進軍國際市場，是匡泓接班過程中最關鍵的一步

文｜《中國企業(yè)家》記者張文靜

編輯｜米娜

圖片來源｜受訪者

匡泓是2012年開始接班的。那時他從澳大利亞一所大學畢業(yè)剛半年，原本計劃留在澳大利亞發(fā)展，卻接到了父親的電話。

匡泓的父親匡優(yōu)新白手起家，1987年憑借200元資金啟動創(chuàng)業(yè)，2003年正式注冊無錫星億智能環(huán)保裝備股份有限公司（簡稱“無錫星億”）。

目前，無錫星億主要產(chǎn)品有塑料電鍍生產(chǎn)線、五金電鍍生產(chǎn)線、水處理設備、廢氣處理設備、自動轉(zhuǎn)運及倉儲系統(tǒng)等，產(chǎn)品應用于汽車、航空航天、工程機械等領域，年營收約5億元。

在電話里，匡優(yōu)新告訴匡泓，當初創(chuàng)業(yè)的200元啟動資金中，有100元是匡泓出生時村里給的隨禮——也就是說，匡泓剛出生就參股了，擁有公司50%的股份，“因此必須回家接班”。

匡泓拗不過父親，決定回去試試。2012年，匡泓回到公司，花了幾年時間將生產(chǎn)、采購、管理全面整頓了一遍。2015年，他開始帶隊進軍國際市場。2018年至2019年，他開始全面接管公司。

不過，近兩年，匡泓又將父親“返聘”回了公司。他發(fā)現(xiàn)，制造業(yè)很多二代不愿接班或接不了班，以至于這個產(chǎn)業(yè)還在市場跑動的，都是65歲至90歲的前輩，這讓他在談生意時遇到一些挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在，父親專門負責國內(nèi)部分老單位、客戶的洽談；他自己則負責外資企業(yè)、國外客戶及新客戶的拓展、維護，以及公司管理。

回顧過去13年的接班經(jīng)歷，出國開辟新市場被匡泓視為接班最關鍵的一步，“是公司權力更迭的標志”。

以下為無錫星億總經(jīng)理匡泓自述（有刪減）：

整頓采購，成本降了30%

我在接班過程中遇到過種種困難。

父親是典型的銷售型人才，在管理上相對粗放。我回來后遇到的最大問題，就是管理上看不下去。細節(jié)上各種各樣的漏洞，看得我頭皮發(fā)麻。

回公司第一天，我滿懷雄心壯志下車間，看到七零八落的工位，到處都是安全隱患，于是召集班組長開會，一位班組長過來沖我說，“你算哪根蔥！”

那時候，公司里親戚和老員工多，他們都是看著我長大的，甚至還記得小時候我搗過的亂。當我要去指揮他們的時候，他們就會想：一個沒斷奶的孩子，憑什么過來管我？這是我遇到的第一個挑戰(zhàn)。

第二個挑戰(zhàn)就是，我的想法要落實下去很難，除非有足夠的證據(jù)和嚴密的邏輯來證明我的方向是對的，去說服父輩，獲得父輩的支持。

初期我在管理車間的時候，先跟著工人學或者自己做，觀察他們平時的干活方式，再把流程做好。當時，我列出了很多問題，比如安全問題、材料浪費、東西找不到，并提出了解決方案。但即使我獲得了父親的支持，到真正實施時，最終只能落地20%。

二代前期要先學，多去外面看看，掌握自己的資源。接班之初，父親也會讓我參加很多商會活動，包括車間參觀等，我覺得很有必要。

在有足夠的情報、辦法，以及有執(zhí)行力的人和團隊的情況下，再動手整頓，才有效果。否則，盲目沖動地與老員工、主管吵架，不僅引發(fā)矛盾，還會打草驚蛇。

當人、思路、方向確定好后，接下來就是體系化建設。我們是行業(yè)里最早在管理系統(tǒng)、流程上變革的企業(yè)，當時在國內(nèi)甚至找不到相匹配的供應商。

管理系統(tǒng)不是簡單的技術命題，更像是發(fā)生在車間里的微觀革命。我們遇到了種種阻力，“斗爭”持續(xù)了整整4年，老員工、各個部門的主管都是“斗爭”中的一環(huán)。

那時，我想造BOM單（即物料清單，是描述產(chǎn)品、成品或半成品由哪些零組件或原料構(gòu)成的明細表，包含每個元素的名稱、數(shù)量、規(guī)格等信息）是很難的。上一代的人很難理解，零件用名字也可以，為什么一定要有編碼？用了編碼，還要用系統(tǒng)，更要增加人力和成本。

