全球化，就是深耕本土化。

文 | 華商韜略 張靜波

拉斯維加斯，美國著名賭城。

除了賭城，它其實還是全球消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，這里發(fā)生的事情，足以改變世界產(chǎn)業(yè)格局。

2006年，三星在這里發(fā)布了劃時代的大尺寸液晶電視，驚艷世界。

此后，統(tǒng)治全球消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)幾十年的索尼，黯然消退，三星取而代之。

二十年后，TCL在這里發(fā)布了同樣劃時代的產(chǎn)品。

【越站越高】

讓三星站上世界之巔的，是在拉斯維加斯舉辦的美國國際消費(fèi)電子展（CES）。

這里是全球規(guī)模最大、水平最高、最具影響力的消費(fèi)電子展，也是展示世界前沿科技的大舞臺，被譽(yù)為科技界的春晚。

過去三十年，這里上演了龍爭虎斗，索尼、三星、LG等日韓巨頭，你方唱罷我登場。

全球消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的格局，也在這種巨頭的輪換中更迭。

CES也因此成為兵家必爭之地。

2025年CES，吸引了來自全球160多個國家和地區(qū)的4500多家參展商，創(chuàng)歷年之最。三星、LG強(qiáng)勢依舊，只是多了一個強(qiáng)勁的中國對手——TCL。

本屆CES，TCL以2342平方米展臺面積，成為參展面積最大的中國品牌，而且在主展場就挨著三星，與國際大品牌同臺競技。

回想1991年，TCL首次參展時，展臺面積僅有9平方米，幾乎無人關(guān)注。

斗轉(zhuǎn)星移的，不止參展規(guī)模，還有產(chǎn)品和受關(guān)注度。

過去幾十年，顯示產(chǎn)業(yè)一直由日韓巨頭引領(lǐng)，從夏普液晶電視到三星OLED，中國企業(yè)只能跟隨、模仿。

但這種格局，在近幾年不斷被改寫。

Mini LED是目前全球高端大尺寸電視的主流技術(shù)之一。

TCL早在2016年便開始布局，并在全球率先量產(chǎn)了Mini LED電視。此后，TCL一直是全球Mini LED技術(shù)的引領(lǐng)者。

本次亮相CES的全新一代QD Mini LED電視X11K，以最強(qiáng)萬級分區(qū)技術(shù)，將Mini LED電視畫質(zhì)提升至行業(yè)新高度。

X11K還搭載TCL自研伏羲AI大模型，為用戶帶來更加智慧的交互體驗。

115吋QM891G，更是突破行業(yè)內(nèi)最大Mini LED電視量產(chǎn)尺寸的限制，讓眾多老外看了大呼過癮。

不僅Mini LED，在三星、LG最擅長的OLED上，TCL也正在打破壟斷。

過去，傳統(tǒng)OLED采用蒸鍍技術(shù)，不但成本高、大尺寸化困難，整個產(chǎn)業(yè)鏈從設(shè)備到材料還都掌控在日韓廠商手中。

TCL換道超車，以印刷OLED技術(shù)，解決了蒸鍍OLED的諸多弊端，讓大尺寸OLED可以像印刷報紙一樣，低成本地生產(chǎn)。

本次CES上，TCL展示了全球首款量產(chǎn)的印刷OLED專顯屏。

目前，該產(chǎn)品已經(jīng)用在醫(yī)用影像設(shè)備上，未來將拓展至手機(jī)、電視、可穿戴設(shè)備等領(lǐng)域，應(yīng)用前景廣泛。

TCL在顯示技術(shù)上的創(chuàng)新，打破了過去幾十年，全球高端彩電市場由日韓壟斷的格局。

來自市場研究公司Omdia的數(shù)據(jù)顯示：2024年第二季度，TCL超大尺寸高端電視（80英寸以上）出貨量，首次超過三星。

對此，有外媒評價道：這是中國制造的又一次勝利。

除了Mini LED、印刷OLED，本次CES上，TCL還帶來了電競屏、雷鳥智能AR眼鏡，以及全球首款分體式AI陪伴機(jī)器人、TENET洗護(hù)機(jī)器人等25大品類的前沿產(chǎn)品。

