文丨彭杰克

編輯丨趙磊

昨天，阿里巴巴公布了截至3月31日的2025財年第四季度及全年業績。上個季度，阿里營收為2364.54億元，同比增長7%；經調整EBITA（扣除非現金支出的經營利潤）同比增長36%至326.16億元。

看著還不錯的數據卻讓阿里美股開盤一度跌超8%。其中很大一個影響因素是，財報顯示，2025第四財季，阿里投資活動所用的現金流量凈額中，資本性支出為246.12億元，較上季度的318億元環比下降22.6%。

資本性支出被投資者視為阿里在AI領域投入的參考，單季度246億元的支出，遠不及阿里在上季度披露的“三年3800億投入”的均值。另外，大規模投入帶來的阿里云增速，也沒有達到市場預期，上季度助推阿里股價回升的AI敘事，這季度讓阿里栽了個跟斗。

而從全財年業績來看，2025財年，阿里營收9963.47億元，同比增長6%，增速放緩；經調整EBITA同比增長5%至1730.65億元，表現平平。

其中，對速賣通和Trendyol跨境業務的投入，雖然維持了業務的高增速，但并沒有換來阿里國際（AIDC）虧損的收窄，經調整EBITA為虧損151.37億元，同比擴大88%。

某種程度上，這是從“守成”到“創造”的轉型陣痛：AI和云業務的技術投入需要時間兌現，而電商基本盤仍需應對激烈的競爭。一邊要維持電商的造血能力，持續給新業務輸血；一邊要在花錢上打好算盤，投在真正能產生價值的領域，同時保持現金流健康度。

另一個重要轉變是，阿里在“一拆六”的兩年后，業務效率優化、向利潤看齊的階段已經過去，重新由“收縮”轉向“擴張”，按照吳泳銘的說法，接下來阿里將以飽和式投入的打法，聚焦于幾大核心戰役。目前來看，這幾大核心戰役起碼包括電商、AI和即時零售。

如何在“收縮”與“擴張”、“獨立”與“協同”間找到平衡，這是阿里目前最大的考驗，也需要更多的時間。

淘天造血能力依舊，兩個“新輪子”卻有點燒胎

在六大業務集團中，老選手淘天的表現仍是最穩定的。

在國補的帶動下，線上零售在今年一季度的收入增長普遍不錯。另外，為了改善營收，去年，淘寶先后面向商家推出“全站推廣”服務、收取基礎軟件服務費；前者打通自然流量和付費流量池，幫助商家提供更明確的ROI，后者根據交易確認狀態向商家收取0.6%的基礎軟件服務費。

在國補和提高貨幣化率的共同作用下，本季度淘天集團收入同比增長9%至1013.69億元，其中，客戶管理收入同比增長12%至710.77億元；利潤情況也有改善，經調整EBITA為417.49億元，同比增長8%，成為阿里國際、菜鳥、本地生活等幾大虧損業務的血包。

反觀上一季度作為新的“雙輪驅動”的阿里云和阿里國際，因為承載了過高的預期，這一季度被認為是表現平平。

這兩個集團是目前阿里的戰略重心，也是花錢最多、投入最大的兩個方向。本季度，阿里國際和云智能集團的高投入都換來了雙位數的增長。2025第四財季，前者收入同比增長22%至335.79億元，后者收入增長18%至301.27億元，其中AI相關產品收入連續七個季度實現三位數增長。

但這兩個輪子目前最大的問題是，燒錢擴張的效率在變低——一是增速提升的邊際效益下滑，增長沒那么快了；二是規模擴張并沒有帶來預期的明顯利潤改善。

●意大利那不勒斯火車站展示的貝克漢姆代言“國際版淘寶”全球速賣通廣告。圖源：視覺中國

阿里國際的季度虧損收窄了13%至35.74億元，這是得益于Lazada變現率和經營效率的提升，但從全年看，因對速賣通和Trendyol跨境業務的大幅投入，阿里國際年度經調整EBITA絕對值在六大集團中仍處于高位，虧損151.37億元，同比擴大88%，是除菜鳥以外，六大集團中唯一擴大虧損的。

而阿里云依托公有云業務的增長，經調整EBITA增長69%至24.2億元，增速表現雖好，但利潤率卻環比下滑了1.9%，換句話說，阿里云的利潤本應該更好。這也成為市場擔憂的主要原因。

