中國零售正經歷又一場深刻的代際變革。

文｜《中國企業家》記者 李欣

編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

國內消費品牌沖擊IPO的進程，終于按下了加速鍵。

據不完全統計，進入2025年，已經有10余家中國消費企業相繼遞交赴港上市申請。在短短一個月時間內，量販零食品牌鳴鳴很忙與國貨護膚品牌林清軒先后向港交所遞交了招股書，為港股IPO回暖再添一把火。

站在鳴鳴很忙與林清軒背后的，是同一家投資機構——啟承資本。

啟承資本創立于2016年，是一家專注于消費領域的投資機構，投資了十月稻田、源氏木語、果子熟了、錢大媽、鍋圈食匯、薛記炒貨、M Stand咖啡等企業。

2025年5月，在FBIF2025食品飲料創新論壇期間，啟承資本創始合伙人張鑫釗接受了《中國企業家》的專訪。

張鑫釗是中國消費投資領域的資深從業者，2006年，他從北大畢業后，先后在達晨創投、中國國際金融有限公司、京東集團戰投部等多個公司任職，2016年與常斌聯合創辦啟承資本，迄今有15年投資經歷。截至目前，啟承資本所投資的零售品牌合計開出了超過35000家門店，他亦有國內投資社區零售連鎖業態最多的投資人稱號。

回溯過去十年，消費投資經歷了一輪“過山車”般的行情——從炙手可熱到回歸理性。

身處其中，張鑫釗認為2021年前后行業所熱議的“新消費”是由VC（風險投資）造出來的概念。但啟承資本從未將自己定位為VC，“自成立之初便秉持‘無增值不投資’的理念，這源于公司作為產業戰略投資機構的定位。”張鑫釗告訴《中國企業家》。

隨著新消費降溫，存量市場中估值泡沫消散，真正有價值的企業反而更容易凸顯，他因此更秉持樂觀心態。

而當下的消費市場，中國零售業正經歷又一場深刻的代際變革，過去以深度分銷為核心的“賣方解法”已不再適應當下消費者的需要，品牌和渠道都必須找到“買方視角”下的新解法，而這也順勢改變了創業者和投資人的關系。

這位深耕消費多年的投資人，似乎等來了最好的時候。張鑫釗認為，來到買方市場，創業者面對的是如何在存量市場中找到第二增長曲線，這需要創始人具備反思、開放、獲取信息和科學決策的能力，以便去做一個個艱難決策，而中國的投資人要和創業者一起解決所有新問題。這是創造的過程，也是不斷補課、學習零售這門課程的過程。

以下為《中國企業家》和張鑫釗的對話整理（有刪節）：

渠道變革趨勢下，“胖改”只是代言人

《中國企業家》：從去年到今年，胖東來調改一直是個很熱的詞，您認為這對整個零售行業有什么意義？

張鑫釗：中國零售市場中不同規模的業態并存，有小型店、中型店、大型店和特大型店，而調改就是中國市場大型業態從賣方解法到買方解法轉變的表現。

當下超市業態呈現出兩極分化的態勢：約80%的傳統門店因不適應新環境而逐漸減少，而新開的門店，包括經過“胖改”的門店以及其他新興零售商卻表現出色，業績良好。本質上是因為它們通過品類管理和以買方為中心的策略，成功適應了市場變化，這體現了買方思維和買方解決方案的重要性，而“胖改”只是現階段被市場推薦一個代言人。

《中國企業家》：您有看過調改過后的門店嗎？有哪些方面比過去做得更好了。

張鑫釗：看過。加工區，如烘焙、熟食等，是現場制作和重服務業態里最容易體現和釋放價值的部分，現在這部分做得更好了。

此外，品類結構也得到了很好的調整。胖東來在選品上更加專業，站在消費者角度，清晰地講解產品的優劣，提升了行業水平。

來源：AI生成

不過，我也認為，這樣的成本結構和業態只能服務于特定的用戶群體和需求，并且必定有一個市場份額的限制。因此，并非所有門店都適合進行胖東來的調整和改革，所以會有很多超市門店需要關閉，但同時，適合調整的門店將提高單店產出，釋放出更多的活力。