新技術(shù)改變?nèi)蛳M(fèi)電子產(chǎn)業(yè)，也給TCL這樣的中國品牌帶來重新洗牌的機(jī)會。

2025年CES上，我們能明顯感受到這種格局的變化。

不僅是展臺面積從9平方米擴(kuò)大到2342平方米，更重要的是，中國品牌在CES這樣的世界舞臺上，越站越高。

過去，中國企業(yè)每年參展，但其產(chǎn)品大多數(shù)時候，被視為三星、LG、索尼等日韓高端品牌的廉價替代品。

而現(xiàn)在，TCL等中國企業(yè)以前沿技術(shù)和創(chuàng)新產(chǎn)品，給全球消費(fèi)者帶來了震撼。中國品牌不再是廉價代名詞，而是：

在世界舞臺上，可以比肩國際大品牌的存在。

【越扎越深】

到海外去，在更廣闊的國際市場中尋找增量！

1990年，第一次以參觀者身份，參加美國CES展的TCL創(chuàng)始人、董事長李東生，發(fā)出了這樣的感慨。但這在當(dāng)時，也僅僅只能是感慨。

在所有海外市場中，北美是全球品牌必爭的高地。這里競爭激烈，渠道、品牌、技術(shù)生態(tài)交織，多方博弈復(fù)雜。

尤其三星、LG等品牌在美國根深蒂固，想在這里立足談何容易。

事實上，直到14年后的2004年，TCL才通過收購法國湯姆遜第一次打入美國市場，又過了六年，才開始經(jīng)營TCL自營品牌。

真正在美國市場上取得突破，已經(jīng)是2018年的事。

那一年，TCL超過韓國LG，電視銷量干到全美第二。之后，又憑借大屏高端突破策略，拿下98吋電視北美第一。

這表面上看是產(chǎn)品的成功，但背后離不開：TCL十幾年扎根美國本土化，從研發(fā)、生產(chǎn)到渠道、營銷等全產(chǎn)業(yè)鏈的布局和支撐。

從2011年開始，TCL抓住機(jī)會，與美國各大零售商合作。

到了2017年，它已進(jìn)入亞馬遜、沃爾瑪、Costco等美國六大零售渠道，實現(xiàn)主流渠道的全覆蓋。

為了更好地服務(wù)美國消費(fèi)者，TCL還通過收購、改造、擴(kuò)建等方式，在墨西哥打造了MOKA和MASA兩大工廠。

同時，在硅谷建立研發(fā)中心，聚焦人工智能和最前沿的顯示技術(shù)。

今年CES期間，李東生出訪第一站就是到美國公司總部了解業(yè)務(wù)情況。

“過去幾年中美貿(mào)易關(guān)系復(fù)雜嚴(yán)峻，對業(yè)務(wù)沖擊很大，經(jīng)過全球供應(yīng)鏈重組，TCL美國業(yè)務(wù)恢復(fù)增長。”

2024年，TCL美國營收增長了20%，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也進(jìn)一步優(yōu)化，拿下90吋以上大尺寸高端產(chǎn)品市場第一。

對此，李東生表示：

“北美團(tuán)隊士氣很高，重塑供應(yīng)鏈和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)后，有信心今年再實現(xiàn)30%的增長。”

中國企業(yè)出海，在過去幾十年，大多是簡單的代工或者賣產(chǎn)品模式，貨雖然賣出去了，但在當(dāng)?shù)貨]有任何根基。

相比之下，TCL走出了一條完全不同的路。

它選擇在海外扎根，把來自中國的種子，送到更遠(yuǎn)的地方生根、發(fā)芽、成長，并在不斷地沉淀中，越扎越深。

“全球化就是本土化。”李東生說，“只有扎根當(dāng)?shù)兀偁幜Σ攀窃鷮嵉摹！?/strong>

在這個過程中，TCL并不滿足于在當(dāng)?shù)刈鲆粋€打螺絲的工廠，而是努力融入本地，帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游伙伴，共同發(fā)展。

TCL的這種認(rèn)識，最早來自越南。

1999年，TCL第一次出海就遭遇大麻煩。在越南，由于人生地不熟，遲遲打不開市場，連續(xù)虧損18個月。

痛定思痛的TCL，反復(fù)研究了當(dāng)?shù)丨h(huán)境和用戶需求，針對越南雷雨天氣多，推出了具有防雷功能且信號接收更好的產(chǎn)品，結(jié)果大獲成功。

以此為基礎(chǔ)，TCL在越南平陽和廣寧，建起了三座本土化工廠。

李東生后來回憶，越南經(jīng)歷讓他明白了一個道理：

出海不是一錘子買賣，企業(yè)在海外落地生根要靠長期積累與反復(fù)磨合，本土化不是口號，而是要在產(chǎn)品、團(tuán)隊、供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)扎實推進(jìn)。

