打美團之短，而且明顯吸取了餓了么進攻美團失敗的教訓，策略上很漂亮。

但長期來看，京東打不贏美團，因為最終還是護城河和組織能力的差距。對于京東來說，最好的結果就是行業第二，而且大概率收不回前期的投入成本。

那么，在明知勝算很低的情況下，京東為什么還選擇發起這場外賣大戰？

我的猜測，京東的目的根本不是外賣，而是想要守住消費者“快”的心智，而對當前的京東來說，要想守住“快”，最大的難題，不在于倉，而是自建即時配送團隊，這對京東來說是巨大的成本和挑戰。

而相比于不確定訂單量會有多少的即時零售電商，外賣業務更大的訂單量、更穩定的訂單，更有可能養得起京東的即時配送團隊。

對京東來說，外賣可能都不需要做到行業第二，能有上千萬的訂單，足夠養活即時配送團隊，能同時送電商訂單，守住“快”的心智，戰略意圖就實現了，就算贏。

本文將會以這樣的結構展開：

本文大綱△

提示：本文預計10800字，閱讀需要27分鐘。

如果你對文章有不同看法，歡迎指正和交流。因為話題太熱，如果你只是想看捧、踩美團或者京東，而不是理性探討，那這篇文章可能不值得你花這么多時間看完。

用京東的優勢，打美團的劣勢

京東沒有一開始就拼執行、招募騎手團隊，而是從給外賣騎手上社保、“幽靈外賣”等角度，來和美團打公關戰。利用輿論，贏得更多消費者的支持。

這個開場和策略的選擇非常漂亮——

? 在增長上，吸取當年餓了么的教訓，直指騎手。在騎手端“繳納社保”，相當于在騎手端向美團發起“價格戰”。美團短時間內還無法快速跟進，大幅增加了美團的防守難度。

? 在能力優勢上，充分發揮了京東公關優勢。

? 在用戶人群上，品質外賣、外賣小哥的穩定延續了京東“好”的心智。

下面我們一一展開來講。

（1）餓了么當年為什么砸錢也沒打贏美團

當年餓了么被阿里收購后，號稱要花幾十億補貼，挑戰美團的領先地位，計劃在一個暑假內超越美團，逆轉市場占有率。

但從結果來看，一個暑假過去，美團的市場占有率不僅沒降、還上升了一點，而且美團花掉的預算，只有餓了么的幾分之一。

為啥會這樣呢？因為外賣的增長，并不僅僅是補貼用戶那么簡單。用戶、商家、騎手，必須同時增長：

? 用戶量要增長，才能帶來足夠多的訂單。

? 商家供給要增長。如果供給不增長，用戶來了找不到想吃的餐廳，也會流失。哪怕把大量用戶集中給少數商家，這些商家本身也做不過來。

? 外賣騎手要增長。

對于餓了么，要增長，就必須同時補貼三個環節，實現三個環節的同步增長。

但是，美團要阻止餓了么，不需要三個環節同時防守，只要守住一個環節就能成功。

至今，我仍然覺得，美團當時的動作，是防守方的典范。美團這么干的：

第一，不能瞎補貼，瞎補貼只是浪費錢，得先知道競爭對手進攻哪里，才防守哪里。

所以，美團應對競爭，首先成立了情報部門，以小時級監測餓了么的進攻動作。餓了么打哪里，美團才防守哪里。