最初，我決定給近萬個零件編號的時候，父親就拍著桌子怒吼：“我少了編碼，廠就開不了了？”不過后來，標準化做出雛形的時候，他也贊不絕口。

我們用3個月完成了一場“命名革命”。真正的挑戰(zhàn)不在于給零件編碼，而是給30年積累的“土話”建檔、定標準。它像一面照妖鏡，照出了傳統(tǒng)工廠最隱秘的傷口——龐大數(shù)量的賬物不符。

這是個長期的過程。在這個過程中，我慢慢培養(yǎng)起自己的人，執(zhí)行和完善流程。我們發(fā)現(xiàn)很多漏洞，有員工把公司東西偷賣出去；也有同一個貨品，供應商換個名字，價格就漲了三四倍。有人曾警告我“水至清則無魚”，但漏洞層出不窮，錢隨隨便便就流出去了。

我整理倉庫時還牽出了采購問題。我發(fā)現(xiàn)入庫單上價格有差異，又聽到了員工間的竊竊私語——“這個貨跟上次一樣，怎么價格高了？”“這個廠家的東西質(zhì)量那么差，為什么還一直買？”

我越聽越心驚，按照倉庫分類通過網(wǎng)絡、電話、經(jīng)銷商詢價，又通過朋友公司名義詢價，發(fā)現(xiàn)零售價格比我們集采的便宜一半。后來，我發(fā)現(xiàn)我們前十采購量的供應商都有問題，其中還涉及到親戚。我花了一年時間整頓采購。

我剛進公司的時候，公司扣除采購、人工、貸款利息等各類成本，還在虧損。解決完采購問題，采購費用降了30%。

一代跑得勤，做事真誠，把很多時間和精力用在銷售上，但要找到一個值得信任的、可以做好內(nèi)控的人，很難。我們花了5年時間，才讓這些問題得以呈現(xiàn)、解決。

最關鍵的一步

進軍國際市場，是我接班過程中最關鍵的一步，也是企業(yè)權力更迭的標志。

我認為，一代的腳步只適合學習，不適合超越。比如我父親，在我們行業(yè)其實已經(jīng)達到相對較高的高度，與其去超越他，不如建立自己另外的“山頭”。

這個“山頭”，并不是說一定要另起爐灶，而是指在某一個角度，或是技術，或是市場，或是供應鏈等等，展現(xiàn)自己的能力，繼而主導整個公司。我選擇出海，開辟屬于自己的新戰(zhàn)場。

出海，并不是盲目的選擇。當時我們在國內(nèi)做設備，一些外資企業(yè)已經(jīng)在陸續(xù)買我們的設備，且頗多好評。而真正開啟出海，是基于我對這個行業(yè)的認知和評估。

當時我預測，中國汽車行業(yè)5年后會面臨前所未有的挑戰(zhàn)。那時汽車行業(yè)還處于上升期，大家都覺得不太可能，后來事實驗證了我當時的預測。

我喜歡科技類的東西。那時，我研究了埃隆·馬斯克的一些講話，后來馬斯克宣布公開他所有專利時，我就覺得油車未來會慢慢弱化。再看汽車內(nèi)飾和外飾，越來越簡化。顯然，汽車市場很快就要面臨洗牌。

同時，我們的客戶在批量擴張、投資設備，最終一定會飽和，飽和之后怎么辦？我們只有去找高端客戶，把自己的門檻和水平提升到世界級，才有競爭力。

大約在2015年，我在一次行業(yè)展會上面向十幾個國家的供應商和客戶，用中英雙語做了一場演講。

同臺演講者都講的是中文，只有我用中英雙語，因此獲得了現(xiàn)場很多外國人的認可。我就順桿爬，說“到時候出國去拜訪你們”。他們沒想到，后來我真的去了，慢慢建立了聯(lián)系。

我從車間抽調(diào)了3名技術骨干，還招聘了包括英語文案、報關、技術消化等跨境突擊隊，2015年開始出國，跑國際市場。

在2016年和2017年跑了很多國家后，我們與其他國家同行一起成立了一個行業(yè)國際聯(lián)盟，包括6個國家的合作伙伴，互相合作，進行資源互換，實現(xiàn)共贏。所以即使在疫情期間，我們也依然能接到國外的訂單。

到現(xiàn)在，我們已經(jīng)在德國建立子公司，產(chǎn)品出口超10個國家。開拓海外市場的過程非常艱辛，我經(jīng)歷過種種危險，但收獲也是無法言喻的廣闊。當然，我在歐洲成立子公司時，也會遭遇一些打擊。但出海過程中，平等、不卑不亢的心態(tài)很重要。別人做得好，我愿意謙遜地學習，但不代表別人高人一等。