以越南為始點，過去25年，TCL在全球布局了46個研發(fā)中心、38個制造基地，用堅持換來產(chǎn)業(yè)鏈的落地生根。

光是布局產(chǎn)業(yè)還不夠，要想真正扎根本土化，還要在文化與消費(fèi)心理上打動用戶。

在北美市場上，TCL通過贊助美國職業(yè)橄欖球大聯(lián)盟（NFL），迅速拉近了與美國民眾的距離，提升了品牌形象。

橄欖球是美國人最喜愛的運(yùn)動之一，其地位跟乒乓球在中國一樣。

當(dāng)TCL成為NFL官方合作伙伴，與球隊、明星、觀眾互動，與社區(qū)互動公益，它不再是一個外來品牌，而是融入了美國主流文化。

這種本土化營銷，一直是TCL拉近與全球消費(fèi)者距離的法寶。

在歐洲，TCL簽約西班牙、德國、意大利等五支冠軍球隊。在南美，TCL連續(xù)三次贊助了美洲杯。

扎根本土化，最深入的方式就是，與當(dāng)?shù)厝私慌笥选?/strong>

從2006年起，TCL推出海鷹計劃，向全球各地輸送了1萬名人才，他們努力融入當(dāng)?shù)匚幕惋L(fēng)俗，與當(dāng)?shù)厝瞬⒓缱鲬?zhàn)。

數(shù)年前，墨西哥連續(xù)遭遇地震。

關(guān)鍵時刻，為了處理供應(yīng)鏈遺留問題，7名中國外派員工與當(dāng)?shù)鼗锇椋爸嗾鸬奈ｋU，連續(xù)工作到深夜。

李東生自己，也同全球主要合作伙伴，保持著深厚友誼，經(jīng)常坐飛機(jī)滿世界跑，拜訪各地的老朋友。

無論產(chǎn)業(yè)鏈本土化，還是與當(dāng)?shù)厝私慌笥眩@都不是一朝一夕之事。

相比簡單的賣產(chǎn)品模式，它需要投入更多的時間、資源和精力，一城一池去經(jīng)營，但好處也顯而易見。

與當(dāng)?shù)厮榻蝗诘年P(guān)系，不僅讓TCL對全球消費(fèi)者的需求洞察敏銳，也使其在動蕩的產(chǎn)業(yè)格局中，多了一份韌性。

2018年以來，在逆全球化的大背景下，中國企業(yè)出海遭遇了各種貿(mào)易壁壘。

但本土化越扎越深的TCL卻在這輪風(fēng)暴中，逆勢生長，過去5年，海外營收從590億元增長到1253億元。

【越創(chuàng)越新】

全球化并非坦途，也會經(jīng)歷波折，有時候甚至是驚濤駭浪。

2004年，TCL就遭遇了這樣一場風(fēng)暴。

那一年，TCL收購了法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，本想借此開拓海外市場，誰知剛收購沒多久，湯姆遜彩電業(yè)務(wù)就急轉(zhuǎn)直下，連續(xù)兩年巨額虧損。

至暗時刻，李東生承受了巨大壓力。為了脫困，他想盡一切辦法。

盡管這次并購，在當(dāng)時被認(rèn)為是失敗的，但20年后回頭再看，它的價值卻越發(fā)凸顯。因為這次收購，TCL獲得了構(gòu)建全球化營銷和供應(yīng)鏈體系的能力。

這是TCL今天龐大的全球化體系的起點。

“我們嗆了一口水，但也由此學(xué)會了游泳。”李東生說。

除了全球化體系，這次收購還讓TCL意識到了技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級的重要性。

收購法國湯姆遜，恰好趕上彩電技術(shù)從CRT轉(zhuǎn)向平板顯示，盡管湯姆遜彩電也有很強(qiáng)的背投技術(shù)，但最終輸給了液晶路線。

TCL對這一轉(zhuǎn)換預(yù)估不足，也導(dǎo)致了當(dāng)時被動的局面。

這突如其來的技術(shù)變革，讓TCL意識到：必須向上游進(jìn)軍，堅持核心技術(shù)自主研發(fā)，掌握產(chǎn)業(yè)主動權(quán)。

2005年7月，在并購最艱難的時刻，TCL工業(yè)研究院在深圳成立。

這個研究院只是一個始點，它寄托著TCL對于核心技術(shù)的渴望，首先就是在液晶顯示上的突破。

從2007年開始，TCL投入巨資，進(jìn)軍液晶面板行業(yè)，并以TCL華星為抓手，布局上游產(chǎn)業(yè)鏈。

緊接著，又在Min LED、印刷OLED等新興顯示技術(shù)上，不斷引領(lǐng)行業(yè)，扭轉(zhuǎn)了過去中國企業(yè)依賴日韓技術(shù)的被動局面，掌握了發(fā)展的主動權(quán)。