第二，戰時需要快速響應，快速響應就不能靠正常發展業務的組織設置。

美團直接抽調員工，成立了作戰辦公室。

作戰辦公室直接調配資源。

一旦發現餓了么在一個城市發起了進攻，馬上調配周邊區域支援。

第三，只在單點防守，只要死守住用戶、商家、騎手中的任意一個環節，美團就能勝利。

用戶主要看哪家更優惠，守不住。商家也同樣不容易守住。

最容易守住的，是靠著美團吃飯的騎手。

所以，美團只要抓住騎手和管理騎手的站長，保障騎手收益夠高，就能讓餓了么的一切努力化為泡影。

最終，哪怕餓了么有用戶、也有商家，但由于沒有足夠多的熟練騎手，消費者叫了外賣后，遲遲不能送達。

哪怕用戶因為有補貼愿意嘗試，但如果外賣訂單的延遲實在太久、不能送達，最終只要餓了么補貼一撤，用戶自然還是會回到美團。

這時候，餓了么只能自己重新培養騎手。但是騎手成長需要時間、管理體系建設也需要時間，餓了么也就只能慢慢來了。

（2）京東的選擇：吸取餓了么的教訓，確保對騎手的吸引力

京東是怎么從中吸取教訓的呢？

這次，京東打出給所有全職騎手上社保，相當于在騎手這個環節對美團發起了一場“價格戰”。

對比之下，當年餓了么進攻美團時，消費者補貼聲勢浩大，可是挖騎手時，卻是一個騎手、一個騎手的挖，一個站點一個站點的挖。餓了么挖到哪里，美團只要防守哪里，就能讓餓了么很難得到騎手。

但是，這次京東是直接發起一場全國范圍的騎手價格戰。

通常，當后發者發起全面的價格戰時，擁有更大規模的先發者是無法響應的——畢竟京東騎手少、美團騎手多，京東上社保虧得起，美團虧不起。

而騎手中，總有一些騎手是在意社保的，自然就會去京東。

這樣，京東就避免了掉到餓了么當年的坑里，至少先保證了騎手的供給，美團的防守難度就會高很多。

（3）充分發揮自己的公關優勢，服務自己的核心用戶

不知道你注意到沒有，京東打美團，進攻方式除了補貼，還有持續不斷的公關戰。

就連挖騎手，也是通過“上社保”這樣的公關戰。

為什么京東會選擇公關戰呢？

是因為京東一直非常擅長打公關戰，而這恰恰是美團最不擅長的地方之一。

在美團之前，京東和當當打過圖書大戰、和國美蘇寧的家電比價、和阿里的雙十一、618比拼造勢。大戰之前，都是輿論先行，讓自己師出有名。

這一次的節奏也是一樣。

? 先出檄文《致全體外賣騎手兄弟們的公開信》，從騎手、商家、用戶等三個層面痛批美團：“十幾年不為任何一名騎手繳納五險一金、在約60%以上門店都不賺錢的餐飲行業賺取千億利潤、縱容和鼓勵幽靈外賣大行其道，絲毫不顧忌消費者的食品安全...”。并針對騎手，出臺一系列利好措施。

? 再是網絡流出一系列劉強東相關的視頻。從流出劉強東“外賣凈利率永遠不超過5%”的內部講話視頻、到劉強東親自送外賣、請騎手吃飯、當有網友發現劉強東穿著外賣工服和豬豬俠形象相似時，于是便聯名豬豬俠，引發網友幽默互動。