此外，因跨境物流解決方案利潤下滑，菜鳥經調整EBITA下滑嚴重，2025全財年為3.02億元。本地生活業務的虧損也在擴大，高達23.2億，遠超去年平均6億的水平；而隨著外賣大戰的補貼持續，未來幾個季度本地生活的虧損幅度可能進一步擴大。

反倒比較邊緣的大文娛和N公司們，雖然不那么被重視，得自力更生，但都有穩健的利潤改善。

AI再造一個阿里，進度走到哪了？

阿里的新敘事中，AI是所有業務的引擎，從組織架構到業務轉型，阿里把AI看作最有力的武器。

短期內，AI必定是燒錢的。財報顯示，2025財年，阿里自由現金流為738.70億元，相較2024財年的人民幣下降53%，主要用于云基礎設施支出；今年2月，吳泳銘稱，阿里將加大在AI和云計算的基礎設施建設、AI基礎模型平臺以及AI原生應用、現有業務的AI轉型升級等三大方面的投入，明確的投入數字是三年、3800億元，平均下來每個季度超300億元。

毫無疑問，在AI戰略上，從重金投入到模型生態建設、現有業務轉型，阿里稱得上是步步為營。

首先便是對模型生態的構建，開源是阿里下的一步險棋。2023年8月起，阿里云相繼開源Qwen、Qwen1.5、Qwen2、Qwen2.5、Qwen3等5代模型，囊括了0.5B、1.5B、3B、7B、14B、32B、72B、110B、235B等全尺寸，大語言、多模態、數學和代碼等全模態。

●Qwen AI大型語言模型（LLM）用戶查詢流程圖在阿里云AI技術日活動上展示。圖源：視覺中國

這幾乎是將阿里重金投入后的成果不計回報地公開，唯一的反饋就是圍繞Qwen模型構建的開發者生態。據阿里披露，截至4月底，阿里通義已開源兩百余款模型，全球下載量超過3億次，基于通義千問的衍生模型數量超過10萬個，是全球最大的開源模型家族。

其次便是員工的“AI素質”。今年3月，阿里所有部門員工被告知，他們2025年的績效將通過如何利用AI促進增長來評估，淘寶和天貓在內的核心電子商務部門被鼓勵采用更多的AI技術；各團隊正在與通義千問的工程師密切合作，共同開發能夠提高效率和用戶體驗的功能。

更能被普通用戶感知到的是AI應用層，其中最為典型的是面向C端的夸克。3月13日，阿里宣布原來的搜索App夸克升級為AI旗艦應用，基于阿里通義推理及多模態大模型打造“AI超級框”，未來通義系列模型的最新成果都將第一時間接入夸克。同時，阿里還為夸克特設了CEO的職位，由阿里智能信息事業群總裁吳嘉擔任。

即時零售大戰，阿里的另一場硬仗

遠場零售業務增長放緩，期待通過即時零售用高頻帶動低頻，在這個思路上，同發家于貨架電商的淘寶和京東是一致的。而在今年開年，京東和美團之間的博弈點燃沉寂已久的外賣市場，淘寶閃購攜餓了么進場分羹，前者盤活基本盤，后者尋找新定位。同為阿里集團的孩子，淘寶和餓了么協同抵御外敵。

淘寶入局即時零售要從一年前說起。彼時，淘寶首頁改版，頂部灰度上線 “小時達” 一級入口，2024年7月，淘寶小時達入口在淘寶首頁全量開放。當時的小時達，更多的角色像是一個流量入口，集合了大潤發、盒馬、餓了么等多個內部業務，同時面向淘天所有品牌和商家開放，只要有本地倉、能滿足用戶的即時配送需求即可報名入駐。

今年4月30日，美團和京東之間的外賣輿論戰打得火熱，消費者和商家情緒升到一個峰值，餓了么官宣百億補貼，淘寶小時達升級成淘寶閃購，還加了個外賣標簽，和餓了么從商家到運力全面打通，奶茶免單活動進行得如火如荼，上線6天單日訂單量超過1000萬單，比京東努力兩個月的速度還快。

●五一期間，“餓了么”參展國際咖啡文化節。淘寶閃購聯合餓了么，迅速切入即時零售大戰。圖源：視覺中國

更進一步的是，淘寶閃購將與品牌商家城市倉、線下門店合作，打通天貓官方旗艦店和小時達的貨盤及價格，向用戶提供“電商低價，即時送達”的體驗。

5月15日晚的財報電話會上，蔣凡對阿里“百億投入”做即時零售的舉措作出解釋。他稱，阿里正將即時零售作為一項新的服務接入淘寶，而餓了么原有的商戶和物流體系成為淘寶發展即時零售業務的優勢，兩者的結合能夠在商業效率上取得平衡。