《中國企業家》：越來越多大型超市開始“調改”后，會不會又陷入到另外一種同質化里面去？調改好像成了唯一的解法？

張鑫釗：零售本質上是本地生意，服務周邊的特定人群。當一個區域內同類店鋪過多時，市場機制會促使商家做出改變，第一種改變方式是進行分層，比如店鋪定位可以分為高端、中低端、平價等。以中國香港的超市為例，一個品牌通常會開設至少三個不同級別的業態，以滿足不同層次消費者的需求，這樣的分層策略使得品牌能在有限的空間內密集開店。

此外，還可以圍繞目標客群進行細分。在我看來，細分市場是中國零售業的長期發展方向，通過服務不同年齡、家庭結構等特征的消費群體，創造出差異化。

《中國企業家》：胖東來出圈很大程度是因為對消費者好，你覺得現在的零售企業“對消費者好”有受到胖東來的影響在上升嗎？

張鑫釗：所有“好”的背后一定要有成本，而資源都是有限的，因此，從商業角度來講，服務成本要投入在消費者最看重的地方。

胖東來面對的客戶群體，很看重現場制作感和良好的服務，這種模式有點像餐飲行業，服務會大大影響消費者的用餐體驗，如果服務不好，員工狀態不佳，消費者會本能認為食物質量也差。

相反，對于銷售標準化商品的業態，與消費者的交互更多集中在結賬時，在此之外其實沒有那么多與顧客交互的點，在商品陳列整齊的門店里，可能顧客僅需一個不被打擾的購物環境。

比如，像“零食很忙”這樣的零售業態，其服務重點在于陳列、音樂、燈光等視覺體驗以及良好的客服等，讓消費者感到愉悅，這些都是服務，只是表現形式不同。因此，對于不同業態來說，服務會以不同的形式表現出來，在資源有限的當下，對消費者的好要好在刀刃上。

《中國企業家》：您如何看待永輝超市砍掉中間環節，采用裸價直采的選擇？這是一種大趨勢嗎？

張鑫釗：是大趨勢。當前的零售變革體現了產業分工的重新調整。過去，品牌商主導分銷體系，通過經銷商等層級結構把控銷售渠道，然而，隨著零售商的壯大，他們不再接受這種分工模式，在品類管理上更注重精準匹配消費者需求，而非依賴大品牌的通用產品。

當然，這也并非意味著未來所有中間商都會消失，只是他們的角色會發生顯著的變化。未來的中間商可能會變成需要通過提供增值服務來獲取服務費的角色。而若想要賺差價，就要做出來賺差價的貢獻，比如，一些進口商品的代理商承擔著進口商品的推廣和市場滲透，仍能憑專業能力賺取合理差價，但如果中間商依然是承擔一些單純的倉儲和物流功能來賺差價，這一定是不可持續的。

具體到永輝這個案例上，直采是變革管理的表現之一，通過頭部商品的直采，能把管理中最重要的事情先抓起來，但這并不意味著所有商品都會直采。

量販零食業態仍有幾十萬家店的發展空間

《中國企業家》：2019年你們第一次發現零食很忙，2021年3月成為首輪投資人，你們是怎么發現并決定專注這個項目的？

張鑫釗：我們對零售有著天然的專注，基于過去背景，提出了未來朝著“社區化、折扣化、制造化”的方向發展，我們也判斷中國零售市場的第一波浪潮是社區化，效率低下未能充分服務消費者需求的大型超市，會逐漸被品類專業店取代。

沿著這個思路，我們一路觀察，從生鮮、鮮食、凍品等領域一路看下來，最后在長沙找到了“零食很忙”。我們發現其理念正是買方解法，即從消費者角度出發進行選品，這一理念與我們十分契合。

《中國企業家》：當時“零食很忙”創始人晏周給您留下印象最深的是什么？從2019年到2021年，你們在觀察、等待些什么？

張鑫釗：我覺得晏周是一位對產品執著、對服務好消費者這件事很執著的人。他在管理過程中會注意杜絕貪腐問題、簡化采購流程、優先供應商結賬等細節，他的很多理念其實并非是通過學習其他外國品牌，比如Costco、奧樂齊等，只是憑借樸素的常識和愿景去做事情，但這種理念與我們通過理論分析得出的結論非常契合。