一波又一波的輿論節奏，同時贏得用戶、商家、騎手的支持。

我點開網上的很多視頻，評論里鋪天蓋地都稱贊劉強東是良心企業家、美團是黑心企業。偶爾有一些為美團說話的評論，也會很快被淹沒。

對比之下，作為一個深入了解過美團的人，我自己是替美團覺得有些冤的——劉強東被人稱贊的送外賣、和騎手一起吃飯，這些動作，美團不是沒做，而且遠比劉強東做得多。

只不過，美團缺少品牌和公關意識，劉強東一做，人人稱道，美團明明做得更多，卻沒幾個人知道。

就比如親自送外賣和下一線這兩點，美團的大多數管理者都會做，而且是必須做。

在開拓香港市場的外賣業務時，外賣業務的實際一號位王莆中親自送了好幾天外賣，絕不像劉強東，為了塑造形象偶然送一次、只要送了肯定有人拍照、有公關文章。

負責人親自送外賣，是美團開拓新市場時的標配。

在美團業務早期，王興也會花大量的時間，走訪一個又一個城市的市場，和一線的業務人員聊天、吃飯。常常業務員們一回到辦公區，才發現老板來了。

對比之下，京東每年也只要求管理者進倉庫體驗一天。

而在一線直接體驗工作、做調研，是美團對大多數管理者的基本要求。

明明做得更多，卻不能讓市場知道，這其實是美團的公關工作一直薄弱的體現。

而劉強東在說美團服務費高昂，想把美團塑造成一家黑心企業時——我是沒太見過這樣的黑心企業。

我翻了一下美團的財報，美團從2010年創業，到2019年才第一次盈利，之后疫情馬上又虧了兩年。

美團找商家收取的服務費中，主要有兩個模塊：

一個模塊是廣告費用，廣告費用高低，實話說，不取決于美團，取決于餐飲商家之間的競爭——本質上是需求減少，商家要搶顧客，就要競爭流量，才讓廣告費用顯得更高昂。

另一個模塊是配送費用，如果沒有廣告，僅看配送，一直到2024年上半年，美團的外賣還是送一單賠一單——算上騎手的配送費、招聘管理騎手的站長工資、維護開發系統的費用，美團的配送業務，到23年為止，一單都還要虧幾毛錢。

美團始終做的是低毛利的辛苦業務。

團隊從上到下很辛苦，公司福利只有開水，自己也一直不掙錢，

明明有這樣的事實，卻無法與大眾溝通清楚，不得不說，公關能力差的不是一點。

反過來，京東的公關能力一直都很強。

為什么呢？

也與京東希望服務的人群相關。

京東在幾大電商平臺中，一直是“好”服務的提供者。

但是，“好”是需要被感知的，需要讓消費者知道，這樣的需要，使得京東有動力建成更好的公關和市場能力。

當京東選擇為全職外賣騎手上社保時，社保會增加騎手的成本。但是，反過來同時也強化了在消費者心中，京東“好”的心智。上社保，也就意味著京東的外賣騎手會更穩定。當消費者接觸到他們時，也會感知到他們像京東、順豐快遞小哥一樣，更值得被信任、服裝會更整潔、動作會更規范，這些也都會影響消費者的印象。

而京東電商的原有用戶，本身就是更注重品質的人群，這也是他們預期的品質。

京東過往為了占據“好”的心智，就已經做過大量動作。

? 比如投入巨大，自建倉庫和物流，換得消費者對它速度的好感。

? 比如給快遞小哥繳納社保，讓快遞小哥有統一的形象。于我而言，我在使用京東和順豐的服務時，因為總是同一個小哥服務，會顯著感覺更加有安全感和信任感，我自己是樂意為此支付一點溢價的。

? 比如總是主動承擔更大的社會責任。讓我印象深刻的一點是，劉強東曾立下規定：“當我們的國家、社會發生任何災難的時候，我們就地、就近的倉儲經理有權利而且必須把庫房里所有的貨物，全部捐給災區人。”

在中國，像這種勇于承擔社會責任的企業家，依然沒那么多。

作為消費者，當我看到京東這樣的動作時，很容易形成這樣的印象：它都愿意為了社會責任，花這么多錢做慈善，肯定不會為了蠅頭小利坑害我。

因此，到目前為止，我覺得京東是美團外賣至今遇到的，策略上想得最清楚的競爭者。

哪怕如此，京東外賣長期還是打不贏美團

不過，哪怕這一仗公關戰，京東打得確實很漂亮。但長期來看，我依然認為京東不太可能打贏美團。

我們先來擺一些事實，看看美團的戰斗力到底有多強。

歷史上，美團跟我們熟知的幾乎所有互聯網公司都打過硬仗。

在核心業務上，沒能打贏的只有兩場。一場是社區團購沒能打過多多買菜，但也成為了阿里、滴滴、京東等巨頭競爭之下，最接近多多買菜市場份額的玩家。（拼多多我此前也系統分析過，執行力太強了，比較特殊，就不在這里展開了）

另一場是抖音在團購業務搶占了美團的一部分份額，但因為團購本身是流量變現的業務，有流量就能做，抖音更多是資源的勝利。

而其他的知名戰役，美團外賣打贏了餓了么、阿里和抖音，團購打贏了百度，美團買菜打贏了樸樸超市與叮咚買菜，社區團購打贏了滴滴，在純粹的業務競爭中，美團幾乎打贏了拼多多之外的所有互聯網公司。

