今年以來，即時零售忽然成為市場焦點?；ヂ摼W平臺紛紛加速布局，圍繞此發生的輿論戰和業務戰打得異?；馃?。

即時零售之戰，本質上是存量市場里的流量再分配。2024年，社會消費零售大盤增速已降至3.5%，傳統渠道持續萎縮，線上零售同步趨緩；與此同時，即時零售滲透率快速提升，GMV同比增長19.5%，增速是同期網絡零售的3倍。布局即時零售，就是在存量市場中尋找增量收益。

啟承資本深耕零售行業研究，自成立以來陸續投資了錢大媽、鳴鳴很忙、新佳宜、鍋圈等數家連鎖零售企業。即時零售行業也一直是我們關注的對象。

自2015年起，即時零售誕生已有十年。作為線上下協同的新物種，即時零售的發展推動了中國消費的創新迭代，也改變了供給側的生產關系。

在這個過程中，變了的是接力賽的玩家，不變的是探索行業答案的接力棒；變了的是服務用戶的方式，不變的是好產品的重要性；變了的是消費者的購買場景和購買習慣，不變的是人們對于多快好省的追求。

在這篇文章里，我們希望梳理即時零售的發展脈絡，展現商業模式在曲折中成長的過程，探討今日的解法。

1

從倉店一體到前置倉的探索

2015年前后，即時零售這個詞還沒誕生。京東到家、每日優鮮、樸樸、盒馬們開啟了早期探索，從生鮮切入，意在將線下商超的生意搬到線上。

在這個時期的探索中，逐漸分化出了兩條路徑：

第一條路徑是“倉店一體”，以京東到家為例，它邀約大型商超入駐，消費者通過平臺選擇門店下單、騎手在門店取貨并配送。彼時，線下零售頹勢初現，大商超們渴望“線上賦能”，沃爾瑪（包括旗下的山姆會員商店）、永輝超市、華潤萬家等，都入駐了京東到家。

如果說京東到家是以平臺模式在做“倉店一體”，其本質上是利用京東平臺的配送履約及大數據等能力，為過去只做線下的零售商們提供了一個新的流量入口。那么，盒馬鮮生的“倉店一體”模式則更像是完全基于新環境、新技術而孕育的新生兒——從零開始打造門店，使其同時兼具線上線下的服務能力。

但上述的兩種模式，都各自碰到了問題。

于京東而言，嫁接于傳統零售場域的“新零售”，難點在于線上線下無法協同。在市場早期，作為新渠道的即時零售雖然給門店帶來了一些新訂單，卻干擾了線下的正常經營效率。

比如，商超動線的設計是為了“好逛”，卻苦了跑上跑下的揀貨員；線下生鮮大多是堆頭，賣給線上用戶還得多一道包裝費用。許多超市根本不愿意專門配置“揀貨員”，這就導致生鮮質量忽高忽低，用戶更不愿買單，造成惡性循環。

于盒馬而言，從零開始的思路固然可以直接繞開線上線下協同的難題，卻也帶來了另一個煩惱——成本高企。

盒馬誕生于“消費升級”的熱潮，在產品和服務上都追求高端；它采取的大店+直營模式，光是開店成本就高達3000萬元；為了滿足“三公里內30分鐘送達”的目標，盒馬還要自建配送網絡，且運力必須按照峰值標準配備。這一切成本最終都將轉化在售價上，消費者卻未必真的買賬。

第二條路徑是“前置倉”模式。2015年成立的每日優鮮、樸樸超市、叮咚買菜都屬此列。所謂前置倉，即在社區附近建立小型倉庫、騎手在下單后30分鐘-2小時完成配送，是一種專為線上而生的新模式。