來源：受訪者

最初他并沒有啟動融資，更多的精力放在企業自身建設上，等各方面準備完善后，才開始融資工作，所以那兩年我們在觀察，也在等待他做好融資準備。

《中國企業家》：您覺得量販零食店發展到現在，市場還有多少空間？

張鑫釗：首先，對于現有形態，店鋪數量取決于所覆蓋品類的消費群體乘以場景需求，基于此，我認為這個業態的天花板大概是全國十幾萬家門店。從另一個角度看，零售業看似變化緩慢，實則持續進步，整個量販零食行業也一樣，一直在不斷演進，擴展更多的場景與需求，所以我覺得該業態仍有拓展至幾十萬家門店的潛力。

《中國企業家》：為什么量販零食業態現在都在往折扣超市方向發展？未來多品類會是行業的下一個競爭維度嗎？

張鑫釗：量販零食基本覆蓋了以下核心場景：在家庭內部包括餐桌、茶幾和廚房這三個主要場景；在外部，則包括移動場景、辦公室和學校等非家庭環境。目前量販零食的主要核心場景仍是家庭茶幾，其次是家庭餐桌。現在，其也在逐步擴展外部場景，只是任何業態的核心場景變化都是相對緩慢的過程，需要長期穩定經營，同時通過增加品類來獲取增量。

所以，量販零食未來的業態演變，與其他業態之間肯定會有交叉的部分，但這種交叉部分占各自銷售額的比例可能不會超過20%。

我并不認為品類上的調整，會是下一個階段的競爭維度。因為零售商們實際上一直在持續地進行品類調整和優化，只是日常的小調整可能不太容易被大眾察覺。但當他們進行大規模調整，比如改變店型時，外界的感知才會更深刻。

自有品牌是零售商的必修課

《中國企業家》：現在鳴鳴很忙也開始推自有品牌了，為什么渠道商最終都會選擇做自有品牌？

張鑫釗：渠道商做自有品牌就目的而言，短期看或許各有不同，但長期來講肯定還是要提升銷量，這一點無可厚非。但做自有品牌本質上是在做品類管理，因為總會存在一些特定需求，是市場上現有的產品無法滿足的情況，而為了向消費者提供更優質的品類、解決方案，不得不涉足自有品牌。

中國的自有品牌化，底層依然是商品開發的邏輯。做不做自有品牌問題的本質，其實是一個圍繞消費者決策樹展開的問題，零售商需要思考其中哪些環節需要自有品牌，哪些可以借助外部品牌力量，從而進行一個合理的布局。

我認為，對零售商而言，自有品牌是一門必修課，做自有品牌未必一定更好，但不做肯定不行。從長遠來看，這對消費者、行業進步以及整個社會效率提升都有積極作用，所以啟承資本非常積極地參與其中，包括親自參與工廠投資等環節。

《中國企業家》：這里的工廠是指什么類型的工廠？

張鑫釗：我們要做的是配套型工廠，即在品類管理上，橫向滿足消費者需求，開發多樣化產品的同時縱向深入上游制造端，與零售商緊密合作，形成強綁定關系，共同開發定制商品的工廠。

來源：受訪者

啟承資本布局工廠是基于投后與企業的深度合作。因為我們發現在當下的轉型階段，符合要求的工廠資源稀缺，所以我們決定打造樣板工廠。樣板工廠的價值在于其開發能力——能夠根據渠道需求快速開發出合適的產品，并實現快周轉。

例如，我們正在建設的鮮食工廠，是專注于飯團、三明治和烘焙食品等短保質期產品，能夠實現快周轉。這種配套型工廠在中國未來將受到眾多零售商的青睞。

《中國企業家》：這類工廠的產能大概是什么樣的規模？

張鑫釗：大約3億元的產值，因為這種工廠都是區域性的，每個區域建設1～2家。

《中國企業家》：現在很多渠道商孵化的自有品牌也有走出原有渠道的趨勢，但過程很難，您怎么看待這個選擇？

張鑫釗：我認為這是一個結果，但將此作為目標似乎與自有品牌的初衷不符。自有品牌和自有商品的出現，最初是品類管理的邏輯，是在進入買方市場后，經營思路從品牌主導的產業鏈轉變為渠道主導、以經營品類為核心的模式，這一轉變，是為了更好地服務目標客群。

我們假定顧客所有的需求都是可以量化的，比如價格、包裝、規格、口感和品質，自有品牌的出現就是為了在特定渠道，更貼近這些具體需求。如果其他渠道的需求與該渠道一致，自有品牌商品可以擴展渠道銷售，但這種擴展更多是基于偶然性和概率，而非主動創造，畢竟自有商品的開發初衷是為了滿足自身渠道的需求。