短期來看，淘寶閃購處于拉新狀態，通過補貼把原有的遠場零售用戶發展成為App內的近場零售用戶；長期來看，消費頻次更高的近場零售用戶將提高淘寶App的活躍度。

蔣凡稱，“在初步試驗的結果中，當用戶使用了淘寶閃購服務后，我們可以看到他的活躍度顯著提升。當然我們現在主要的階段性目標還是先把這個業務做好，我認為（近場零售）長期跟遠場電商還是有非常多結合的可能性的。”

過去，淘寶一直依賴外部流量，而閃購這一仗，是一個培育自身流量生態的好機會。但互聯網大廠們共同盯上的這塊大蛋糕，誰能分到最多還是個未知數。

分分合合，阿里要“重回創業”

2023年3月28日，深陷漫長低谷期的阿里進入“1+6+N”模式。

按照計劃，“1+6+N”模式下，云智能集團將通過向股東分派股息從阿里巴巴集團完全分拆并完成獨立上市；菜鳥和盒馬都將尋求各自的獨立上市；國際數字商業集團將尋求獨立對外融資。

兩年后，2025年5月10日，阿里露出重回“大集團”模式的苗頭——打通內網論壇，調整員工跨業務流動機制，重啟阿里文化，繼續做好510阿里日活動、阿里家書和年陳文化等文化儀式，啟動工牌煥新等，宣告“1+6+N”敘事逐步走向完結。

阿里當年的組織變革，是為了打破“大鍋飯”，誰家的孩子誰抱走，分家一方面可以讓各業務更獨立、更敏捷，另一方面可以從整體上降本增效，是一種在和平和收縮時期以利潤為先的做法。

從結果來看，“1+6+N”幫助阿里完成了業務聚焦和降本增效，但并沒有更敏捷地應對競爭和推動創新，反而讓整個公司上下更為保守，人心不穩，士氣低落。而此前敲定的三項獨立計劃也沒有完成，“1+6+N”模式的崩壞早早出現端倪。

變革當年的11月，蔡崇信、吳泳銘已接替張勇，阿里在財報中披露暫緩盒馬的上市計劃，不再推進云智能集團的完全拆分；次年3月，阿里又宣布撤回菜鳥上市申請并收購菜鳥股權。

而國際數字商業集團，阿里決策層也有新的安排。2024年11月21日，阿里宣布成立阿里巴巴電商事業群，全面整合淘寶天貓集團、阿里巴巴國際數字商業集團以及1688、閑魚等電商業務，形成覆蓋國內外全產業鏈的業務集群，蔣凡擔任阿里巴巴電商事業群CEO。

回頭來看，成立新的電商事業群的舉措，幾乎是阿里放出的關于打破分拆模式的明顯信號，這項把國內外電商業務整合的決定，讓“1+6+N”名存實亡。

●“510阿里日親友開放日活動”，剛剛落成的“湖畔小屋”，吸引了大量阿里員工和親友前來參觀。圖源：視覺中國

而到今天，完全打破分拆模式，也是新形勢下的需要。蔡崇信、吳泳銘接手阿里后的兩大戰略重心“用戶為先、AI驅動”，前者立足原有的電商核心業務，與拼多多、抖音、京東甚至是美團打擂臺；后者則押注AI技術革命，以長期主義的心態加大投入、搶占先機。

不管是即時零售戰場，還是AI的大規模投入，都需要用全集團之力應對。

按照吳泳銘的說法，接下來集團將以飽和式投入的打法，聚焦于幾大核心戰役。這幾個關鍵戰役將由多個業務方參與，發揮各自優勢和長項；會選擇長期和全局的價值而非短期局部價值，以全局價值最優來制定集團各業務的協同策略。而阿里人要以重新創業的精神來對待接下來的戰爭。

吳泳銘提出的“飽和式投入”本質是戰略聚焦：在電商、AI、即時零售三大戰場集中火力，犧牲短期財務彈性換取長期競爭壁壘。但市場更關注的是，重歸“大集團”模式能否真正解決兩大矛盾——AI投入的短期陣痛與回報周期的沖突，以及多線作戰下資源分配的效率損耗。

至少，對于阿里來說，那個需要低調、內斂、謹慎的時代結束了，它需要再次展露自己的鋒芒。

參考資料

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