而且，美團今天在大量的領域做到了行業第一：外賣、共享單車、Keeta（香港外賣第一）、餐飲SAAS、餐廳供菜、景區門票銷售等。

面對美團這樣強大的競爭對手，長期來看，京東的局面并不樂觀。

一方面，美團外賣已經具備了先發優勢，發展了12年，具備了遠比京東更深的護城河，這是京東短期內很難撼動的。

另一方面，雖然京東是后發者，但有沒有可能前進的速度比美團快，實現后發先至呢？

但根據我對美團和京東組織能力的了解，也是不現實的。在我看來，京東的組織能力與美團相比，在外賣業務需要的能力上，仍然存在很大差距。

為什么這么說呢？

（1）有網絡效應的業務，規模大的一方，本就很難撼動。

外賣中的自建配送團隊和其他業務還不太一樣，它是有網絡效應的。一旦被對手形成了網絡效應上的優勢，后發者再想進攻，是非常難的。

聽朋友說起過，當年美團之所以選擇做外賣，除了外賣本身相比于團購更高頻，還有就是王興和王慧文認為自建外賣配送團隊，是美團遇到的難得的有網絡效應的業務。

什么是網絡效應呢？

簡單來說，就是交易雙方的參與者規模越大，效率就越高。

這也是互聯網公司最常見的護城河來源。

比如微信有網絡效應。我們之所以會用微信，是因為周圍的人都用微信。當我們希望和一個人建立聯系時，通常雙方只能加微信。

當微信已經擁有如此大的用戶規模時，網絡效應保證了，哪怕微信越來越臃腫、體驗上也有諸多問題，但是，至今無人能挑戰微信的通訊霸主之位。

比如淘寶的網絡效應體現在，當商家和用戶都越多，用戶的商品選擇更豐富，更容易找到他想要的商品，商家也更容易獲取到消費者，更容易掙錢。

自建外賣配送的網絡效應雖然比不上上面說的這兩個產品，但依然存在。

具體體現在哪呢？

簡單來說，當商家和消費者都越來越多時，騎手不再一次只送一個訂單，而是可以從一個美食城，拿上黃燜雞、沙縣小吃、麻辣燙等多個訂單，送到一個宿舍樓里的不同宿舍。

跑一趟能同時完成的訂單越多，平均到每個訂單上，騎手配送需要的時間、需要走過的距離，都會大大降低。

這將帶來配送成本的顯著下降。

這是網絡效應在外賣配送行業的直接體現。

而當美團擁有著行業第一的訂單量時，它的配送成本也會是行業最低，省下來的錢可以用于補貼消費者、或者提高騎手待遇，都會讓后發者更難與美團競爭。

美團做到今天，其實真正有網絡效應的業務不多，自建外賣配送，讓外賣業務成為了美團網絡效應幾乎最強、且可能是唯一有網絡效應的一條業務線。

（2）美團不只組織能力強，且高度適配外賣的業務需要。

看起來，京東很難在短時間內挑戰美團的網絡效應護城河。

那就只剩一種可能性了，京東有沒有可能靠著更強的組織能力，跑得比美團更快，后發先至、超過美團呢？

基本不可能。一但拉長周期進入長跑，就不只是公關戰——不再是比拼劉強東和王興的個人影響力，而是要比拼美團和京東的在外賣這個領域的組織能力了。

相比之下，美團的組織能力不僅強，而且高度適配外賣的業務需要。

美團當前形成的最核心的組織能力是什么呢？

簡單來說，就是從上到下，所有管理者到業務一線的決策、復盤和思考能力，整體強于京東。

? 在美團，新員工入職時，就會要求他們具備對標、分析和復盤的能力。美團會要求所有一線人員，在管理者的帶領下，完成早啟動、晚分享的復盤習慣。

? 任何一個管理者，哪怕是從一線晉升成10人團隊的主管，也需要具備看數據報表和數據分析的能力。

管理者對科學管理框架的要求、和這些基礎能力已經深入到美團一線，是美團顯著和其他組織的差異。

這讓美團實現了從上到下每一管理層級都有遠比大多數公司更強的的思考和決策能力。

正因為有這個能力，美團才可以不斷的擴張業務線。

以美團的業務線之多，僅僅靠老板是盯不過來的。以美團大多數業務的毛利之低，美團每條業務的生存、發展，都需要一個優秀經營者負起全責。

到今天為止，美團有幾十條成功的業務線，在這些業務線，美團總是能比競爭對手實現更快的發展和更早盈利。在出海時，美團每到一個國家和地區，都能為當地找到一個合適的業務一號位。這個一號位在美團的支持下，可以以極快的速度拿到前幾名、甚至第一名。比如Keeta只用了四個月，就成為了沙特的第三大外賣平臺。