做品牌邏輯和做自有品牌的邏輯區別在于，做面向全國的品牌時，自身渠道就更像是一個孵化器，以此為起點，繼而面向整個市場，不斷尋找適合自身的渠道；而自有品牌則是專注于自有渠道、自有客戶，旨在更精準地貼合用戶需求，強調差異化。簡單概括，渠道商做面向全國的品牌是在找共性，做自有品牌則在尋找差異。

尋找消費中確定性復利增長

《中國企業家》：您也經歷過消費行業周期，包括上一輪新消費從火熱到趨冷的過程，現在回過頭來看，您會有什么樣的感受？

張鑫釗：我覺得2021年前后行業所熱議的“新消費”可能是VC造出來的概念。

如果有幾個表征的話，“新消費”概念最初可能強調通過流量實現快速增長，這種增長通常依賴互聯網工具和平臺，并需要大量資金投入，最終導致許多新消費企業靠燒錢來擴張。本質上，這是將互聯網平臺的創業思路，遷移到了互聯網品牌創業公司上，所以一定會有不適用的地方。

“贏者通吃”——互聯網的頭部公司占據80%的市場份額，但消費品行業通常達不到這樣的集中度，頭部公司一般只能占據20%到30%的市場份額，所以新消費是用VC的打法投資不具備VC成長規律的行業，這是一種誤區。

《中國企業家》：現階段你們會更關注哪些項目？

張鑫釗：在連鎖行業，我們會越來越關注品類的細分和業態的組合，例如咖啡與烘焙的結合，鹵味與其他品類的結合等。因為對消費者而言，吃喝場景依然占據主導地位，在此場景下不同品類組合形成的新業態，是我們看到的最大機遇。

其次，我們也會關注商品、門店和線上“三合一”的模式。這種模式下門店既可以發展加盟，銷售自有品牌商品，也可以開展線上到家、自提業務，這種業態具有較強的抗周期和抗風險能力，效率較高，是我們比較看好的零售模式。

再具體一些，在三合一模式中，我們會關注美妝、護膚等領域，這些領域可能會出現商品與服務相結合的業態，服務在未來將創造更多價值，在業態中的比重會越來越高，但因為服務的標準化難度較高，所以可以利用商品作為規模化的抓手，服務作為差異化來源，“商品+服務”的連鎖模式會更好。

《中國企業家》：具體至連鎖餐飲市場會關注具有哪些特征的項目？

張鑫釗：第一個是短菜單，第二個則是碳水化合物和蛋白質的比例問題。因為，碳水化合物和蛋白質的比例會直接影響價格定位和成本控制。若蛋白質比例過高，則成本過高，會直接導致性價比不足，從而影響其作為大眾選擇的可行性。

在菜式風格方面，更看好能為消費者帶來情緒價值的菜式。例如，消費者對于西餐會有較強的支付意愿，因為西餐在日常生活中不常見，且難自制，部分菜式能給消費者帶來情緒價值。

除此之外，還要確保操作流程簡便、標準化程度高，以便覆蓋多餐時段，并降低對人工的依賴。從這些關鍵點出發，就可以設計出具有良好經濟模型的餐飲業態。

來源：AI生成

茶飲市場，我也依然會關注。但我還是想強調業態的重新組合是大趨勢，如這些年茶飲融合咖啡、烘焙等模式頻現，這是市場發展的必然，因為當供給足夠豐富時，單體產出會下降，為提升單體產出，增加多品類是必然選擇。

《中國企業家》：在當下的存量市場上，您會給正在創新的企業提什么樣的建議？

張鑫釗：首先要遵循“謀定而后動”的原則，比如，要進行有跡可循的創新，想清楚自己要做什么，而后通過與不同領域的高手、創業者、投資人的交流，獲取對消費者、品類和產業的洞察；第二是要躬身入局，特別是對致力于發展第二曲線或新業務形態的創業者來說，這不是將任務交給某個人去完成的過程，更需要創始人以適合自己的方式參與其中，投入足夠的精力和資源。同時，保持開放的心態至關重要，因為你在創造新事物時，不應被過去的經驗所束縛，特別是如果創始人之前非常成功，就很可能會過度依賴舊經驗。

總結一下，就三點：謀定而后動，躬身入局，保持開放心態。