2020年以前，高峰時，我們有90%的銷售額來自海外。現(xiàn)在國外銷售額占比約為60%。

雖然外部環(huán)境越來越復雜，但從我的角度來看，“走出去”這件事不容置疑。外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，只能在消費品、大宗商品交易領域?qū)崿F(xiàn)，制造業(yè)必須“走出去”，不“走出去”，成本每天都在漲。

其實從制造業(yè)來看，國際市場并沒有那么不樂觀。我們的海外訂單，都是現(xiàn)金結(jié)算，沒有承兌，價格好，且毛利高。

而在企業(yè)內(nèi)部，在我做國外市場后，我父親就沒有辦法參與討論或者做決策了。我做出決策，向他分析，他只說，“行，聽你的。”

給一代“畫大餅”

代際溝通是二代接班普遍會遇到的問題，溝通是最難的。最開始，我和父親的理念、思路發(fā)生碰撞的時候，吵得很兇。

通常，我把我的想法提出來，把產(chǎn)生后果、實施方向、潛在風險、路徑都想好了，告訴他，他會簡單地說，不行。我問為什么，他就說，你不要問，就是不行。其實很多時候，他是從這么多年的經(jīng)驗中得到的結(jié)論，但他解釋不出來，我們就開始吵。

溝通方式非常重要。接班前期，給一代“畫大餅”能更好地促進交流——首先，我覺得這個行業(yè)很好，你創(chuàng)業(yè)很不容易，我希望可以接班；其次，我現(xiàn)在遇到了困難，想到了解決方案，你幫忙看看行不行；最后，如果行，我需要他在哪些方面提供支持。當然，同時要告訴他風險，讓他知道風險在可控范圍之內(nèi)。

大部分一代創(chuàng)業(yè)能成功，就是因為他們擁有不怕輸、往前沖的“一根筋”精神，且有這種執(zhí)拗精神的人，通常有保護欲。

要應對父輩的執(zhí)拗，不能跟他們硬剛，而是要告訴他：我的痛點在哪里，我需要你的支持和保護。如果直接告訴他“我發(fā)現(xiàn)企業(yè)有多少問題，一塌糊涂，必須要這么做”，他們多半會直接甩給你一句：“你懂什么？”

我在內(nèi)部整頓，為什么能推動下去？就是因為有父親的全力支持。我在前期做了很多功課，調(diào)研、找短板、列舉證據(jù)，讓他心服口服，然后告訴他，我們所遇到的問題及解決方案，并給他展示成功案例，就相當于PPT銷售。

其實一代企業(yè)家很愿意接受PPT銷售——故事講得“圓滑”，找到他的痛點的同時，講出方案。

不過，最終一代是否會完全支持，還要看他是不是非常強勢的人。如果一代很強勢，會自然而然認為二代什么都不懂，更不會聽取二代的任何聲音。

我父親一直很認可我。我在大學學完營銷和人力資源兩門課的時候，寫了一份3000字的管理建議給他，那時候他就暗暗存了讓我回來接班的想法。

大學畢業(yè)前，我和父親交流不多，很少能見到他。我剛回公司的時候，有一段時間會經(jīng)常埋怨，他也覺得有所虧欠，經(jīng)常與我談話。

我在每個階段都會對他有新的理解。最早的時候，我不理解他為什么對所有人都那么好。

父親白手起家，剛創(chuàng)業(yè)的時候很艱難，接不到項目。他好不容易聽說有單子可以做，就借了5000元錢請別人幫忙，沒想到被對方私吞。我父親欠了巨額債務，覺得天都塌了。

2017年，對方遇到難處，找我父親幫忙，我父親仍然幫了。我非常不理解。他告訴我，多站在對方的角度去考慮事情。“當初他選擇私吞這筆錢，或許有他的難處。我們不做落井下石的人，與其把他推下深淵，不如在你力所能及的時候雪中送炭。”

那次與父親交流后，我慢慢理解他——他一直以利他的心態(tài)做事。

后來，在處理事情的時候，我也會學習他，更多地站在別人的角度去考慮事情。我漸漸發(fā)現(xiàn)，激進的處理方式有時候反而帶來更麻煩的后果，更消耗精力，不如在可控范圍內(nèi)，用和善、友好的方式解決問題。

接班前幾年，我一直后悔做出這個選擇。但現(xiàn)在，我覺得接班給我?guī)砹司薮蟪砷L。我也會感到自豪——我們從200元起步，發(fā)展到今天，成為行業(yè)中唯一一家到德國開設子公司，同時出口這么多國家的民營企業(yè)。

二代要接好班，除了二代自己，一代的支持是最重要的。當一代支持，二代愿意接班，又愿意學習時，這個事基本上能成。不過，二代不必急于求成，在多認可、理解一代的情況下，先韜光養(yǎng)晦，謙遜地學習，再慢慢做事，關鍵是找到自己的特點和優(yōu)勢。