這樣的業務結果，正是每一管理層級都有更強決策能力、不依賴于老板決策的體現。

相比之下，京東則不具備這樣的組織能力，歷史上，除了京東金融，京東只有劉強東親自帶隊的業務才能取得成功。一旦沒有劉強東的關注，京東幾乎毫無建樹。

金融業務相對特殊，金融也是流量變現型業務，用戶并不排他，有流量就能做金融。

那這回外賣業務，明顯是劉強東親自帶隊，是不是就能打贏美團呢？

不好意思，劉強東帶隊也不管用，因為外賣需要的就是美團的那種各層級決策能力都強的組織能力。

為什么呢？

一個美團外賣的運營者曾經對我講過他是怎么管理自己區域的業務的：

要管好外賣業務，騎手管理、騎手激勵、商家營銷，這些政策確實可以全國統一。

但是除此之外，仍然有很多決策必須由一線業務人員做出。比如讓一個消費者能看到哪些商家、讓商家對消費者展示什么樣的菜品等。

這種決策不光不能全國統一，甚至都不能全省統一、全市統一，可能跨了一個街道，都會有巨大差異。

舉個例子。

很多地區消費者有吃面的習慣，也有很多城市會有河流穿城而過。

正常情況下，一個消費者能夠叫到哪些外賣呢？

最簡單的就是以消費者為中心，畫一個圓。圓內都是距離近的，都應該讓消費者能叫到。

但如果外賣員配送的路途中有一條河。

那么，有些店看著距離消費者只有幾百米的直線距離，但實際外賣員送過去，需要過橋，實際可能要跑2-3公里。2-3公里，意味著騎手可能要多十幾分鐘的配送時間，這時候如果送炒菜，口感還能保持。如果送面，這十幾分鐘面就坨了。

這時候，就需要外賣的一線業務人員做出配置：

當消費者在河南岸叫外賣，河北岸的商家中，炒菜和火鍋店是可以對消費者展示的，但是面館就不能展示，因為一旦叫了面，會影響到消費者對口味的體驗。應該讓消費者優先叫和他同處于河南岸，因此配送時間更短的其他面館。

類似這種，飲食習慣的差異、地區的差異、當地餐館布局的差異，當地什么館子多、什么館子少、當地消費者對哪種館子最挑剔、哪些館子可替代性強，這些都會導致不同地區的運營差異。

所以，外賣本身就是一個重地方運營的業務。并不是全國一盤棋、想清楚一套策略就能在全國打贏。

美團歷史上就是靠著各層級都有更強決策能力的組織能力，打贏了餓了么和外賣領域的其他競爭對手。

對比之下，當京東不具備這樣的組織能力時，想打贏美團就是不現實的。

京東做外賣的真正戰略目的

如果我都能意識到京東很難打美團，那劉強東肯定也能意識到。我們不能假定任何一個成功的企業家是蠢的，畢竟當年劉強東可是在馬老師手中搶走一塊肉的人。

但是，對京東，更現實的結果是，在大量補貼后，可能會到外賣行業第二、第三的位置。

可是，行業第一的美團都不怎么掙錢，行業第二肯定更不掙錢。

京東幾乎不可能在外賣戰場，收回自己的前期投入。

僅看美團外賣，它在成立的第11年，也就是2024年上半年，每配送一單，還是賠錢的，每一單要賠0.34元。

行業第二的餓了么，到24年還虧損了98億元。

那京東為什么還要做呢？

（1）京東要固守住消費者“快”的心智

在我看來京東并不是真的想要硬剛美團外賣，而是希望能夠在守住在消費者“好”的心智的前提下，盡可能也能夠守住“快”的心智，減少用戶流失，再盡可能奪回“省”的心智。

劉強東自己曾經總結過電商就4個賣點，多快好省。

“多”這個賣點一直屬于阿里。在拼多多和美團誕生之前，京東則同時擁有“快”、“好”、“省”這三個心智，它既有3C正品、又靠著集中采購的議價權實現了更低的價格、又有著遠快于淘寶的物流速度。