理想情況下，前置倉模式可以避免“倉店一體”的協同難題，它無需考慮任何線下零售的傳統問題，諸如貨架陳列、動線、燈光等等，極大提升了供應鏈、揀貨、配送等環節的效率。

然而，這時候做前置倉的生鮮電商們，面臨的是更殘酷的競爭。

缺少了線下零售帶來了自然人流，它們不得不陷在線上流量爭奪之中，用地推送雞蛋、發紅包補貼的方式來燒錢獲客，陷入無止境的流量軍備競賽。

生鮮食雜品類本就是低毛利生意，擴張成本與前置倉規模、訂單數成正比，企業規模越大反而越沒錢，陷入死循環。

2021年的數據顯示，當時國內生鮮電商相關企業達到2萬多家，其中70%巨額虧損，大部分靠資方輸血，只有1%實現盈利。到2022年，生鮮電商第一股“每日優鮮”破產倒閉，成為這一階段的標志性事件。

2

即時零售模式成熟期

總結來說，早期探索者最頭疼的是兩個問題：一是線上下的協同問題，二是包括供應鏈、流量、租金等在內的成本問題。

對此，直到2023年，才誕生了行業共識的有效解法。這要歸功于兩個參與者，一個是叮咚、樸樸為代表的前置倉生鮮電商，另一個則是美團。

2024年，前置倉生鮮電商終于熬過漫長的虧損期，叮咚、樸樸實現了全年盈利。為了轉虧為盈，它們做了以下幾件事：

1）暫停開城拓店、縮減規模，先保住現金流，避免資金鏈斷裂的前車之鑒。

2）除生鮮之外，大力投入自有品牌、預制菜等高利潤產品，延長價值鏈。2019-2024五年間，叮咚買菜上線了20多個自有品牌，自有產品貢獻了總銷售額的20%。

3）品類擴張，提升商品豐富度，變身一站式零售。例如樸樸超市，現存的單倉模型逼近1000平方米，包含4000個SKU，近乎于一個成本極低的中型超市。

另一邊，美團找到了即時零售的第三條路線。

依托于700萬騎手的配送網絡和20萬中小商家資源，美團將分散的社區需求與供給高效匹配，將碎片化資源串聯成一張高密度、低損耗的供給網絡——這就是“閃電倉”。

閃電倉可以視為線上版的社區零售雜貨店，本質上也是前置倉的一種。區別在于：

• 閃電倉面積更小、陳列更密，選址深入社區；

• 貨盤主要是長保的雜百商品，生鮮很少，庫存損耗低且易于管理；

• 與主流的自營前置倉不同，閃電倉大多采用加盟模式，具備快速復制的能力；

• 許多閃電倉24小時服務，能夠錯峰滿足夜間需求。

閃電倉的這些特點，進一步降低了即時零售在房租、人工、供應鏈方面的成本，單倉利潤率最高可達10%，為規模化打好基礎。

閃電倉模式為除生鮮食品之外的品類找到線上化的解法，即時零售因而成長為有潛力與電商爭奪大零售市場的全品類行業。據美團數據顯示，目前閃電倉已經在全國開出3萬家，2027年有望達到10萬家。

由此至今，即時零售的行業路徑已經清晰，包括社會化履約網絡、供應鏈體系、第三方服務商乃至消費者認知度在內的全部基礎設施均已成熟。

一時間千帆競渡，即時零售成為互聯網平臺能押注的最新賽道，京東秒送、美團閃購、淘寶閃購同時發力，即時零售的新三國殺時代降臨。

3

渠道品牌的機會在哪里？

拋開“方便快捷”的外殼，即時零售的本質依舊是零售。因此，對于渠道品牌而言，深入的消費者洞察、差異化的產品和切中剛需的消費場景仍然是抓住即時零售機會的第一性原理。

在這方面，山姆會員商店是值得研究的行業樣本。它不僅是最早布局即時零售的渠道，也是最早憑此實現增長突破的渠道。能實現這一成績，離不開山姆扎實的產品能力。

山姆即時零售又稱“山姆極速達”，始于2016年沃爾瑪與京東到家的合作。極速達采用前置倉模式，一家門店對應6-15個云倉，開設在城區內；SKU約在1000個左右，面積在200-500平米之間。