過去六年，TCL研發(fā)投入超過600億元，持續(xù)布局新興顯示、人工智能等領(lǐng)域，并借助全球研發(fā)高地布局前瞻研究。

沒有這種長期的研發(fā)投入，TCL就不可能在美國CES等世界舞臺上，大放異彩。

沒有上游核心技術(shù)的根基，再多的海外工廠和銷售網(wǎng)絡(luò)，TCL也很難在國際市場上與三星、LG等巨頭同臺競技。

甚至，有可能在下一次重大技術(shù)切換中掉隊。

【尾聲】

李東生說，每到年終和新歲之交，他都會回顧企業(yè)的海外歷程，并思考未來方向。

在這些回顧中，2004年一定是他繞不開的時刻。

那一年，TCL因為收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，深陷泥沼。在接受采訪時，有記者曾經(jīng)問李東生：“如果再來一次的話，還會做同樣的決定嗎？”

李東生沒有遲疑，果斷答道：

“還會。沒有一個世界級的制造企業(yè)不是跨國經(jīng)營的。”

那時的李東生，已經(jīng)意識到，中國企業(yè)如果不在更廣闊的國際市場中尋找增量，就難以形成持續(xù)的綜合競爭力。

于是，才有了后來那句著名的話：不出海，就出局！

在這個信念支撐下，從1999年在越南踏出國際化第一步開始，TCL用25年時間，書寫了自己的全球化征程，并走出了一條不同于別人的出海之路。

這條路總結(jié)起來就四個字：產(chǎn)業(yè)出海。

具體來講，TCL立足于技術(shù)研發(fā)、智能制造和產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)生產(chǎn)基地，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)共建產(chǎn)業(yè)配套鏈條，培育當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)生態(tài)，進(jìn)而實現(xiàn)雙贏。

在這種模式下，TCL輸出的不僅是終端產(chǎn)品，更將中國制造的經(jīng)驗和技術(shù)能力，融入當(dāng)?shù)毓I(yè)體系。

過去25年，這種出海模式展現(xiàn)出旺盛的生命力，它將TCL的業(yè)務(wù)帶到全球160多個國家和地區(qū)。

TCL也是中國制造走出去的一個縮影。

從簡單的出口貿(mào)易，到本土化制造，再到全球化產(chǎn)業(yè)鏈共建，從低價競爭到技術(shù)引領(lǐng)、品牌塑造，從C端產(chǎn)品出海到B端業(yè)務(wù)出海，中國企業(yè)在不斷向上生長。

2024年7月，李東生開始了一段全球之旅。

在這場行程超過4萬公里的長途跋涉中，李東生的足跡踏遍美洲、歐洲和亞洲，這位TCL創(chuàng)始人、董事長，站在世界盡頭的烏斯懷亞燈塔感慨萬千。

在別人眼中，這里或許是終點，但對TCL來講，這更像是下一個長周期航程的起點。

相比25年前的越南，今天的TCL有了更高起點，也具備在CES這樣的世界舞臺上與三星同場競技的實力。

但同時，面對貿(mào)易摩擦等復(fù)雜的國際形勢，中國企業(yè)也正迎來更艱巨的挑戰(zhàn)，同時也是產(chǎn)業(yè)升級的機(jī)會。

B端業(yè)務(wù)出海，就是中國制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的必然結(jié)果。

在李東生看來，與C端業(yè)務(wù)出海相比，B端業(yè)務(wù)出海未來將推動中國技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)出海，同時把核心能力留在國內(nèi)，繼續(xù)爭取全球產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)。

未來，與C端業(yè)務(wù)出海相比，B端業(yè)務(wù)出海能夠更多地推動中國技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)出海，同時把核心能力留在國內(nèi)，繼續(xù)保持全球產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)。

前路雖難，行則將至星辰大海。

在2025年CES開幕前，李東生再次表達(dá)了對全球市場的信心，并表示：全球化是TCL最為亮眼的標(biāo)簽！

事實上，這不僅是一個標(biāo)簽，更是一個全球化的樣本。

對中國更多的出海企業(yè)來講，TCL的全球化告訴我們：

只要深耕本土化、強(qiáng)化技術(shù)力，中國制造、中國創(chuàng)新就能在更寬廣的世界舞臺上生根、開花、結(jié)果。

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