而到了今天，在“省”的心智上，京東輸給了拼多多。在“快”的心智上，雖然還沒有完全失去，但我也能感知到，在意“快”的消費者，正在漸漸從京東遷移到美團。

舉個例子。

上次，我參加完小紅書的一場行業會議，和一個服裝企業的老板一起出門等車，等車時他的行政給他打了個電話，他們第二天早上要舉辦一場活動，但是突然發現活動場地沒有玻璃杯。沒杯子哪成，不能讓參會者喝不到水呀。

他第一反應就是跟現場活動的組織者說，你看現在在京東下單，明天能不能在活動前送達。

我等他掛斷電話后，就提醒了一下，可以試試美團閃購。京東明天不一定能在早上送達，但是美團閃購上如果有，1小時之內你大概率能拿到。

于是，他馬上又給行政打了個電話，說先看看美團閃購。

這其實就是消費者正在從京東遷移向美團的過程。

幾年之前，當我要在公司開大會，沒有麥克風，我會讓行政去京東上買，上午下單、下午能送達。那個時候，京東就是“快”的心智的牢固占領者。

但是，當美團可以30-60分鐘送達時，一旦我體驗過美團、知道美團上能這么快時，遇到緊急情況，只要美團上有，我幾乎不會看京東。

因為，“等待更長時間”，是需要提前規劃的。我們追求“快”的時候，就是沒有規劃好嘛，臨到要用才發現沒有。這種時候，更“快”，意味著更強的確定性。你讓我等半天，我仍然會擔心來不來得及。

而且，在被拼多多搶走了“省”之后，“快”和“好”這兩個心智中，我的判斷是：“快”對京東比“好”更重要。

因為在“好”上，京東只要不去像山姆一樣直接做商品，就幾乎不可能實現“好”上的差異化——畢竟不管京東上買的iPhone、還是拼多多上買的，都是iPhone，商品的好不好不由京東決定，由蘋果決定。

京東歷史上真正的核心體驗，就是此刻在被美團漸漸搶走的“快”。

劉強東也很早就意識到了京東“省”的心智的丟失，和“快”的心智的危機。

劉強東曾在內部郵件中，用“觸目驚心”這樣的詞匯來描述家電產品和同行比價后的結果，痛斥團隊的“兄弟們”夜郎自大、沒有危機意識，讓京東失去了在消費者心中“低價”的心智。并強調“低價是我們過去成功最重要的武器，以后也是唯一基礎性武器”。

而關于即時配送，也一直在劉強東的日程表上，是一個要重點嘗試的業務。

這其中，“省”的心智是另一個話題，我們不做過多闡述。

“快”的心智，京東的主要競爭對手就是美團閃購。

那為什么京東不選擇直接和美團閃購競爭，而是選擇做外賣呢？

（2）關鍵在于自建配送團隊

關鍵是，京東為什么“快”不過美團？

其實簡單說起來，影響“快不快”就兩個變量：

一個變量是貨離消費者多近。

這是倉的問題，而京東的劣勢不在倉上，京東歷史上就有自建倉，它會在每一個城市提前預測消費者的需求，提前把貨物部署到消費者附近。為了保障送貨的即時性，京東在倉庫的投入也在不斷增加。

倉的問題本身是投資問題，我相信京東在建倉上，投資比美團閃購更早發生，也已經投完了其中的相當大的部分。哪怕倉真的是劣勢，京東有資源和經驗，只要舍得花錢，也可以快速追上。