即時零售最大的難題是成本，但據相關人士說法，山姆前置倉“從第一天起就是賺錢的”。原因有以下幾點：

1）高周轉率。山姆前置倉基于門店大數據進行選品，多為已被驗證的高復購爆品；

2）基礎單量大。山姆門店數量少且大多位于郊區，用戶對即時配送需求強烈，會員制天然具備復購率，可以用單量規模平攤成本；

3）客單價高。山姆定位中高產人群，平均客單價約為230元，是其他平臺的3-4倍，客戶對配送費價格也并不敏感，因此履約成本壓力較小。

歸根究底，山姆極速達的成功，離不開會員制+差異化商品帶來的穩定流量，正如沃爾瑪中國總裁朱曉靜所說：“當會員來到山姆，他們知道能買到優質優價的產品，這一點永遠值得信賴。”據其透露，2024年，山姆年銷售額達到1000億元，其中近50%都來自于線上點單。

即時零售的另一個樣本名創優品，則靠著消費場景洞察，走出了一條與山姆不同的路線。

2024年，名創優品宣布在全國上線超過800家閃電倉。為了避免與線下門店相互掣肘，名創即時零售業務擁有單獨的團隊和考核機制，在選址和貨盤設計上，都與門店有所區分。

例如，名創的線下店主要布局在一線和熱門出行城市的商場，閃電倉則落在社區、住宅等居住密集區域；門店內的消費以逛街場景的沖動消費為主，貨盤采取“大IP+小剛需”搭配，而即時零售側重搜索邏輯下的場景式消費，關注出差、旅游等應急場景的消費需求，采取“大剛需+小IP”的貨盤，與門店的商品差異率達到了70%。

名創閃電倉的特別之處在于，它將“滿足場景化需求”這件事做到了極致。名創優品本就重視消費場景和人群興趣探索，在即時零售賽道中，它充分發揮了自己在“應急供給能力”上的優勢：

1）名創共有超12,600個核心SKU，涵蓋美妝個護、玩具文創、生活家居、零食、3C等11個主要品類。其產品可以根據不同的消費場景進行組合售賣，例如 “潔凈旅行”系列一次性用品組合、防疫產品組合、返校元氣裝備等。

2）供應鏈自主性高。作為制造型零售企業，名創70%以上商品由自有工廠生產，與全球超1,100家優質代工廠建立深度合作，可以為即時零售研發匹配的貨盤。

3）品牌知名度高+全國覆蓋。為人在外地的消費者提供更具信賴性的選擇。

此外，名創優品抓住了平臺合作的紅利期，占領先發優勢。名創的參與，將閃電倉模式從夫妻老婆店擴大到零售連鎖，成為美團即時零售的標桿案例。

新一代全國連鎖是啟承重要的投資主題，許多啟承伙伴也已開始即時零售的相關實踐，并取得了初步成果。

例如，湖南本土便利店品牌新佳宜，在高效供應鏈的基礎之上，疊加大流量+高轉化的運營邏輯，實現線上下單、線下30分鐘送達，為消費者帶來了更高效、便捷的購物體驗。相關數據顯示，新佳宜線上渠道占比達到16%，占餓了么湖南便利店市場份額57%，占美團湖南便利店市場份額36%。

比起單一的線下零售或是線上電商，即時零售考驗的是零售企業的綜合能力——它要求渠道在商品、營銷、數字化等各個方面做出調整，以適配環境進化。

包括即時零售在內，未來零售行業的外在形式或許會千變萬化，但應對變化、快速演進的能力，將是零售企業穿越周期的必修課。

這一切的原點，永遠是“服務好消費者”。

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作 者： GenBridge；來源：啟承商業筆記 （ID： GenbridgeCapital ），轉載已獲得授 權。

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