另一個變量是貨送得快。

這才是京東當前真正相比于美團的差距，就差在了配送團隊。

京東物流也是有配送團隊的，我們看京東快遞小哥的裝備，是經典的三輪車。

三輪車的優點是，一次可以攜帶滿滿一車的貨。但缺點是很不靈活，肯定要比外賣員的小電車更慢、更笨重。

這樣的裝備，更適合京東當前的模式：快遞小哥騎著三輪車，可能一天跑兩到趟，到一個小區后，把所有的貨再放在平板的車上，一次就能把整個小區的貨全部分發完。

這個模式注定了，如果京東要想送達一個消費者具體的訂單，必須等到小哥跑小區那兩三次的時間。

只要京東的配送團隊還是以這樣的配送模式為主，就幾乎不可能轉變成像美團的騎手那樣，更接近于為每個訂單專門送一次的服務狀態。

而且，當有了這樣的配送團隊后，京東也可以像美團一樣，先不用自建倉，而是把商超等已經在消費者附近的商品先接入進來。

缺少即時配送的物流團隊是當前京東在這場關于“快”的競爭中最大的阻礙。

（3）京東如何自建配送團隊？

但是，當京東要想建立起一個像美團一樣的即時配送團隊，是需要訂單來養活這個團隊的。

這時候，對京東來說，有兩個選擇：

第一個選擇：用追求“快”的消費者的電商訂單來養活即時配送團隊，但是對此有需求的消費者規模到底有多少，不確定。訂單量會以什么樣的速度增長，也不確定。什么時候能養活一個足夠大的即時配送團隊、完成系統等前期投資，也就更不能確定。

第二個選擇：選擇做外賣這個訂單量確實更大、用戶需求更高頻的業務。

如果京東有機會做到一兩千萬的日外賣訂單，就已經能靠這些訂單養活一個即時配送團隊了。當這個團隊能活下去，再一起送即時的電商訂單，才能讓京東重新有能力在消費者中找回“快”的心智。

所以你看，如果替劉強東算一筆賬，重金投入到一個很難掙錢的外賣業務，看起來并不劃算。

但是如果通過這筆重金投入，先有個一兩千萬的訂單，拿到行業第二、第三的位置，就能讓自己建成一個即時配送的團隊。

當這個團隊能讓京東守住自己“快”的心智，那么這筆投資對京東整體來說就是劃算的。

可以說，京東是目前為止，美團在外賣領域遇到的策略最清晰、打法最漂亮的對手。當京東在公關上對美團發起進攻時，輿論的壓力現在給到了美團，網絡上鋪天蓋地的輿論都在說美團是黑心企業。

不過，作為一個研究了多年美團的人，我自己有一些不一樣的感知：

我能感知到美團也在履行社會責任，做了很多有社會價值的事，但是美團沒能很好的傳遞出來，讓大眾知道。

我此前也跟一些美團騎手一起跑過訂單、聊過天。

不過不是自己跑，而是坐在騎手的電車后面，跟騎手一邊跑一邊聊天。

他們會說，在美團業務最好時，騎手跑外賣跑得足夠努力，月收入是有可能超過1萬5的。

我問他們為什么不選擇做一些更穩定的工作？

他們說自己不會選擇當保安、送快遞、進工廠。

因為送快遞和當保安收入更低，而進工廠，雖然也能掙錢，但是過得那就不叫日子——每天在流水線上從早忙到晚，不能說話、看不到風景，什么奶茶、游戲廳這樣的城市生活，都和自己無關。

而在陪騎手們一起送外賣時，我看到他會和遇到的服務人員、熟悉的餐館老板打招呼。周圍同樣送外賣的朋友們會在下午2點的時候，在那種不是很繁忙的街道，車停成一排，大家喝著奶茶、吃著小蛋糕、一起聊天、聊上一兩個小時，等待著晚飯的配送高峰再次到來。

他們會覺得每天能曬到太陽，能吹到風，沒有人管自己具體怎么干。想休息時能休息，想請假時可以請假，能享受城市的娛樂和生活。

這在他們看來，才會有在城里過日子的感覺。

在美團，這樣的騎手有百萬量級。

美團，其實是幫助這百萬個騎手完成了城市化，擁有了一種只要努力就能掙到1萬5的高收入、還能擁有城市生活的職業選擇。

這些騎手的生活改變，就是美團創造的社會價值。

而這些并沒有被大眾很好的感知到。

就像美團一直賠錢到2019年，疫情繼續賠錢，大多數人卻不知道美團做的是辛苦的低毛利業務。反而在京東的公關下，認為賺了太多錢。

美團高管經常送外賣、跑一線，卻反而不如偶然跑跑的劉強東廣為人知。

不過，京東的這一仗，也應該讓美團反思，作為一家早已成為基礎設施的企業，他們需要擁有更強的市場和公關能力，讓大眾知道美團的價值。

*文章來源于“于冬琪商業筆記”

*作者 冬琪 陶程